说到战略，为什么人们总想到华为？丨GGVCEO私享课干货回顾

4月18日，由GGV和华鹰联合举办的首届CEO私人会议成功举行。 GGV组织了50多家企业的CEO在线交流。 华为原副总裁，华英管理培训讲师邢贤杰先生以“战略”为主题。

从华为在不同阶段的战略重点出发，解释了华为从战略规划到战略实施的BLM模型，使CEO对战略有了全面而系统的理解。

的奇妙份额如下：

战略的实质和多功能性

从战略选择，不同的竞争领域，不同的行业阶段，不同的发展速度，会有不同的选择，这里我们必须了解该策略 是多方面的和复杂的。

例如，在餐饮业中，有各种各样的美食和客户需求，因此餐饮业属于自然分散的行业。 南非的钻石矿业公司垄断世界，是市场垄断行业； 电视，移动电话和通讯等大多数公司都具有通过竞争不断集中的属性，这在行业中必须占据前三名。

企业在竞争领域也有许多差异。 其中有些是细分行业的隐形冠军，有些是多领域竞争，有些是基于主业的竞争，通过规模优势引领创新。

行业的发展速度也影响着企业的战略决策。 例如，在高速发展行业中，市场供不应求。 一旦进入行业放缓，就会出现洗牌，一些企业将被淘汰，这主要是因为尚未培养企业的核心竞争力。 饱和市场是一个股票竞争性市场，需要满足客户需求并通过创新来扩大规模。 基于以上不同企业状态的

，我们需要知道：

如果您的企业处于领先的市场竞争状况，则需要建立自己的护城河。 如果您的企业处于追随者状态，则需要建立差异化。 如果您的企业处于弱势地位并且是模型阶段企业，则需要更改产品定义

战略计划应适应公司的成长阶段

公司在不同阶段的战略计划存在很大差异 ，在初始阶段，企业定位是最重要的，企业应该在目标市场的洞察力和业务设计上做好工作； 在成长阶段，管理能力是最重要的，企业需要在现有市场的基础上进行洞察力，资产组合管理和快速扩张，最终达到领先地位； 在转型阶段，重新定义最重要的是，企业需要根据自己的核心竞争力选择新市场，重新定位并获得新功能。

作为CEO展开全文

，您必须首先确定您的企业处于哪个阶段，您不能直接复制，您应该找到适合您公司阶段的策略。

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战略管理分为四个部分，没有它们，

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战略与实施同样重要。 无论实施与否，没有战略都没有价值。 从战略制定到战略实施，企业应实现战略洞察力，战略制定，战略解码和战略实施评估四个环节。

尝试建立战略组织，发展战略规划能力，通过战略会议管理推动企业内部管理活动，明确管理者在战略制定和实施中的责任地位，并制定合适的战略管理流程 根据企业现状为企业服务。

战略管理过程中的四个环节是相互联系，重复和不断完善的。

学员问答Q2

q1：

当企业发展到某个阶段时，中高层管理团队中就有一些人开始感到自豪和自我扩展。 在这种情况下，有什么好的方法可以让他们意识到自己的缺点，从而与公司的战略方向保持一致？ 老师

邢：

管理的自满有几个原因。

第一点是公司是否具有很高的战略意图，这一点非常重要。 华为长期以来具有很高的战略意图，那就是成为世界领先者，而不是陷入困境的小公司。 有了如此长的战略目标，您将发现自己仍然与竞争对手相距甚远。 在这种情况下，没有理由自满。 第二点是要有一个良好的激励机制。 我们有一个崇高的目标，这具有挑战性。 这时，当经理做出这样的目标时，他会发现自己的能力始终处于不足状态，并且很难产生自满情绪。

第三点是寻找标杆企业。 该基准公司可以成为我们行业或类似行业中最好的公司，然后查看其管理水平，绩效等。通过不断的比较，我们将发现自己在管理方面的差距。

华为每年在研发等各个业务领域的改进方面进行基准研究。当我们开始进行项目改进时，我们发现外国公司在同一基站上花费了12个月来完成研发周期。 ，我们花了24个月的时间，为什么它比其他人慢一半？ 当我们考虑它时，我们不能自满。 第四点是企业应该有一种危机感。 我们应该利用危机事件来激发和唤醒每个人的强烈危机感，那些处于恐慌状态的人得以生存。

q2：我们的公司属于一个相对较新的行业，并且发展迅速。 在评估方面，您想问一下KPI和OKR是否可以在企业中混合使用？ 两者的优缺点是什么？ 邢先生

：我认为企业的战略与企业的状况有关。 对于创新型企业，当市场刚刚兴起且存在很大不确定性时，这种自上而下的策略在一定程度上不能完全适用。 这里有一些策略供您参考。

第一个策略，自上而下的计划，我们称之为经典策略。

第二种策略是一种自适应策略，即市场需求是可变的，然后应迅速调整企业的特定产品和业务组合。 例如，服装业是一种适应性战略，因为它无法预测半年或一年内的流行趋势，并且只能看到两三个月，因此其整个管理系统需要迅速做出反应，了解 在时装发布会上很受欢迎，请在1-2周内制作完毕，然后迅速将其投放到货架上。 这是一个适应性游戏。 还有另一种玩

的方法，那就是塑性建模。 这个行业可能是一种生态类型，但没人知道这种生态是什么样的。 然后，这个行业的领先公司与他们的合作伙伴一起塑造了这个行业。 例如，亚马逊，腾讯和阿里巴巴都是塑料模型，这更多地取决于形状的能力。 还有另一种类型的

，这是一种基于视觉的策略，也就是说，我将定义这个行业的未来。 例如，乔布斯就是这种策略。 他没有看客户的需求，但是可以从人性的理解中了解客户的需求。 因此，对于一个新兴产业，

首先取决于上述战略类型中的哪一个，而这与以后采用哪种评估方法有很大关系。 第二点是关于KPI和OKR之间的关系和差异。 一般来说，我认为KPI和OKR没有任何优点或缺点，并且适用的方案也有所不同。 KPI更适合整个市场预测相对确定且自上而下可以很好分解的业务场景。 因此，华为目前的主流业务仍采用平衡计分卡KPI，因此其优势在于目标可以集中，可以突破，可以协调组织的各个方面。 另一方面，华为现在有一些采用OKR的部门，例如2012实验室和一些研究型部门。 由于未来的不确定性很高，因此未来很难设定明确的业务目标。 在这种情况下，我们需要充分发挥员工的主动性，让他们自己进行判断和探索。 因此，在某些部门，华为采用了OKR。

okr的特点是它可以从下到上调动以下活力，但也有一个缺点。 如果企业的组织文化没有这种组织的活力和挑战，则员工提出的目标很可能是保守的，不能满足管理层的要求。

，因此KPI和OKR是适用于不同情况的好方法。 这取决于企业的战略吸引力。 如果企业的目标很明确，我想组织更多的协作，并且想要实现目标明确的目标，那么我认为此时的KPI很好。 如果某些企业不擅长判断未来并希望激发组织活力，那么我认为可以使用OKR，这取决于您的选择。 第三点，所有管理工具，包括BLM模型，战略管理工具，战略解码工具，包括平衡计分卡，包括OKR，在很多情况下都不是好事。

的关键是用户是否了解其本质，然后将其与自己的业务场景结合起来。 因此，我认为我们必须了解任何管理工具的深刻含义，并将其与我们自己的业务场景结合使用。 然后，您的组织，系统，氛围和文化应适应这种环境。 这样，管理工具可以发挥最大的作用。

q3：

对于一家拥有2至3年历史的初创公司，您是否想问一下是否有一些特别简单的实施方法可以帮助我们更好地梳理该战略及其实施方法？ 邢老师：第一点是，无论是否有战略规划过程，企业的高层都应该对市场和战略有一个清晰的认识。 这件事可以是书面的也可以是书面的，但是我们必须具有战略意识，要定期思考未来，看清市场空间和未来的发展方向。 第二点是拥有自上而下的目标系统。 一旦知道了方向，就需要制定一个更具挑战性的目标，然后将其逐层分解，以供所有人执行。 因此，分解的过程称为策略解码，它也可以用于直接，简单地分解目标，而无需这些复杂的事情。 华为在早期做了同样的事情。 第三点，我认为应该有一个好的激励机制。 只有建立了良好的激励机制，我们才能实现我们的目标，每个人都有实现目标的能量。

的第四点是有意识地构建一个简单而有效的执行过程。 当然，此过程不是很繁琐，可以非常简单。 但是，公司必须具有一种注重业务目标和市场定位的文化氛围。 华为早期的文化氛围完全以市场为导向。 只要市场有需求，后方就会无条件满足需求，从而最大化机会。

Q4：