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案例概要

　　1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

　　早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

　　1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

　　1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

　　1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

　　80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零售商。

　　1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

　　1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。 追问 
能简述一下么？100字以内，只要干货，谢谢^ω^
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下面是更多关于?保洁公司组织案例的问答

最佳贡献者
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请简述沃尔玛与宝洁公司合作共赢的事例！（ 或者其他企业合作共赢的事例）谢谢^ω^！

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企业间合作的例子

1、蚂蚁在前进途遇大火多蚂蚁迅速抱团，飞速滚动，逃离火海。试想一下，如果大家都争着逃命，假如没有团队合作精神，渺小的蚂蚁家族不全军覆没才怪呢！

2、联合国秘书长安南说：“不论今后你们选择什么样的职业，都要学会与人合作相处。”这是秘书长40年外交经验的总结。

3、现在中国的大多数家庭都是独生子女，这些“小皇帝”、“小公主”们特别缺少合作的意识，在这样的社会条件下，如果再不培养合作精神，而着力去培养竞争精神的话，我们的社会将会怎样？

4、五个手指的争吵

一天，五根手指在一起闲着没事，就谁是最优秀的话题争吵起来，大拇指说：在咱们五个当中我是最棒的，你们看，首先，我是最粗最壮的一个，无论赞美谁，夸奖谁，都把我竖起来，所以我是最棒的。

这时，食指站了出来说：咱们五个我是最厉害的，谁要是出现错误，谁有不对的地方，我都会把他指出来。中指拍拍胸脯骄傲的说：看你们一个个矮的矮，小的小，哪有一个象样的，其实我才是真正顶天立地的英雄。

到无名指了，他更是不服气：你们都别说了，人们最信任的就属我了，你们看，当一对情侣喜结良缘的时候，把那颗代表着真爱的钻戒不都带在我的身上么！

到了小指，看他矮矮矬矬的，可最有精神，他说：你们都别说了，看我长的小么？当每个人虔心拜佛、祈祷的时候不都把我放在最前面么。其实每个人都有自己的长处，都有缺点，只要能取人长、补己短，相互合作就是完美的！

5、一位外国的教育家邀请中国的几个小学生做了一个小实验。一个小口瓶里，放着七个穿线的彩球，线的一端露出瓶子。这只瓶子代表一幢房子，彩球代表屋里的人。房子突然起火了，只有在规定的时间内逃出来的人才有可能生存。

他请学生各拉一根线，听到哨声便以最快的速度将球从瓶中提出。实验即将开始，所有的目光都集中在瓶口上。哨声响了，七个孩子一个接着一个，依次从瓶子里取出了自己的彩球，总共用了3秒钟！在场的人情不自禁地鼓起掌来。

这位外国专家连声说：“真了不起！真了不起！我在许多地方做过这个实验，从未成功，至多逃出一两个人，多数情况是几个彩球同时卡在了瓶口。我从你们身上看到了一种可贵的合作

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关于合作成功的例子

　　成功的事例：

　　1.孙权与刘备合作打操

　　赤壁之战，是指三国时期，孙权备联军于建安十三年（208年）在长江赤壁（今湖北省赤壁市西北）一带大破曹操大军，奠定三国鼎立基础的以少胜多,以弱胜强的著名战役。这是中国历史上以少胜多的著名战争之一，也是三国时期“三大战役”中最为著名的一场。它也是中国历史上第一次在长江流域进行的大规模江河作战，标志着中国军事政治中心不再限于黄河流域。孙刘联军最后以火攻大破曹军，曹操北回，孙、刘各自夺去荆州的一部分。

　　2.共产党与国民党合作打败日本侵略者。

　　1937年8月13日，日军大举进攻上海(八一三事变)，扬言3个月灭亡中国。8月14日国民政府发表《自卫抗战声明书》。8月中旬，蒋介石同意将在陕北的中央红军改编为国民革命军第八路军(简称八路军)。 同年9月22日，国民党中央通讯社发表了《中共中央为公布国共合作宣言》。23日，蒋介石发表谈话，实际上承认了共产党的合法地位。至此，抗日民族统一战线正式形成，国共合作开始。

　　3.天堂与地狱的区别

　　从前，有一个幸运的人被上帝带去参观天堂和地狱。他们首先来到地狱，只见一群人，围着一个大锅肉汤，但这些人看来都营养不良、绝望又饥饿。仔细一看，每个人都拿着一只可以够到锅子的汤匙，但汤匙的柄比他们的手臂长，所以没法把东西送进嘴里。他们看来非常悲苦。

　　紧接着，上帝带他进入另一个地方。这个地方和先前的地方完全一样：一锅汤、一群人、一样的长柄汤匙。但每个人都很快乐，吃得也很愉快。上帝告诉他，这就是天堂。

　　这位参观者很迷惑：为什么情况相同的两个地方，结果却大不相同？最后，经过仔细观察，他终于看到了答案：原来，在地狱里的每个人都想着自己舀肉汤；而在天堂里的每一个人都在用汤匙喂对面的另一个人。结果，在地狱里的人都挨饿而且可怜，而在天堂的人却吃得很好。

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历史上关于合作获得成功或导致失败的例子

合作的例:秦末农民起义六国残余势力合作成功、三国时刘备与孙权在赤壁合作抗曹成功、王莽时代，绿林与新林两支义军合作，推翻王莽的新朝成功、五代时石敬唐与契丹合作灭亡后唐成功、北宋与金国合作灭辽成功、南宋与蒙古合作灭金成功、明末满清与蒙古各部合作灭明成功、近代史上国共合作北伐成功、合作抗日成功。

合作失败的例子有：战国时六国合纵合作抗秦失败、三国后期蜀国与吴国合作抗魏晋势力失败、隋朝末年王世充与窦建德合作对抗李世民失败、唐朝时高丽与百济合作抗击唐军失败、唐朝末年黄巢与王仙芝合作反唐失败、五代时北汉与契丹合作对抗后周的柴荣失败、北汉与契丹合作抗宋失败，宋朝顺利灭亡北汉，击败契丹援军、元末各路起义军合作灭元失败，元朝未灭，就自相残杀起来、明末农民起义军与明朝残余势力合作抗清失败。

自己回忆历史想到的。

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根据宝洁与沃尔玛的供应链联盟的案例，回答问题

1. 20世纪80年代以来，美流通产业迎来了巨大的。美国的零售业不仅在规模了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，而且由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。因此整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商。其结果到20世纪80年代中期，生产商和零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌的大型生产商与拥有强大销售能力和商品调节系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙的关系，这无疑会对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。同时，在20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，零售企业单凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，也迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。在这样的背景下，20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。

2.1)沃尔玛所产生的绩效

1)交易成本的削减。

2)在库成本和风险的压缩。

3)因为无纸贸易而产生的间接费用的削减。

4)人员整理、再配置等人力费用的下降。

5)多环节流通费用的削减。

(2)宝洁公司产销联盟的绩效

1)交易成本的下降。

2)借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得容易。

3)通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能。

4)由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制， 削减了原材料的调度成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失。

5)由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。

第三个以前教过，我懒得去翻书。前面两个你缩着写吧。

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宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系

造商和零hjfh

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