组长领军突击，力攻医改“山头”

2018年10月起，市海慈医疗集团在全市率先开展了医疗组长负责制试点工作。数据显示，医院的服务质量和患者的满意度有了明显提升，进一步激发了医护人员的工作热情和服务主动性，推动了医疗技术和服务水平双提升。截至今年1月1日的数据显示，试点工作开展近3个月来，全院门诊量同比增加4.05%，环比增加0.48%；床位使用率同比提高10.34%，环比提高7.38%；平均住院日缩短0.5日。手术例次同比增加了559例。

集团领导班子对试点科室工作进行点对点指导

打破固有壁垒，提升医疗服务能力

“质量和安全是医院发展的生命线，其中医生是关键因素。我们试点医疗组长负责制，所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组进行考核。奖励绩效也直接发到每个医疗组，依次分配考核。”市海慈医疗集团总院长刘宏介绍，参考国内其他医院的经验，结合海慈的实际情况，首批试点了6个临床科室。

“这6个科室包括4个手术科室和2个非手术科室，由20名副高级以上职称医师担任20个医疗小组组长，实行科主任领导下的医疗组长分组负责制。医院出台了涉及分组试点及绩效管理的配套文件和管理规定，在奖励机制、按劳分配、按优分配的总体原则指导下，紧扣成效、重视改进、让绩效分配杠杆充分调动科室积极性。”刘宏说。

首批试点科室普外科王野主任带领医生研究工作

由于前期准备充分，试点科室主任带领科室各医疗组长团结协作，专心投入，释放潜能，试点第一个月工作效能即发生了显著的变化。从6个科室的运行数据分析，门诊量同比增加11.3%，其中普外科增长20.96%；环比增加2.7%，其中泌尿外科达到11.93%。出院人次同比增长25.26%，关节外科、泌尿外科、肝胆内科增幅均超过30%；环比增长5.72%，眼科、普外科增幅分别达到38.53%、23.71%。

“医疗组长负责制通过良性竞争机制，打破了固有管理模式的壁垒，利于在医疗服务与技术资源配置、科室管理与专科发展方面突破瓶颈，实现医疗服务与技术领域有效的供给侧改革，提升医疗服务能力和管理效能。”刘宏说，医院同步实行院级领导包点推进机制，集团领导班子对试点科室的工作效率提升、工作潜能释放、工作困难化解等负有指导和推动责任。通过院领导与试点科室一对一结对指导，与职能部门深入临床调研，将改革试点中遇到的问题及时收集、及时协调、及时研究对策，促进有效解决。

肝胆内科王琳副主任带领医生查房

确保医疗安全，调动科室全员积极性

刘宏总院长强调，医疗组长负责制必须在科主任负责制主导下进行。“科主任向上对医院负责，向下对科室负责，医疗组长向上对科主任负责，向下对医疗小组负责，要做到分组负责与团结协作紧密融合，首要关注安全质量与管理，严格执行核心制度与诊疗规范。”

“这一改革毕竟是个新事物，刚开始确实有所顾虑。”海慈医疗集团关节外科主任王相利表示，分组后他们科室仍然实行三级医师负责制，确保医疗安全。“我们是首批试点科室之一，科室分为三个医疗小组后，每个人的责任更明确，调动了大家的积极性，分担了科主任的压力，各项指标完成得也都很不错。”

关节外科王相利主任正在手术

医疗组长负责制将各科关键指标完成结果量化到组，为科室管理提供精准把脉，靶向施测的一手数据，让工作改进有的放矢。“过去17个关键指标的完成，只能量化到科，科室分解调控缺乏一手准确数据，粗线条的改进缺乏精准度。考核量化到组之后，使精细化管理的递进有据可依，存在问题的短板一目了然。”王相利说，科室管理小组围绕某指标的完成情况，可以结合科室指标值和完成值，进行科内指标和组内指标对比，衡量各组的贡献率和差距值，再结合疾病分类、危重病人占比、三四级手术占比等因素深入分析，统筹制衡关系，合理纠偏，真正做到奖优罚劣。

眼科医疗组长于湛副主任医师带领医疗组查房

眼科副主任医师于湛得知开展试点工作后，主动提交了担任医疗组长的申请。于湛表示，大家工作热情高了很多，床位使用率也较以前大大提高，但压力也陡然增大。“科室有三个医疗小组，存在着竞争关系，作为组长承担着医疗质量和医疗安全的责任，只有靠良好的口碑才能积累患者信任，进而提高组内业务量，同时还要注意做好医患沟通，减少不必要的纠纷。”于湛认为，医疗小组业务量的提高带来组内人员业务能力的提升，进而提高整个科室的业务能力，开展新技术新项目，促进医院的发展进入良性循环通道。

通过初步有效的试点探索，在总结经验的基础上，市海慈医疗集团去年12月起又新增23个条件成熟的科室投入试点，试点科室总数达到29个，超过全部临床科室的60%。“试点工作推进了各项结构性量化指标不断优化，工作量和工作效率双提升，医疗安全质量也不断改进，病人满意度大幅度提高，初步实现了改善生产关系，释放生产力，激发潜能，为人才搭建成长平台，促进事业发展的目标。”刘宏说。

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