海底捞张勇：我的员工三年离职不过百，因为钱分的好

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如果你去自己研究华为，阿里，海底捞等大企业的薪酬绩效模式会发现，这些企业的薪酬模式都在是为员工创造的价值买单，基本都是正激励的考核，但是这些的模式很多一些中小微企业是不无法实践执行的，今天我们一起了解一下海底捞的薪酬模式

说到海底捞，各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务，网上也盛传“海底捞的服务有毒”。

海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？

一家成立于1994年以经营川味火锅为主的企业，经过二十余年来的不断发展壮大，现已经在全国的54个城市拥有177家直营餐厅！

张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”

扯远了，我们回归正题：

在管理上，海底捞倡导双手

命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

一提到海底捞很多人首先想到的是服务，而更重要的关键词火锅都要排在后面，海底捞把服务做到了极致，企业的建设从来都是因机设制，任何一条机制或是制度都是为解决一个问题而诞生的，我们一起来看看海底捞是怎么做的！

1、海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

工龄工资：每月40元，逐年增递加

分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

2、普通员工资结构

① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

3、管理层员工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

基本工资—鼓励员工全勤

级别工资—鼓励员工做更多或更高难度的工作

奖 金—鼓励员工做更高的工作标准

工龄工资—鼓励员工持续留在企业工作

分 红—公司整体业绩和员工个人收入挂钩

加班工资—鼓励员工多做事

父母补贴—让员工的父母鼓励自己子女好好工作

话 费—鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

如果企业要做大做强，一套优秀的薪酬机制是必不可少的，不同的行业，不同的岗位，企业发展阶段不同对应的薪酬模式都不一样，特别是中小企业，很多中小企业认为刚刚起步没必要做绩效考核，等以后企业做大了在导入绩效考核模式。这真是大错特错，企业就应该在刚刚成立的是时候导入机制。这样企业才能健康成长！

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

企业没有绩效考核等于没有管理，任何考核都要以正激励为主这样才能激发员工的积极性

KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。

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