怎样提高产品的市场占有率 礼仪公司市场占有率分析报告

Answer 1

怎样做行业市场占有率分析

洗发水行业的和特点

目前洗发水生产厂家2000多家，近4000牌在市场上激烈竞争。目市场份额占有率大致可划分为三大阵容：

第一阵容：宝洁凭借多品牌战略和本土化战略的成功实施，以及强大的资源和能力，持续的产品创新和品牌塑造，使得旗下海飞丝——去屑；飘柔——柔顺；潘婷——营养；沙宣——保湿；伊卡璐——天然；市场占有率达到60%左右，再加上联合利华携力士、夏士莲、清扬等品牌，两者的市场占有率达到75%左右。

第二阵容：丝宝集团的舒蕾、霸王、广东名臣（蒂花之秀、美王、依采、高新康效）、拉芳等品牌洗发水品牌市场占有率共计达15%左右。

第三阵容：大部分国产品牌如采乐、好迪、奥妮、拉芳等，市场份额占10%左右。

Answer 2

如何确定市场占有率

从主要代理商那拿数据，和市场前三位的竞品进行比较出行业市场占有率。总市场份额从当地统计部门拿数据出当地市场占有率、 本回答被网友采纳

Answer 3

市场竞争格局分析如何分析？

竞分析一般包括六项内容和步

1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个分析。

2.识别竞争者的策略。

3.判断竞争者目标。

4.评估竞争者的优势和劣势。

5.确定竞争者的战略

6.判断竞争者的反应模式。 本回答被网友采纳

Answer 4

如何进行行业分析

无论你的公营什么，都了解行业及其竞争状况。行业及竞析是对公司生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。行业最主要的经济特性是什么？ 因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l 竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l 市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l 竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l 购买者的数量及相对规模；l 在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；l 到达购买者的分销渠道种类；l 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l 行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l 必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力量划分为五种。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。1．竞争厂商之间的竞争角逐：厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。影响竞争加剧的情况有以下一些：l 当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；l 当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；l 当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；l 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；l 当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；l 当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；l 当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；l 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。2．潜在的进入者：一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种;l 规模经济l 不能获得的关键技术和专业技能l 品牌偏好和客户忠诚度l 资源要求l 与规模经济无关的成本劣势l 分销渠道l 政府政策l 关税及国际贸易方面的限制进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。3．来自替代品的竞争压力：某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：l 是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。l 在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。l 购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。4．供应商的权利：供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。5．购买者的权利：如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：l 购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。l 购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。l 购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。l 如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。 行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。为了进一步清楚确认行业的关键成功因素，须要回答下面三个问题：l 客户在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？l 行业中一家竞争厂商要取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？l 行业中一家竞争厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？例如在啤酒行业中，关键的成功因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。表3-1 列出了几种关键的成功因素。 表3-1 常见的关键成功因素 与技术相关的关键成功因素¨ 技术研究能力¨ 在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力¨ 产品革新能力¨ 在既定技术上的专有技能¨ 运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的关键成功因素¨ 低成本生产效率¨ 固定资产很高的利用率¨ 低成本的生产工厂定位¨ 能供获得足够的熟练劳动力¨ 劳动生产率提高¨ 成本低的产品设计和产品工程¨ 能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素¨ 强大的批发分销商/特约经销商网络¨ 通过互联网建立起来电子化的分销能力¨ 能够在零售商的货架上获得充足的空间¨ 拥有公司自己的分销渠道和网点¨ 分销成本低¨ 送货速度快与市场营销相关的关键成功因素¨ 快速准确的技术支持¨ 礼貌的客户服务¨ 准确地满足客户订单¨ 产品线和可供选择的产品很宽¨ 推销技巧¨ 有吸引力的款式或包装¨ 客户保修和保险¨ 精准的广告与技能相关的关键成功因素¨ 劳动力拥有卓越的才能¨ 质量控制诀窍¨ 设计方面的专有技能¨ 在某一项具体的技术上的专有技能¨ 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进¨ 能够是最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场¨ 组织能力¨ 卓越的信息系统¨ 能够快速地对变化的市场环境做出反应¨ 能够熟练地用互联网和电子商务做生意¨ 拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素¨ 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉¨ 总成本很低¨ 便利的选址¨ 公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲¨ 专利保护 行业市场总需求分析市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。1）市场总需求量的估计市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。2）区域成长状况估计每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。3）细分市场成长状况估计 产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。

Answer 5

如何做好市场调研与分析

根据行业的数量和产品性大致可以分为完全、垄断竞争、寡头垄断和完全垄种市场类型。除去完全竞争和完全垄断，进一步列出垄断竞争和寡头垄断市场环境的五种竞争力量，分别是潜在进入者、替代品、供给方、需求方及行业内现有竞争者，行业现有竞争者处于力量矩阵的中心，这就是著名的波特五力模型。

SWOT分析法：SWOT分析法主要从四个维度客观分析企业自身的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats)，它常常用于大集团公司制定发展战略和研究竞争对手，用在创业公司上有点大材小用了，整体的思路是分析环境因素-构造SWOT矩阵-制定行动计划。

波士顿矩阵分析：根据市场引力和企业实力来分析自身的产品结构，市场引力主要包括企业销售增长率，目标市场容量还有竞争对手实力等外在要素；企业实力包括产品的市场占有率，技术，资金以及人力资源利用率等内在要素，市场引力大且市场占有率高说明产品未来发展的前景良好，如果有一个要素不达预期，那么市场发展预期的前景不佳。

拓展资料

市场规模决定了创业空间的天花板，市场规模大意味着竞争也比较激烈，留给后来创业者的生存空间反而小了，市场规模小但是你有信心做到该细分领域的龙头，创业成功的机会或许更大，但归根结底还是看开发的产品能不能切实解决消费者的痛点，小众需求如果能做到高粘性那你就已经成功了一半。

市场规模的调研可以从目标市场和现有市场着手，通过研究分析这两者市场的不同，对开发出吸引用户的产品大有裨益。判断早期目标市场的竞争对手状况如何，然后根据现有产品和服务的整体市场来预估行业实际的市场份额，用整体行业消费总额减去现有市场巨头份额，得到行业整体剩余的市场规模。

然后根据你所处大行业的细分市场领域开始思考，我开发的产品面向的区域是哪里，这些地方该细分领域市场是否成熟，市场上在售的竞品有哪些，竞争程度怎么样，依照现有的资金状况是先扎根某个地区把品牌先做起来，还是说挑选竞争最小的几个地区同时进行？对这些数据进行客观的分析判断，如何在几年内尽可能占据多的市场份额。

如何去发现新的细分领域机会呢，除了在平日培养侦测环境变化的敏锐观察力，还要能够先知先觉形成创意构想。有的时候市场发生的特殊事件以及矛盾现象能够给创业者带来一些灵感。

分析产业与市场结构变迁的趋势，消费者价值观和新知识带来的认知变化也有助与创业者寻找新的机会，新零售带来的崭新认知，无人超市，无人餐饮等等，机会无处不在，选择细分领域最关键还是来自创业者的长期观察与生活体验。

本回答被网友采纳

Answer 6

市场占有率是如何计算的？

　场占有率简介市场占有率是战略管理和营销学一个重要概念。其定义为时间，某一个公司的产品（或某一种产品），在同类产品市场销售中占的比例或百分比。　　市场占有率可以销售金额或销售产品数量来定量衡量。所谓同类市场需要根据具体情况定义；例如企业制定有针对性的营销计划时，可以只考虑其在特定地区市场、或某个档次市场等的占有率。　　市场占有率是判断企业竞争水平的重要因素。在市场大小不变的情况下，市场占有率越高的公司其产品销售量越大。同时由于规模经济的作用，提高市场占有率也可能降低单位产品的成本、增加利润率。　　市场占有率计算方法用一定时期内你公司某产品的销售数量，除以该产品市场销售量总和，得出的百分比数值就是你公司产品在该时间段的市场占有率。 比如：你公司销售甲产品10件，经统计市场当年销售甲产品的总量为100件，则：10/100*100%=10%，你公司甲产品的市场占有率即为10% 该指标越大，说明你公司产品市场占有份额越大，产品竞争力越强。个人见解，仅供参考！

Answer 7

怎样提高产品的市场占有率

市场是有限的，但提品的市场占有率的机会是无限的，怎样才能寻更好的抓住这些多但转瞬即逝的机会呢？ 当一个企业进入市场，拓展市场并巩固市场之后，面临的下一个问题便是，即企业怎样通过思路的、组织的、方法的、技术的、结构的等等重组、重构、重整，突破阶段性极限，使市场有效提升、扩张。 市场占有率（market share）:某一品牌产品某一时期在某地区的市场占有率是指该品牌在该时期的实际销售占整个行业的实际销售的百分比，公式： 市场占有率=（该品牌实际销售数量/行业实际销售数量）*100% 市场占有率=（该品牌实际销售额/行业实际销售额）*100% 市场占有率提升的过程中，总会受到竞争者的影响，这在于对市场份额的追逐。因为如果不排斥对方，就不可能使自己达到目标。所以说提高产品的市场占有率是以竞争为核心的，不是企业自己完成的。 由于竞争的存在，所以必然导致胜败的结果，即有可能高奏凯歌，也有可能一败涂地，因此在做出提升决定之前必须做出详尽可行的战略规划。 提高产品市场占有率的战略特性，即战略应具备的特性： 1、以顾客为中心。战略的根基。战略就是针对顾客的需求而制定的，应坚持“顾客是上帝”的原则办事。 2、全局性。提升工程必须以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要规定提升的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果。 3、长远性。设想未来的情况，通过预测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。 4、关键性。找出战略的关键因素，要提高市场占有率，就要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。 5、全变性。要随机应变，适时变换策略、调整计划、修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，不断的适应未来的变化。 要提高产品的市场占有率，首先要弄清有哪些因素会影响它，由前可知，产品的市场占有率就是某品牌产品的销售额占整个行业销售额的份额，因此它与该品牌产品的销售有关，而且还与竞争态势有关，与销售、竞争有关的因素都会影响产品的市场占有率。 1.品牌知名度和品牌形象 企业产品的销售业绩与其知名度和形象有极大的关系，消费者只有对品牌有认知，并产生好感和信赖，才有可能购买产品，因此要提高品牌的市场占有率，首先必须扩大品牌知名度，并建立良好的品牌形象及品牌个性。 2..消费者的偏好 企业的产品只有满足消费者偏好，才有可能销售出去，因此消费者的偏好的转变会直接影响占有率。以洗发用品来说，在改革开放前，大多数人都是用一角几分一包的洗发粉，改革开放后，人们逐渐开始用二至三元一瓶的洗发香波，令头发充满芳香。随着收入的逐步提高，人们希望洗发水洗发和去头屑，防止头痒，功能强。但对护发的意识并不高。为适应消费者的偏好，宝洁公司首推十几元一瓶的高档洗发水－－海飞丝，在市场上一举成功，赢得了很大的市场占有率。随着生活的进一步提高，人们对护发产生了强烈的要求，他们希望头发能乌黑发亮，富有光泽，柔顺易梳。此时宝洁公司又推出海飞丝二合一，深受消费者的喜爱。目前宝洁公司的洗发水产品市场占有率已超过40％。 3，市场营销费用支出 企业在销售人员，广告以及促销等有关方面的费用支出对市场占有率会造成很大影响，而且由于企业性质不同，其影响程度也大不相同。 a，人员销售：对消费品和工业品而言，是一种强有力的市场开拓工具 b，广告：仅对销售较为有效 c，促销：对消费品，原材料，工业品均可发挥相当的效果。 例如，宝洁公司的洗发水在广州的市场占有率能超过40％，一方面是由于它的产品能适合消费者偏好的转变，另一方面也因为它投入了比竞争对手多得多的市场营销费用支出。 4，价格 按照西方经济学的供求原则，降低价格，需求就会增加；提高价格，需求就会减少。在今天产品的技术与市场已迈向成熟阶段的时候，攻击性的降价策略有时难以发挥预期的效果。当一家企业降价，其竞争对手也降价反击，结果造成大家的损伤。只有在企业的市场占有率占有绝对的优势时或具有低成本优势时，才可采用降价策略，为竞争者打入市场设置障碍，又是敲开对方市场的一个强有力的武器。 提高到什么程度？即提升的目标是多少呢？ 1，一个企业即使已有独占性占有率，但在顾客个性化的今天，想达到100％的占有率是不可能的，剩下来的是其他企业产品的忠实顾客，对独占企业来说则属于天然的发对者，要以这些人为目标对象营销费用是相当大的。 2，会导致和其他业界的强烈竞争。例如某汽水品牌具有压倒性的市场占有率时，这意味着和其他饮料的竞争更为激烈，无论独占性企业实力如何，如果想和其他业界竞争，就要花费巨大的费用。 3，市场占有率与投资报酬的关系是随着占有率由10％上升到14％，投资报酬率也跟着上升，但占有率超过74％，投资报酬率上升则逐渐减弱，甚至趋于下降。 达到73.9%的企业，在防御维持的基础上推进多角化提升才是明智之举。 提高产品市场占有率的理论方法 1，应将竞争目标和攻击目标分开采取不同的战略，推进市场提升，所谓竞争目标指和本企业势均力敌的敌手，攻击目标指占有率比自己低的敌人，脚下的敌人。尤其是弱企业，应该避免和比自己强的对手竞争，而应优先和比自己较弱的对手交战。以脚下的敌人当作攻击目标，这种方法可以缩短和竞争目标的差距。努力找出对手的弱点，不论拥有多高市场占有率的企业，绝对不可能完全没有缺点，总会有死角，盲点，只要集中攻击那个地方，也能够因此而获胜。 2，从产品和市场中有利于本企业的阵地，在该领域树立领先地位，赢得地区第一，产品第一，顾客第一等，即在地区里取得第一位的市场占有率；拥有市场中处于领先地位的第一流商品；在接受特定的顾客订购中占第一位，不止是要第一，还要求与第二名的距离要超过射程距离。因为虽然是第一名，但若跟第二名很接近时，就不那么有利了，因此不知何时会被他人赶上。竞争都是相对的，所以和对手相差距离的大小是决定胜负的重要因素。 弱企业：按照地区→顾客→产品的顺序来达到整体的第一。即选定一个局部地区，使该地区的市场占有率第一，进而求得顾客第一和产品第一。弱企业不能只把创造产品放在首位，因为即使你和强企业的产品不一样，强企业可以很快仿制你的产品，它既可以生产出价钱低的产品，也可以生产比你的产品价钱高，但质量更好的产品，从而使你的商品卖不出去。故弱者应以创造地区第一为主要方面。 强企业：按照产品→顾客→地区的顺序来达到整体的第一名。即首先对产品作彻底的研究，使它成为最畅销的商品，直到越多的同类产品的销售量都名列第一时，自然而然它就是产品的第一名，这结果继续发展下去，便可以达到顾客第一，最后达到整个地区的第一名。 3、应先决定重点，然后集中力量与重点上。尤其是对于弱小企业来说，其人力、物力、财力都比不上大企业，再将它分散的话，可能没有战胜的希望。所以将地区、产品、顾客层等加以分类，找出其中特别值得全力以赴的点，仔细研究在采取行动。其中包括两方面内容： a、 原则上，如前第一主义所述，强者应以产品为重点，应考虑产品的市场规模及市场成长率的高低；而弱企业则选择地区，应考虑有压倒性胜利希望的地区为目标。 b、 须集中多少程度的力量，如推销员人数，广告宣传费等。常常有人误会成将全部力量集中于一点。竞争是相对而言的，所以集中到什么程度，须看对方的投入量来决定，只要比竞争对手所付出的力量多一些就行了。 提高产品市场占有率的指导思想 1、 满足市场需要的思想 市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业的生命所在。企业必须满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自身的发展。特别是随着跨国公司的崛起和各国对外直接投资的增加，世界经济越来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。我们必须在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。另一方面消费者日益个性化，我们还要在更深圳特区的市场深度上考虑顾客的需要。 2、 系统化思想 这是由企业战略管理全局性特征决定的。用系统论的观点来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观点和直辖市观点，把企业的各个方面有机地联系起来。 3、 未来思想 企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定的。战略为企业的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。 4、 竞争对抗思想 在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。企业要想立于不败之地，就要不断寻求，解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出超过竞争对手的相对优势。 5、 全员思想 战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，必须调动自上而下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。 最后要指出的是，在战略指导思想中，企业经理人员的高瞻远瞩，创新求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。第一章 提高的策略 对提高产品的市场占有率的策划是总体活动的核心，是将提升战略的每一环节事先做一整体规划，以之为战略实施的准绳，亦为修订，转移战略和绩效评估等行动的依据。 第一节 市场环境分析 企业及其经营单位的生存和发展，与现实的外部环境及环境变化有着密切的关系，能否把握外部环境的现状及未来趋势，利用机会，避开威胁，是首要问题。 1、 行业分析 要想提高产品的市场占有率，需要了解把握行业整体的供需情况，掌握客观行业生命周期及发展趋势以开发市场。 根据本企业情况可从内销、外销，出品等到高面进行层次分析，并调查社会购买力、技术革新、政策法规等因素对销售的影响，就可以明确本行业的销售趋势，预测今后的市场需求量，另外，产品普及率也应进行分析，产品普及率越高，产品的市场占有率提高的潜力就越小，其生命周期也趋于成熟或衰退，还应对本行业的新技术、新工艺以及计划的实施情况等进行分析。 2、 行业结构分析 产业结构对于推进提高在决定竞争战略和潜在可行的战略方案上具有强烈的影响。企业竞争战略的成败关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，界定本企业的优势与劣势，使本企业趋利避弱、因利导势。 3、 厂商竞争以及市场机会分析 竞争总让一方或更多竞争者感到压力或者看到有提高市场份额的机会，企业如盲目地进行价格削减会使竞争对手产生报复抵制或仿效行为，这样对整个企业是极为不利的，所以企业应该顶住压力，发现竞争对手弱点，发挥自身的长处，找准市场机会从而进入市场。 第二节 内在优劣分析 外部环境反映着企业的有利机会或不利威胁。企业能否利用机会避开威胁，要通过对企业内部条件分析才能判断。 提高产品的市场占有率，内在分析的重点是企业市场营销能力的分析。我们从以下几点进行分析： 1． 产品的市场强度分析 分析的结果将为改进产品和产品组合，加强销售活动和开发新产品指明方向。 a. 产品的市场地位分析 如产品的知名度是消费者对某种产品的认知程度，消费者购买产品先是从知名开始的，因此，企业可通过各地区知名度的对比，发现行的沟通策略中的问题，明确营销沟通的重点地区及沟通内容。还要分析消费者和中间商的意见。通过各种调查方法，了解消费者对企业的产品质量、价格、包装、销售服务等方面的意见和要求，产品在实际使用过程中的问题，如操作、保管等不便之处，故障率的大小等，对于改进产品能够有益的启示。 b. 产品的强度以及构成分析 产品的强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量，外观，包装，商标，价格等方面所具有的优越性，它是衡量产品竞争力的指标。企业产品的构成应该是以销售额大，边际利润率高的产品为中心构成。 2.销售活动能力分析 是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，对其销售组织，销售成绩，销售渠道，促销活动，销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及原因，为制订提升战略，有效地开展销售活动提供依据。 a. 销售组织分析： 销售组织不仅仅是推销产品业务部门，而且在同时具备进行市场调查，制度销售计划，开拓并建立销售渠道，开展促销活动，参与产品计划活动等机能。 b. 销售成绩分析： 是从提高销售活动的效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深研提供线索。例如把本期的销售额同上一期做比较，分析各种计划完成的情况和差异的程度，研究企业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业产品形象。 c. 销售渠道分析： 通过对于企业进行交易的中间商的评价，分析存在的问题，加强对中间商的管理。主要研究各个销售渠道和销售额构成比例和利润贡献度，评价与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从各中间商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易，需重点管理的中间商。 3. 新产品开发能力分析： 着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划进行分析，目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力和竞争能力。 4. 市场决策能力分析： 对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业市场提升富有成效。 第三节 竞争者分析 提高产品的市场占有率是以竞争为核心的。因此，企业要想取得佳绩，必须随时注意分析竞争者的动向，掌握市场竞争的态势，据以制定策略。 1． 决定主要竞争者 确定企业竞争者应从行业和市场两方面来考虑，行业方面，一种产品价格提高会引起其他替代产品价格的上升。例如蔬菜的价格提高会让人们购买肉类，结果使肉类涨价。因此企业要了解行业的竞争模式以确定竞争者的范围。市场方面，企业的竞争者是那些与自己的顾客需要相似，或为相似顾客群服务的企业，例如，可口可乐的竞争者是百事可乐。 2． 确定竞争者的目标 虽然所有竞争者追求的都是利润极大化，但是他们都侧重不同的目标组合，如盈利能力、市场占有率、技术领先地位等。管理者应知道每个竞争者的目标组合所侧重的是什么，才能正确地估计竞争者可能采取的应变对策。 3． 估计竞争者的优势及弱点 要注意发现竞争者对市场或策略估计上的错误，例如有的竞争者认为“顾客偏爱产品线齐全的企业”，“人员促销是唯一主要的促销方式”，“顾客认为服务比价钱更重要”等。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用它的这一弱点，出其不意，攻其不备。 第四节 拟订提升战略 综合考虑内外因素，内部因素表现为企业自身的优势，外部因素为市场，综合上述情况确定战略重点。 第二章 利用市场提高产品的市场占有率 第一节 市场状况分析 企业要提高产品的市场占有率，第一步就是要针对市场状况作深入而系统的分析，从具体并具有科学性和数量性的资料中寻找出企业的机会与问题点，并以此作为提升策略拟订的基础。 对市场状况的分析可概括为市场总体状况分析，企业自身状况分析，竞争对手状况分析与顾客状况分析。 1． 市场总体状况分析 a． 人口分析： 应予分析的项目有人口、户数、人口密度、人口年龄结构的变动，家庭组成的变动及社会阶层的流动等。 b． 经济因素分析： 例如对消费者购买意愿进行考虑等。 c. 科技、政治及法律因素等： 产品的使用价值会随着科技的进步而不同，也会由一条政策的制定或一条新法律的产生而出现不同程度的变化。d.自然风土与文化因素：包括历史文化、天气地形、风俗习惯、行为模式等，它具体到现在人们的习惯、家庭、信仰、艺术等传统与偏好上。 2． 企业自身状况分析 要综合考虑企业的规模、管理能力等，这对企业确定自己在市场中的位置至关重要，此处在本文中多处分析过，所以在此简述。 3． 竞争对手状况分析 分析每个对手之前应事先确定一些十分重要的竞争对手，有目的地了解、认清竞争对手现行战略的目的是了解对手能做什么以及在做什么，并对每个竞争对手现行战略列出清单。 4． 顾客状况分析 应分析的因素有：市场总容量、现有顾客数量、潜在顾客预测数量、顾客对产品的使用频率与使用数量、重复购买频率等，还应对顾客背景与行业行为进行分析、了解他们的收入水平、消费支出、购买习惯等。 对市场进行全方位的了解做出一个最有效的策略，正所谓“知己知彼，百战不殆”。 第二节 挤占对手份额 挤占对手份额是一种积极的主动攻击的作战策略。在此项工作中，企业通过进攻竞争者以掠夺更大的市场占有率，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。 第一，攻击势力最强大、最具竞争里对手的弱点。这是一个高风险，但具有高潜在利润的策略，尤其在市场领导者并非真正的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，此策略更富有意义与效果。此项策略必须严密地审视消费者需求或是满足之处，如果挤占者发现有重要的地区还没有人服务，或是服务不够完善，则可作为一个策略性的目标市场。 第二，攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的公司。对消费者的满足与创新的潜在需求，都必须严密地加以审视。如果一旦发现其他公司在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。 第三，攻击行销能力与财力不足的地区性小公司。对地区性小公司的策略目标是吞并或令其无法生存，亦即使从竞争市场上消失。许多汽车公司与香烟公司之所以有今日的市场规模，主要的依据，并非是争夺彼此的顾客，而是利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。 挤占者应寻求创新突破的总体营销战略，例如产品创新、品质策略、产品系列侧翼攻击、多品牌策略、品牌扩张策略、大量密集广告、实战推销、促销战略、市场竞争力、营销生产力的提高、品牌经理制度之建立、营销通路的经销网之巩固与强化等，才能立于不败之地。 下面我们详细论述挤占对手份额的攻击策略 1、以价格为主导的挤占战略： a、 价格折扣策略：挤占对手份额饿一个主要攻击策略即是以低于竞争者的价格，提供产品给购买者。例如富士所利用此战略去柯达软片在目标市场的卓越地位。其软片品质可与柯达软片媲美。且其价格较柯达低一成。柯达为了维护砌市场地位而不因此降价。结果使得富士软片在欧洲市场的占有率从21%提升到35%。然而，间隔折扣策略的使用必须有3个前提“ 1） 挤占者必须说服购买者相信它的产品与服务可与竞争者媲美。 2） 购买者必须是对价格差异极敏感的价格弹性高型顾客，而且只为低价便乐于转换供应商。 3） 必须是主要竞争者忽略了挤占的攻击，或拒绝减价。 b、廉价策略 是以更低的价格，提供时常一个平均或质的产品。这种策略必须是细分是失常中有足够数量，且对价格的降低有兴趣的顾客时，方能行的通。然而，应次策略建立起来的厂商，运可能遭到更低价格的廉价品厂商之反击。应次，在防御方面，他们应该设法逐渐提其产品品质的抵抗攻击。 2、以产品为主导的挤占策略 a、 名牌产品策略 挤占者可以推出较高品质的产品，并且采用取比主要竞争者较高的价格策略。实践证明，产品质量的提高会使市场占有率出项大幅度增加。有些名牌产品的厂商，在市场竞争成熟期，都会推出较高价格的产品，以充分利用其市场优势。 b、产品创新策略 挤占者可以籍由产品的创新，以攻击主要竞争者。日本拉立得像机及美国施乐复印机成功的原因，正是因为分别在照相与复印领域中不断地推出了卓越的创新。其具体步骤如下： 1）市场调研 企业究竟开发什么样的产品，必须首先通过市场调研来搜集有关消费者需求和竞争者产品开发方面的信息。 2） 概念开发。 通过市场调研，企业可以粗布勾勒出产品设想。应优选好的构思进一步开发，并及时剔除那些不能达到预期提升目标或易能达到而企业力所不能及的，不经济的产品构思。 3） 市场开发 一项产品开发是否成功，要看产品的市场是否以开发出来，成功的新产品即可大批投产上市，作为挤占对手的“秘密武器“ 3、以广告为主导的挤占产品 企业可利用增加广告与卒销的支出，以密集广告对竞争者加以攻击。例如黑松欧点咖啡在台湾市场投入比麦氏咖啡更大的广告经费与促销预算，其目的即在企图建立台湾市场巩固的知名度，而达到市场的领导地位。方法如下： a、 成本预算 1） 创意成本 2） 制作成本 3） 媒介成本 4） 总成本占预计销售额的比例 b、 确定广告目标 1）通过广告想获得什么 2）谁是目标顾客 3）何时把信息传递给目标顾客 4） 把信息传递给什么地方的顾客 5） 以何钟频率传递信息给顾客、 6） 使用什么媒介 c、 确定广告信息 1） 告之顾客 2） 对导顾客 3） 提醒顾客 4） 改变顾客读产品的态度 d、 广告创意的开发 1） 治用旧风格 2） 开发新创意 3） 综合运用新老创意要素 e、 最后制作 1） 艺术性 2） 布局与设计 f、 法律问题 1） 广告所有权证明书 2） 注册商标的地点 g、 媒介工具的选择 1） 收视面测试 2） 有效观众预计 3） 媒介成本 h、 广告反馈的追踪 1） 每体和信息实际作用于产品购买的效果 2） 选择和信息实际作用于产品购买的效果 3） 调松广告目标 4、以通路为主导的挤占策略 企业可以通过发展新的营销通路或活化现有通路来攻击竞争者的地盘。如雅芳能够成为一个著名的化妆品公司，就是利用其直销系统的推销方式，而不在传统的商店和其他通路如百货公司专柜，美容沙龙与别家化妆品公司相互竞争。 5、以服务为主导的挤占策略 企业可以提供给顾客新的或较佳的服务。IBM成功的原因，正是因为他认清顾客对于软件与服务的兴趣比对硬件的兴趣来得浓厚。美国租车业AVIS对HERTA的攻击策略亦是如此，其空位口头语说：“我们仅是第二，但我们将更努力。”此乃是基于对顾客的承诺，并且提供比HERI更请洁车子与更迅速的服务。 第三节 总体份额提升 如果现有市场空间已趋向饱和，则企业提升产品的总体份额，着也是间接地提高了产品的市场占有率。 1. 转变非用户。 每一产品都有吸引购买者的潜力，现有市场上的非用户可能是因为尚不知晓该项产品或同其价格不当或缺乏某种特征而拒绝购买。企业通过加强广告宣传，改进产品与服务，调整价格，就可以把这部分非用户转化为新用户，从而扩大市场的总体需求。 2. 发现产品的新用途。时常可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。例如，美国人每星期平均有三个早晨吃早餐麦片，便可获利。因此，某些麦片商提倡把麦片作为快餐，以增加它们的使用频率。 3、刺激更多的使用量。公司有两个办法让当前顾客增加他们的提高使用频率与增加每个场合的使用量。公司可以努力使顾客更频繁的使用该产品。并在每次使用时增加产品的用量。例如，如果一个麦片制造商说服消费者吃完一碗麦片而不是半碗，总销售量将会增加。宝洁公司劝告用户说，海飞丝洗发精洗头的效果，每次用两份比一份更佳。 第三章 通过创新来提高产品的市场占有率 第一节 服务创新 现代企业获得竞争优势，实现持久发展的必由之路便是是顾客满意。服务作为满足市场顾客需求的一部分，以不在只是受到服务业的重视，也开始为工业生产所重视。世界经济开始进入所谓的“服务经济时代”，顾客服务的目的是实现顾客满意。以使企业在激烈的竞争中增加本企业产品的抗衡能力。产品的第一次竞争是使用价值的竞争，而产品的第二次竞争是附加价值的竞争，这附加价值就是服务。 顾客满意当然是以产品的价格为基础的，然而优良的品质和公道的价格只是竞争的起码条件，而不足以形成竞争的优势。所以就要看服务的创新。具体总结为五步骤 步骤一、指定有效的服务任务书 鉴于服务的无形和执行过程中人的专著性和差异化，企业必须确保注意力针对于关键因素。任务书先由决策定出，论管理部门沟通层，形成公司的服务看法，所有员工必须遵行，同时，还要同顾客做有效的沟通。 步骤二、认识顾客 顾客的需求与心情每年都在改变，你得耐心观察不能掌握。打电话，信函，上门拜访都是可行的办法。这不但显示出企业为提供良好的服务用心良苦，也会让顾客有被重视的感觉——顾客当然也会重视你。 步骤三、训练、奖励优秀员工：员工也是顾客 有另外一群顾客也需要公司提供良好的服务，那就