企业文化可以拯救企业吗？

在企业文化建设中，企业文化评定是推进企业文化建设的有效抓手，但一些企业因为重形式轻内容、重项目轻结果、重下级轻上级，最终导致企业文化建设流于形式，效果不好。因此，做好企业文化评定，推进企业文化建设，应着力解决好“六不”问题。

一、不认同。

近年来，企业文化建设的重要性经过许多企业实践的检验，已经获得许多企业领导的认同，但在许多企业的中层和基层人员看来，企业文化建设仍只是搞搞活动、做做宣传上，正因为他们思想上的不认同，所以对企业文化评价普遍持抵触情绪，不认同企业文化建设工作。

二、不理解。

企业文化建设注重从企业愿景、使命和核心价值观出发，对企业的人、事、物、流程、制度等各个方面均予以规范，通过各种活动和宣传推动企业文化建设，但企业文化建设本身并不直接产生利润，却又要求全体员工依据企业文化建设规划开展相应工作，组织企业文化评价，许多中基层员工甚至个别领导都把企业文化建设简单当成“只有投入，没有产出”，不能够理解企业文化建设的重要性。

三、不明确。

从目前许多企业建设实际看，很多都没有成立专门的企业文化部，一般由人力资源部、行政部、总裁办、商学院、党群工作部等部门分管企业文化建设工作，许多时候还是临时指定人员负责企业文化建设工作，从部门领导到承办人员均不具备企业文化建设的专业能力，使公司领导的要求无法变成企业文化建设的目标、职责、标准、流程等，更无法转变为全体员工的行动自觉，大家类似于盲人摸象，对企业文化建设心中没底，眼中没活，建设没有明确的标准。

四、不投入。

在许多人看来，企业文化建设并不能直接产生利润，反而要投入许多的人力物力和时间，是一项“得不偿失”的事，因此许多中基层管理人员便搞起了“上有政策、下有对策”，对安排的工作不落实，要求的准备不到位，必要的投入不愿意，图应付，走过场。

五、不好做。

在许多企业，因为企业文化建设缺乏专业的人员，主导部门领导不懂企业文化，不同的部门有不同部门的特点，不同岗位有不同岗位的要求，于是在企业文化建设的方式上想当然，评价标准上想当然，各唱各的歌，各说各的调，没有一个统一的、规范的标准与要求，无法组织企业文化建设。

六、不愿做。

企业文化建设是“一把手工程”，所以首要的就是企业主要领导要亲自抓，否则工作极易出现推不动、不落实的问题；各部门、各单位、各人员在企业文化建设上说的多于做的，看的多于说的，不说不做也不参与的也不少，究其原因，主要是因为企业文化建设不能够立竿见影，只见投入不见产出，只有成本没有利润，于是便想办法与主抓企业文化建设的部门领导沟通交流，摆各种困难，讲各种理由，如果这个时候主导部门领导缺乏工作的魄力与技巧，于是便出现了害怕得罪人，充当老好人的问题。

企业文化建设是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规划的总和，是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业愿景、使命、核心价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。通过企业文化建设，统一全体员工的目标，规范全体员工的行为，对内凝聚人心，对外树立形象，最终推进企业综合竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

因此，企业文化建设不是某一些人、某几个部门的事，而是企业全体员工要共同参与、企业领导要亲自推动的一项重要的工作，只有着力解决上述“六不"的问题，才能更好地推动企业文化建设，统一全体员工思想，凝聚全员力量，在企业建设的过程中贡献力量。

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