人力资源案例分析 人力资源案例分析说明

Answer 1

人力资源案例分析

各协调沟通需进一步加强，总没有起到关键性的作遇到问题需想办法解决，而非推卸

首先对包装工进行严厉处罚，制定完善的规章制度及员工手册．

包装工的职责：负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态，何谓可操作状态？？？？？在勤杂工的不在情况下，组长有权让包装工清理，而且包装工当众顶撞上司及拒绝领导安排的工作就应受到相应处罚．

处分决定权可由部门开出由人力资源部审核，另外公司可以安排质检小组，以及7 s方面的培训．

Answer 2

人力资源管理案例分析

第一，作为经理最起码得有一种魄力，先好自己部门题。比如：划分职能、加强知识学习、加强员工之前互动。 让整个部门工作氛围活跃起来、加强与其他部门的沟通。

第二，对于员工工资问题，主人翁在向公司总裁提出相应方案 制度的同时 应使用充裕的部门人力资源对公司员工做一些意见调查并及时反馈整理，并详细阐明问题发生的原因、过程、以及会导致的相应后果。

第三，多多向员工宣传公司的企业文化背景、让员工尽量多的了解公司的文化。

总而言之，人力资源部 是统筹整个企业人力资源管理的一个部门。不仅仅对领导负责、也要对员工负责。

Answer 3

在线等，人力资源案例分析

失面试：

1.小组面试的性质是科结构化面试，目的在于测试应试受的程度，属于深思熟虑的面试策略，这从后续的会晤内容和进行情况可以看出；

2.如果我是玛莉亚，我会接受至尊公司的工作；有额外信息帮助你做决定，这些信息是：公司总裁与其他管理小组成员一样在后来的讨论中表现得相当礼貌。可以看出所谓“无礼貌”和“性别歧视”都是故意的。

辛迪该怎么办？

1.先适应群体，在群体中立足；后通过人际关系能力影响群体成员，提高自己的工作量；

2.东方大学管理系当前存在的主要问题是：个人目标与群体目标不一致，个人绩效与群体绩效无关联；如果我是该系领导，我将重新设定考核和激励方案，是个人目标与群体目标尽量一致。

Answer 4

关于人力资源管理方面的案例分析

　　人力管理师案例分析：真实的招败

　　位于东单东方广场的某外资SP因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：

　　第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。

　　第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

　　招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

　　公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

　　被招聘的员工背景：

　　A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

　　B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。

　　招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

　　失败原因分析：

　　从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。

　　总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。

　　甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

　　招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

　　公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

　　入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。

　　此案例分析后的对策

　　从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：

　　一、做好人力资源规划

　　人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

　　二、做好工作分析

　　工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。

　　三、做好招聘与选择

　　在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。

　　四、做好员工培训和绩效考核

　　人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。

　　绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。

　　五、做好薪酬管理和员工离职管理

　　通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。

　　离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为.

这样可以么？

Answer 5

人力资源案例分析题及答案

人力资源的招聘工作是组织的一济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就组织价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的,它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

Answer 6

人力资源案例分析说明

1公司的工作分析的显著特点是。由专家开展工作分析，并准确的与工作相结合，及时根据实际问题，修改工作分析中所出现的不足和漏洞。

2、该公司的工作分析做的比较到位。但是仅仅是从内部层面上进行的工作分析。表现在内部工程师参与、现场人员反馈。这样可以短期的满足公司的发展。但是作为长期的事情，建议引进新的分析思路，以便晚上内部管理和外部相脱节的问题。

希望采纳

Answer 7

人力资源 案例分析 紧急

1.只有你选择了 他班了一段时间，你才能来他的真正能力，按照学历和曾经职经验，最终的留下来的两个，你留下哪一个都是对的，再到后来其工作能力不如预想的那样，那么 公司的章程就发挥作用了，试用期满了，满意留下，不满意让其走人。

2.人力资源的王经理 是生产部李经理间接上司 因为王量是人力资源的经理，王量的话很直白的告诉李初，要这个钱力 留下，李初只得照办；圆滑和第二份主管评价都可以理解的，不可以用什么方法发现人的缺点，是个人都有缺点的 只是看看其缺点会不会影响到工作的良好发展，

3.有目的的去挑人，先了解为什么离职，来这里上班有什么原因吗？招人来上班就是要替公司解决问题，不是跟谁好相处（难道他是你亲戚）王量的出发点就是错了，

4生产对公司来说很重要的一个环节，不可以出一丁点的纰漏，你生产的是药品，弄错了是要出人命的，出了事情要是查到厂里来，那就是砸自己的牌子，在生产部建立一个处理人事事务的职位，只要人品没有问题，其李初就完全能胜任，给予充分的权利，不懂技术的人是不能管生产的，况且还会涉及的技术外泄的致命性问题，关键就在李初。 本回答被网友采纳