数说,字数与字符数的区别？在word文档所说的不少于几千字，是指

如说了字？

第一种办法出单间（例如1分钟）了多少字（音节），再乘以说话间，算出总共说了多少字（音节）。

第二种办法，利用录音，数出一段时间内说了多少字（音节）。如果除以时间（分钟数），即是说话速率（音节数/分钟）。

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下面是更多关于数说的问答

用数字说什么东西呢？你表述的不是很完整 HR用数字说话 向战略

文： 来源：人力资源 点击：10365

WEB2.0时代的到来，化进程的加快，劳动人口的变化，金融危机的影响等等因素，昭示着变革时代的到来，人力资源管理遇到了前所未有的挑战，同时也迎来了前所未有的机遇。

　　日前，国际人力资源信息化协会委员会成员、被《计算机浪潮》杂志评选为"IT 领域的十大杰出女性"、获得国际人力资源信息化协会（IHRIM）终身成就奖的甲骨文公司人力资源管理院士Row Henson女士到访中国进行调研，就Oracle在中国的业务发展以及HR如何应对当前的变革等问题，约请本刊记者对其进行了采访。

　　《人力资源管理》：请你结合在世界各地了解的情况和人力资源发展的趋势，谈一谈当前人力资源管理主要面临哪些问题？

　　Row Henson：我在甲骨文战略部门工作，主要是要看一看市场有哪些变化，以及要对我们的产品做哪些调整。我在世界各地出差旅行中了解到，人们在过去18个月当中谈得最多的，首先是经济的放缓，这在美国比在中国更为严重，现在我们很高兴地看到经济正在复苏；第二个就是全球化的影响越来越大；第三个就是劳动力大军的构成情况。这些对于人力资源将会产生重要的影响。

　　刚刚进入到2010年，我们已经明显感受到劳动人口的数量在下降，一些制造业集中的地方出现了严重的员工荒。甚至有人预测，两年之后中国的人口会出现负增长。作为人力资源的从业者，我们面临着明显不利的趋势是，第一个是新增的劳动力人口在下降，第二就是受过相应教育的人的技能的缺乏，再加上老年人、中年人和25岁以下的年轻人，一代人和另一代人的做法完全不一样，这些都对人力资源管理带来了挑战。

　　《人力资源管理》：面对这些挑战，人力资源管理者应该如何应对？

　　Row Henson：现在的人力资源正在从行政管理摆脱出来，更加关注战略，成为企业的战略合作伙伴。人们不再把员工看成是人或者是资源，而是看成人力资本，看成是利润的中心，而不是成本的中心。但是，实际上在相当多的企业当中，人力资源的大多数时间还都是放在如何记录档案、如何进行行政管理方面。

　　我们首先要做的就是通过更好的使用技术，保证记录档案的准确性，帮助人力资源减少行政管理方面所用的时间，这样他就可以把更多的时间花在战略问题上了。

　　HR首先得了解现在的员工具有什么样的技能，要了解企业将来需要什么样的技能，以及我们希望未来的员工具有什么样的能力，我们把它叫做能力管理。企业利用这些核心的信息，对整个员工队伍的寿命周期进行管理，制订一个计划，并对这个计划进行及时的评估和发展，奖励在这个计划当中成功的员工。结合现在我们所面临的挑战，就是当经济出现衰退必须进行裁员的时候，我们是否知道要留住谁、要裁掉谁，是否知道绩效最高的人是谁，是否知道这些人在短期和长期能给我们带来什么样的价值。如果我们能够了解在未来的10年当中，我们有多少员工会退休，并且了解现在有多少员工是50岁以上，10年后会退休，现在在什么样的岗位上，具有什么样的技能，这样我们就可以建立一个职业生涯发展计划，从今天开始培养他的敬业度。我们研究发现，如果员工了解自己的绩效评估的结果，也了解自己给公司带来的价值是什么，公司对他的预期是什么，这样他的工作就会更加的成功，而且他对企业的敬业度会增加。

　　《人力资源管理》：无论能力管理，制订计划，还是预测将来的员工变化，这不仅工作量、工作难度会增加，而且工作的信度和效度也难以把控。信息化系统能给他们有什么具体的帮助？

　　Row Henson：我们完全可以通过很多工具来实现这一点，比如说人才的管理、招聘，管理电子学习和发展，职业生涯规划等等员工队伍的分析软件。但是不少企业的人力资源系统往往是各自为政，有管招聘的，有管薪酬的，也有管电子学习和发展的，这些系统相互之间没有沟通和联系。而人力资源的从业人员都知道，单独进行一个流程是非常困难的。绩效评估应该与学习和发展相挂钩，学习与发展应该和职业规划相挂钩，绩效评估也应该和薪酬相联系，等等，这些程序都是应该相互联系的。

　　因此，一体化的人才管理系统非常关键。它不仅非常有效、非常高效，而且成本也非常低。因为如果是单独建立各自为政的系统，再在系统之间建立联系，比建立一体化的人才管理系统的成本要高得多。

　　《人力资源管理》：我们知道人才是企业发展的关键，但对人的投资收益率怎么衡量出来？究竟能给企业带来什么价值？因为无法量化，可能导致许多企业并没有在实际上真正重视人力资源。

　　Row Henson：你说的对。我们一直讲人是一种资本，但是如果我们不能衡量出这个人力资本的价值，那就是空谈。如果你是企业的财务官，你首先关注的资产往往是那些实体的能够摸得到的资产，比如说一座厂房的价值、一张桌子价钱等等，这在会计系统中叫做固定资产。如果和企业的CEO进行沟通，或者看他们年报的时候，他们往往会说人是我们的资产，但实际上他们并不把人当成一种资产来衡量，而往往是计入到成本里面。

　　在人力资本的管理当中，我们希望把人当成人力的资本，是一种资产，而不是成本。因此，我们开发了很多的技术和工具，能够根据现有员工的信息来衡量人力资本对于企业最终的利润会带来什么样的影响。

　　在信息方面，我们往往所关注的就是自己对信息的搜集、发布，提供一些人员的报告，以及员工流失的报告等简单的内容。这份报告能够带来的价值是有限的。我们对信息进一步的处理，达到的第二个层次，就是使用记分卡，它能够使人力资源和业务的负责人很容易地每天都掌握人力资源的表现情况，以及对企业的贡献。我们越往上走，对于信息的处理层次就越复杂，给企业带来的影响也会越增加。第三个层次就是使用非常关键的分析工具。这些工具不需要专门的人去做，而是嵌入到企业的业务流程当中，自动就会弹出来。也就是说，把现有的数据和信息都收集起来，放在系统当中进行建模，然后预测未来的这些趋势。比如人员流失率，如果你能够知道它产生的原因和模式，预测将来的人员流失情况的话，那你就可以有效阻止事情往不好的方面发展，对企业带来很好的影响。

　　当然，投资于技术不仅仅是表面上看起来很好，最终也能够带来员工绩效的提升和企业利润的增加。《哈佛商业评论》杂志通过调查发现，那些投资于技术的公司的整个利润比不投资于技术的公司高40%.

　　《人力资源管理》：随着Web2.0时代的来临，信息交流越来越畅通，员工互动越来越便捷，生活方式的转变势必影响到工作方式的转变，即将或已经对人力资源管理带来变革的同时，是不是对人力资源管理系统也提出了更高的要求？

　　Row Henson：是的。过去10年是因特网发展的10年，十年前我们是Web1.0，现在正在向Web2.0发生转变。

　　在从Web1.0向Web2.0转变的过程当中，人们的工作方式也在发生变化。过去我们坐在办公室当中朝九晚五，现在可以在任何时间、任何地方用任何工具来进行工作，甚至在飞机上也可以上网了。不仅做事的方式在发生变化，而且做事的人也在发生变化。过去我们所需要的是技能并不很高的劳动力，现在需要非常高技能的人力资本。

　　我们看到，技术的变化、工作空间的变化以及工作人员的变化，对人力资源管理都会带来很大的影响。要求我们的人力资源管理系统更加灵活，随时都可以进行调整，很容易的应对变化。而且系统应该是协作式的，能够把内部的信息和外部的信息结果起来，产生一个结果，应该是一个全球化的平台，而且必须是高效的，节约成本的。

　　比如现在在环球公司的人力资源部经常会发生这样的事情，即如何能够增加员工和管理层的互动，以及如何增加员工的可见性。我们现在开全员大会或许是用网络转播的形式，将来可能就会建立互动的博客，随时都可以更新公司内部的最新信息，方便员工之间进行沟通。

　　再比如对员工的培训、学习，过去是在教室里培训，或者在外部使用电子学习，现在我们希望能够在员工需要的时候，给他提供及时的信息，更加鼓励非正式的培训、非正式的学习。像25岁以下的这些人员，他们上过大学，但同时也要进行网络的学习。我们还需要考虑如何把社区网络带到工作的场所当中。

　　《人力资源管理》：中国企业目前的现状是大多数高层都是从财务、销售或者市场部过来的，HR出身的在高层里面占比很少，所以HR在组织内的声音往往不高。你认为这是什么原因所致？

　　Row Henson：这并不是因为人力资源人员本身缺乏相应的技能和知识。一般的，财务高管和营销高管向CEO做汇报的时候，他会提供很多具体的数字，比如投入多少钱可以带来多少的回报等等。而人力资源到CEO面前去介绍自己的业务计划时，只会说这个钱投入之后会对企业带来什么，但是没有具体的数字来证实自己的观点。

　　叶天禄：我来补充讲一下。最高管理层通常主要看两个人的汇报，一个是销售，他通常会告诉CEO，到现在为止我已经完成了多少任务，还差多少， 这些是CEO很想听的；另外一个是财务，他会告诉CEO，我们未来可以做什么事，需要增加多少成本。他们都有一个数据。HR以前最大的问题就是不能够提供一些量化的数据给CEO，所以CEO对他们不感兴趣。

　　《人力资源管理》：对于HR得不到高层重视，有些人将此归结为HR本身没有把工作做好。你认为怎样才能改变这种情况呢？HR应该如何做？

　　Row Henson：有些企业现在的做法就是让业务部门的人来从事人力资源管理，我在香港参加相关会议时了解到他们也有这样的趋势。因为他们发现更容易教会业务人员如何去管理人力资源，而不容易教会人力资源的人如何去了解业务。

　　我们Oracle有一个战略委员会，是由汇丰银行等全国各个行业的25家公司人力资源负责人组成的，都是我们的客户。我们一同讨论人力资源相关的战略问题，包括一些现在人力资源不是特别擅长的技能，比如如何理解企业的需要、理解企业的提升力等。很多HR可能非常了解与人力资源相关的问题，但是不了解如何把人力资源的这些目标和企业的整体目标协调一致。所以在我们的战略委员会当中讨论，人力资源要想不断的发展，改善整个行业的状况，就需要不断地完善自己的技能，能够更善于解决问题，善于合作。同时，人力资源要能够证明对人力资源的投资给企业带来的价值，能够将企业的生产效率提高多少，能够给企业增加多少利润，这个数字往往很关键。

　　叶天禄：有一个我们客户的例子，是大陆一家很大的保险公司，他们要全国所有的销售人员快速地学会一个新产品的使用，原来需要6个星期，使用E-learning之后只需要3个星期，而且可以把新的营业额提高25个百分点。怎么算出提高25%？因为系统可以把这些东西关联起来了。他们的企业要去国外发展，CEO很关注的问题就是，如果去国外发展，未来3-5年我需要什么样的人？需要多少人？成本是多少？以前如果没有这一类分析的系统，很难回答这些问题，但是现在HR就可以回答这些问题，就可以越来越得到重视。

　　Row Henson：我们一个基本的想法就是减少人力资源日常的行政管理工作的时间，使其有更多的时间来进行战略的思考。当然有些人可能永远也不适应战略的思考，将来在人力资源部可能够会没有这些人的职位。但是人力资源是需要不断地发展自己，增加自己新的技能，使得自己能够进行战略的思考。这非常重要！

　　《人力资源管理》：可是，当这些系统把HR从大量繁杂重复性的行政事务中解放出来去参与企业的战略时，他们怎么参与？具体做什么？怎么做？

　　Row Henson：人力资源可以花更多的时间去了解企业的需要，了解企业的生意，及时调整人力资源的政策和自己的工作方法，帮助每个员工能够自动去实现公司的目标。比如绩效评估，以前是粗放管理，对所有员工都是按同样的标准来进行衡量，现在如果花更多的时间对此进行更加的细化，针对不同岗位的人有不同的评估标准，就能够衡量出这个员工在这个岗位上能够给企业所带来的具体价值。这说明，如果人力资源不是把时间花在行政管理方面，而是花在对自己的政策和做法进行更加的细化，使其能够为企业带来价值，将来要作为业务部门的合作伙伴，能够帮助企业的发展，就会对企业最终目标带来更大的贡献。

　　比如人力资源规划，不仅要弄清楚企业有什么样的员工，他们有什么样的技能，还要预测到5年后，公司将需要多少人员，需要什么技能的人员，怎么得到这些人员，通过市场招聘还是通过内部培训来使得我们的员工在5年后能够适应岗位的需要等，这需要提前做好战略思考。

　　比如企业的私人计划。你应该了解哪些人才可能会离职，哪个领导什么时候要退休，你需要制订相应的计划，使得候选者能够发展他的技能，能够胜任将来的岗位。

　　再比如，领导人计划。企业将来哪些岗位需要什么样的领导，现有的候选人缺乏什么样的技能、缺乏什么样的知识，怎样对他们进行培训，使得他能够具有这些知识和技能。

　　诸如此类，都是HR需要做的战略思考。而先进的自动化的信息系统可以为他们提供很多帮助。

　　《人力资源管理》：但是，不同的地区有不同的文化和管理，如果购买这些管理软件，国际品牌和本土品牌相比，哪一种更适合中国企业的文化和管理环境？

　　Row Henson：在过去的20年当中，我们一直致力于两点，一方面是能够把全球的最佳实践放到我们产品当中，另一方面是根据每一个国家的具体需求进行相应的调整，使我们的系统适应不同的文化。所以我们的用户能够遍及200多个国家和地区。

　　《人力资源管理》：很多的中国中小企业根本不打算成为全球性企业，Oracle这种为全球企业提供产品的软件对他们有意义吗？

　　Row Henson：在过去的几年我来过中国三次，我了解到许多的中国企业，虽然不打算成为国际性的企业，但他们仍然希望能够遵循全球最佳的实践。因为即使是本地化的企业，也要和全球的企业争夺资源，这些资源不仅包括物质资源，而且包括人力资源。

　　比如刚刚讲到技能短缺，如果有些技能在中国有，在其他地方没有，那中国企业的人力资源就要面临外国企业的争夺，如果自己不能把人力资源管理好，刚才所说的25岁以下的人员将来就会流失到外国的企业当中。

　　当我们遇到危机的时候，有些企业采取裁员等短期的做法，但是我们应该采取更长期的做法，要了解自己短期内产生的这些行动对于企业的长期会带来什么样的影响。就像购买一个人力系统的时候，你不仅要考虑购买时候的成本有多大，还要考虑会不会满足长期的需要，能不能随着企业需求而发展。我们不仅把人力资源的最佳实践嵌入到应用当中，而且所有应用都是基于那些非常优秀的技术。我们Oracle的一个长项就是非常善于快速跟上技术的发展变化。

求采纳为满意回答。 理论上是限制1500字，不会码那么多吧。但如果把长篇文字复制放进去的话是不行的

：WORD 2007

一、在说明WORD里字数和数的区别之前，用户需要解以下的几个概念，这样可以帮助用户理数和字符数的含义。

1个汉字或者1个大写英文字母或者1个中文标点符号=1个字符

1个小写英文字母或者英文标点符号要分为两部分来看：

1、当文档里只输入1个小写字母或者1个英文标点符号时，默认字数为1。

2、当超过2个小写字母或者2个英文标点符号时，规律如下：

在英文输入法状态下，即半角状态下，2个小写英文字母（英文标点符号）的字符个数=1个大写英文字母（汉字）的字符个数。

二、以上可以举个例子来进一步说明WORD里字数和字符数的概念：

1、这里输入“百”字，显示的字数是1。

因为1个汉字=1个字符，所以这里字数和字符数都是1。

2、输入大写英文字母“A”时，用户可以看到字数和字符数是1。

遵循1个大写英文字母=1个汉字=1个字符的规律

3、输入1个小写英文字母，因为小写字母a从实际情况来看，并没有满足1个字数的标准，因为按照常规标准，1个汉字相当于2个小写的英文字母，也就是说2个小写的英文字母，字数才是1。

而这里显示字数1，也就是说当字数小于1时，默认为1，也即WORD输入文字时，最小的字数个数默认为1。

4、这里为了进一步验证第3步的说法，继续输入2个小写英文字母举例，这里可以看到字数为1，也就是说2个小写英文字母=1个汉字。

字符数：2，就是2个英文字符个数。

5、中文标点符号：中文标点符号相当于1个汉字，1个汉字=1个字符。

6、英文标点符号：

当输入1个英文标点符号时，根据第3步所说的，WORD里输入文字后，默认字数的最小个数为1。

当输入2个英文标点符号时，英文的标点符号相当于2个小写的英文字母，也就是说2个英文标点符号相当于1个汉字，所以字数是1，字符数是2。

三、WORD文档一般说的不少于几千字，指的是字数。

word文档有字数统计 一 班组长对管理解

这首先要从什么是管理的概念说起，通常，管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制等的管理职能，协调运用人力、物力、财力、信息等资源达成企业最终目标的过程。

从另外一个角度，我们也可以这样理解：

管是由“竹”+“官”组成，表示管理需要鞭策，需要权利。理，在企业里，是指“法、理、情”，法代表的制、操作程序、作业标准等，理代表合理、道理，情代表情面或态度。

综合起来管理的意思就是运用我们的权利，依据的合理制度与员工的态度，适当的鞭策我们的下属来达成企业的目标。

二 班组长的角色认知

从上节可以看出，管理的最后功能都是达成企业的目标。那么我们生产型企业它的最终目标又有那些呢？我们可以从CD来做分解。

（uality）:品质，它是企业的生命，没有品质，就没有企业的明天，班组长要领导员工按时按量的生产高质量的产品而努力。

C（Cost）成本：管理者应在满足产品品质的前提下努力降低成本，包括原材料的节省，能源的节约，人力成本的降低等，以利于场更好的竞争。

D（Delivery）交期：包含着效率，不断提高效率，缩短交货周期，达成客户的快速交货期望。

S（Delivery）安全：是我们企业管理人员的责任，保证员工的生命、健康安全，保证企业的财产安全，不仅是我们的企业责任，更是我们的社会责任。

M（Delivery）士气：员工的士气是以上CDS的基础，员工士气的高低，直接影响我们最终目标的达成。

我们班组长，必须围绕这些目标，坚定不移的开展具体的工作。这些具体的工作根据的性质有不一样的具体要求。实际上就是我们常常会用到的班组长工作执掌

归纳起来，班组长共有九重角色领导者：带领自己的下属，迎风破浪，排除一切万难，达成企业目标。

1.监督者：对下属的工作，进行适当的监督与考核。

2.传播者：上情下达，下情上达，传达工作资讯，让上下级随时了解必要的信息。

3.协调者：协调同事之间，下属之间的工作与任务。

4.训练者：给予下属必要的训练与指导。

5.执行者：强烈的目标导向与行动力，不仅将工作做完，而且要做好。

6.支持者：对上级工作的支持，对下级精神上给予鼓励。

7.典范者：以身作则，展现个人魅力，正确的影响下属。

三.班组长的管理原则

凡事都有规范，班组管理也不例外。班组长的管理依照以下24个原则进行，你将不会陷入管理的误区。

1.自我反省原则：每天给自己留一些时间进行自我反省，检讨自己一天的行为那些是需要进一步努力的与改正的，那些是以后不可以再做的，那些是做得好要加强的，这样可以很清晰的认识自己，取长补短，在今后的工作中能更上一层楼。

2.不抱怨原则：抱怨是指以抱怨被人获得理由来逃避责任，抱怨不会带来任何有建设性的东西，只能降低解决问题的可能性，从而使我们越来越平庸。

3.不轻易说不原则：当我们说不的时候，通常机会就与你擦肩而过，机会向来不会以光彩照人的形式出现的，它来到时通常伪装成不幸或失败的样子.

4.创新改善原则:大多数人的都愿意维持现状不愿改变，而没有改变，就没有创新与改善，就没有进步，不管是人还是事！

5.承担责任原则：当我们把责任推给别人的时候，通常我们把更高的职位与薪水也拱手让人了。记住，球落在你的脚下，不要再踢出去，你就是接住球的人。

6.强烈目标导向原则：当我们有一个很清晰的目标，并开始行动，你离成功就不远了。首先要有清晰的目标，其次要围绕这个目标采取行动，否则目标也只是空谈。而强烈的目标导向更是说明了一种心态。他失败者招借口，成功者找方法。

7.积极，不越权原则:积极但不添乱，主动但不越权，到位但不越位。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见，不能唯唯诺诺，四平八稳，在处理与上级关系时要克服三种错误认识，一是上级说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任。而是明知上级决策有问题时闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话。三是自视高明，对上级的思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，班组长的积极主动，大胆负责必须考虑维护到上级的权威，维护班组的团结，不能出风头，抢镜头，争个人的职权，在某些工作上不能擅自超越自己的职权！

8.回报原则：除了向上级汇报，更要注意回报。这里的回报是指上级交代给我们的事情，我们要及时的回报自己将要开展此事项的计划，执行过程中的进度或异常，执行的结果，特别注意的是不管这件事情的结果是成功还是失败，都要回报.

9.沟通原则：沟通，意味着交流，有交流才能解除疑惑，而不是臆想。

10.弹性原则：“制度是死的也是活的，这要看人是死的还是活的”。要根据实际情况在原则外懂得变通。毕竟很多的规定考虑不是很完善，我们可以在以利益为出发点的情况下予以变通。当然，这种变通最重要的是要有变通的想法，其实执行起来我们还是可以尽量在事先得到上级的准许。另外，弹性管理也提醒了我们管理者在制定任何制度，计划等事项时要留有一定的余地，避免过于僵化。

11.三个臭皮匠原则：三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。试想一下，我们有多少事情能做到团队讨论后再实施呢？而且，团队讨论的最大好处就是可以提高成员们的工作积极性，因为有他的参与，他会认为这件事情与自己息息相关，会更努力的投入到此事项中去。

12.事实原则：掌握事实，一切以实施为依据，拒绝臆想，模糊的概念。用事实说话，用数字说话，让“好像、也许、大概、可能”等字眼在我们的语言中消失。

13.信息传递原则：常常与下级保持信息的沟通，让上下级保持在状况汇总。下表（表二）是XX的班组长需要向上级报告的一份清单。是一份很好的案例值得我们学习。

14.未雨绸缪原则：班组长经常救火的其中一原因就是在做事情前没有做好计划与准备，结果造成生产大乱，特别是一些非正常生产中，不如返工，试产，新设备试用的，造成人力与物力的大量浪费，甚至直接影响到产品的质量问题等。

15.及时纠正原则：犯错了，首先要想到的是及时的纠正，解决问题，而不是想法设法先去争论谁的责任问题。

16.培训原则：下属培训做好，是因为我们没有教好，这就是说下属所有的问题，归根究底，都是我们缺乏对他们的培训所造成。培训一线员工，是我们班组长很重要的一项工作，但事实却相反，我们很多班组长不仅很少对下属进行培训，而且不知道怎样培训，往往培训了也达不到真正的效果。

17.关心下属原则：在笔者的管理中曾经对下属说过这样一句话：“哪怕是我的车间停产，只要是员工因病请假，不会的不倒批准的。”当然，事实上并没有这样的一句话造成过停产，反而让他们更愿意跟着这样关心下属的上级一起打拼。人性化的管理，铁一般的纪律在很多人眼里认为是互相矛盾的，其实不然。的任何管理规定，既要合法，也要合理，只有真正做到了人性化的管理，才能做好铁一般的纪律。

18.沉静原则：现在的人节奏都很快，遇事沉不住气，容易急躁行事，而正是这样没有周密的计划，造成在实施过程中往往事故不断。沉静不仅是工作上需要保持的一种方法，也是现代人气质的体现。

19.礼貌原则：礼貌是沟通与人际关系的第一步，有些人总认为别人为我做事是应该的，那是他的工作。如果单这样简单的认为就错了，虽然是工作上的往来，但说一句谢谢会让别人在心底更愿意为你做事，其实不管是对自己的同事还是上司与下属，我们都需要礼貌。

20.客观原则：客观意味着你思考问题的出发点不是一自我为中心，你思考的眼界广了，就会站在多方立场思考问题，为让你更成熟，更全面的与解决问题。

21.激励原则：不管是下属还是自己，都需要激励，不管是物质激励还是精神激励，这都需要。管理者往往是去激励人们做不愿做的事，不想做的事，不敢做的事，做不到的事。

22.公正原则：我们班组长有权，不管是职位权还是奖惩权，它的应用效果很大程度上取决于你是否公平公正。

23.执行原则：中国的企业，普遍都存在执行力不佳的问题。执行力力不佳，这也是班组管理最大的问题，原因何在？是下属的问题还是本身自己的问题？笔者认为，执行力不佳，最根本的原因在我们班组长。这个问题的探讨我们会在后面内容中做详细介绍。

24.学习原则：工作上都忙不过来，哪还是有时间学习啊！这常常是班组长不愿参加培训学习的借口，正因为这样，所以班组长会更忙，因为它缺乏最基本的管理方法。所以，加强学习，是班组长提升管理技能的不二法则. 如果问题比较严重 像违规电器啊这样的 建议你最少1000左右，这话个可能是会被记过的

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