-

下面是更多关于青岛澳柯玛集团总公司的问答

青岛澳柯玛股份有限公司的企业文化

企业名称：澳柯玛（aucma内对外文标准双层解释。

对内：aucma是由Automation动化）Control（控Machine（机器）的字头和首写字母构成的，

涵意为自（动化）控（制）机器，即自我控制向最优化方向运转。

对外：aucma是由Awarduserscompletelybymanufactureadvancing（推动行业进步为顾客谋求最

大利益）缩写而成，体现出集团的信念和宗旨。

主商标阐释：

C字采用圆形为基础，由外向内，紧紧地团结在一起，体现企业的凝聚力

C字又像两个代表工业的齿轮，环环相扣、象征高新技术产业的澳柯玛与消费者唇齿相依，真正实现

科技为人类服务的人性化理念。

标准色采用海蓝色和橙色，海蓝色象征了企业象大海一样强大、宽广，蕴含无穷的能量，充分体现企

业的实力，橙色是秋天收获色，象征着企业的兴旺发达与结下的累累硕果。

整个标志以橙色为中心，蓝色为延展，体现了企业在董事会核心领导下凝聚在一起，向前发展。

企业文化体系:

企业信念：没有最好，只有更好

企业宗旨：一切为了用户需求，竭诚追求完美一流

企业观念意识：我与澳柯玛共命运

企业理想：创世界名牌，建国际化大型集团

企业精神：自强、自立、爱岗兢业

企业作风：讲真话、办实事、快捷、高效

企业战略奋斗目标：国内创第一，世界创名牌

经营策略：自我挖潜、自我改造、自我发展、走内涵式低成本扩张道路

技术开发观念：没有市场就没有新产品

名牌意识：名牌是干出来的，不是宣传出来的

质量意识：知道怎样抓质量，才知道怎样做人

治厂格言：以人为本，依法治厂

人才观念：以德为主，德才兼备

聘用干部原则：用人唯能，任人唯贤，学以致用，全面发展

干部座右铭：以身作则，严于律己，无私为公，雷厉风行

干部行为准则：立足本职，面向市场，一切为公司利益，一切为职工着想

改革开放观：挑战与机遇共存，抓住机遇，迎接挑战

职业道德：以诚相待、宽容大度相处，只求无缺陷的一流工作水平

自我价值观：只有分工不同，没有等级高低

工作态度：精益求精，一丝不苟，视挑剔为工作改进的契机

滨化集团股份有限公司的企业文化：

理念

企业使命：致科技创新和交流，滨化产品的水平

企业经营理念：品质竞一流，诚信至永久

企业优良传统：艰苦创业 严细求实 团结合作 与时俱进

企业愿景：发展循环经济 做绿色化工的倡导者和实践者 成为中国一流的能源化工企业

企业发展理念：创新是企业的灵魂 人才是创新的主体 学习是成才的源泉 不断开创企业与员工终生学习 永续发展的愿景

青岛海尔股份有限公司的企业文化

海尔文化心是创新。它是在海十年发展历程中产生和逐渐色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：《不用哲学看不清海尔》。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 1、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

当下缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

2、授权与监督相结合

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

· 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

· 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

· 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

4、今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

青岛碱业股份有限公司的企业文化

企业文化是企其员工共有的思想观价值取向和行为准综合，核心有：企业理念、企业精神、企业作风、企业宗旨、企业形象和企业价值观等。 公司走多元化发展道路，以纯碱、化肥、农药、热电及其相关产品为公司的主业；

1、以纯碱生产为基础，大力发展纯碱的深加工、精细化、高档化；

2、发展热电能源产业；

3、拓展合成氨系列产品、新材料的研发与生产；

4、开发高效、低毒。低残留符合生态要求的农药；

5、优化资本运作，联合兼并与产业链相关企业实施低成本扩张。

把青岛碱业发展成为在国内外具有竞争实力的大型综合性企业。 超越自我，永远走在前面

超越自我，以己为先。《犹太法典》云：“超越别人的人，不能算真正的超越；超越从前的自己，才是真正的超越。”如果勤谨自勉，藉以超越自己，那么总有一天。就会自然而然的超越他人，走在前面。

无论对于整个企业还是每一位员工，永远都要有一种不满足于现状的精神。 ”不满是向上的车轮”。

只有不断创新和不断超越。才能走在别人的前面。走在竞争对手的前面。惟有不断创新和不断超越才是企业持续发展的动力和源泉。

永远走在前面，一方面企业的发展永远走在同行业、竞争对手的前列，另一方面员工奋勇争先，不甘落后。

“超越自我”是一个动态的、发展的过程，这就要求每一位员工不断地提高自身素质。调整知识结构，适应不断变化的环境，持续地充实完善自己， 始终站在时代的前列。 追求卓越品质、创造最佳效益

回服股东、员工、奉献社会 核心价值观：诚信做人，用心做事

管 理 观：以人为本．科学规范

市 场 观：以诚致信，做用户永远的朋友

人 才 观：为企业创造价值的就是人才 给员工搭建一个实现最大价值的舞台

质 量 观：用户满意是我们的标准

服 务 观：全心全意为用户服务，专注于每一个细节

七、企业标志：

蓝色的波浪线代表青岛的地域特色，同时体现了企业鲜明的科技感和重视环保的意识；具有无限延伸感，体现了具有悠久发展历史的青岛碱业正在向未来迈进。

澳柯玛集团的质量文化

“以质量求生存，以信誉求发展”已成了澳柯玛制胜的法宝。本着户和社会的态度，澳柯玛在创业之初就将产品质量放在首位。公司的厂训：“知道怎样抓质量，才知道怎样做人”，公司将质量问题提到做人的准则和社会公德的高度上，以此来训导员工，提高员工的质量意识。澳柯玛质量管理坚持“以顾客为中心”的宗旨, 通过全员参与，营造以顾客为中心，零缺陷为核心的质量环境。

在澳柯玛人眼里，“产品质量无小事”，因为“0.1%的缺陷，有可能带来100%的灾难”。因此，澳柯玛一直致力于制造“零缺陷，顾客100%满意”的产品。在产品的设计、制造、服务全过程，实行严格的“零缺陷”检验标准，确保产品的高品质。

质量就是符合要求，以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是质量文化的精髓所在。 公司用人的首要原则是“德才兼备，以德为先”。“德”是用人的必要条件，“才”是用人的充分条件。“有德有才必将重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无才无德坚决不用。”

“德”的基本要求是遵纪守法、具有社会责任感；认同澳柯玛的价值理念和企业文化；诚信敬业、认真负责。“才”的基本标准是符合岗位职责要求、能够胜任本职工作，具备创造良好业绩的素质和技能。

人才使用“人岗匹配”，尊重人才，用其所长，注重工作职责与其个人素质、技能、兴趣的结合，通过合理授权和绩效管理，为员工提供广阔的发展空间。

人才选拔“选将不点将”，实行内部培养、外部招募相结合。竞聘上岗坚持公开、公平、公正的原则，按照“组织报名--资格审查--笔试与面试--民主评议--考察任命”的程序进行。 公司推行目标绩效管理，实施公司目标考核和部门目标考核，考核结果直接与员工收益及行政激励相挂钩，做到“有责任、有担当、有目标、有考核”，“说话靠业绩、兑现靠成绩”。

薪酬管理“按绩取薪”，实施以绩效为导向的薪酬体系。薪酬构成设计将大部分薪酬作为可变动工资，员工报酬取决于工作绩效目标的完成情况，不但“按劳分配”，更要“按绩取薪”。公司还制定了基于职业发展序列的宽带薪酬结构，为员工职业生涯提供广阔的发展空间

比亚迪股份有限公司的“企业文化”是什么？

　　比亚迪股份有限-企业文化 比亚迪以人为本的资源方针，尊重人，培，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。

　　参考资料：比亚迪股份有限公司 版权所有 中国民营企业成长的思考

　　1. 企业成长的社会环境-中国国情和国际环境

　　尽管经济在过去20年经历了世人瞩目的迅速发展，中国作为一个发展中国家的基本国情并没有发生根本变化，和资本密集、人力成本高企的发达国家相比，资本的相对缺乏和丰富的低成本人力资源成为了中国的特殊国情。由于资源配置的巨大差异，两种环境下成长起来的企业有着完全不同的生产技术和企业文化。

　　对于一个生产企业来说，在很大程度人力和设备是两种可以互相替代的资源。国外由于人力资源的稀缺而资本的相对丰富，在设计企业制程的时候，往往会考虑使用更多的资本密集的设备来取代稀缺的人力资源；而在中国，特别是在中小型民营企业的发展早期，自有资金往往是靠自身积累，缺少其他外部资金的支持，资本是一个非常缺乏的资源，然而由于身处中国这样一个人口众多的发展中国家，劳动力是一个非常丰富的资源，在设计企业制程的时候，很自然会考虑尽可能多使用人力来取代的资本密集的设备。

　　随着中国不断推进的对外开放进程，特别是加入WTO以后，中国的企业逐渐进入国际市场，而国外企业跨入国内市场的步伐也在不断放大，两个市场正在逐渐融合，两种企业开始在同一个舞台上表演和竞争。全球大市场的形成带来了全球制造资源的重新整合，产品制程必将优化和趋同，此变化过程对世界的影响都是巨大而深远的，而给中国企业也带来了更多的机遇和挑战。本文将从比亚迪发展过程中取得的一些经验和教训出发，就中国企业的生产技术和企业文化特色进行探讨，希望能找到一些有助于中国企业发展的有益思路。

　　2. 市场定位-中国民营企业的机会

　　由于失败成本的差异性，不同的产品，最终用户对品质和成本的敏感程度有明显不同：军用品由于其失败成本很高，远远高于其购买成本或制造成本，因此军用品对品质要求很高，而对购买成本和价格不敏感，类似的产品还包括航天航空用品、医学仪器设备和一些高档奢侈品，等等；相反的，一般的消费品，由于其失败成本很低，仅略高于甚至等于产品的购买成本，不良品导致的后果只是给消费者提供更换服务，因此一般消费品要求的是适当的品质，而对成本非常敏感（为简单起见，在下文中，我们将前一种商品称为军品，后者称为消费品）。

　　品质和成本是一个生产企业密不可分的两个方面：在某种程度上，品质和成本是一致的，品质水平的提高可以降低不良率，从而降低不良品带来的成本损失；然而在提高品质水平过程中采取的种种措施必然会有相应的成本增加，从这个角度上说，品质和成本又是矛盾的。不可否认。在企业的发展初期，由于品质水平较低，提高品质带来的成本收益是明显，但当企业发展到一定程度后，随着品质提高带来的成本收益不断降低，品质与成本的正相关变得越来越显著，品质边际成本急剧上升。对于发展到此阶段的企业，研究市场需要品质和品质成本就变得非常迫切：品质达不到市场需要将直接影响企业的声誉和长远发展，而过剩的品质带来的高成本又将极大削弱产品的竞争力，能否找到一个合理的品质与成本的匹配点甚至成为影响企业成败的重大要素。

　　无庸置疑，由于人天生的多样性，完全使用机器设备的生产线较完全使用人力资源的生产线有天生的品质优势和更好的一致性；同样的，由于目前世界上普遍存在的巨大地区劳动力成本差异和广大发展中国家丰富的劳动力资源，完全使用人力资源的生产线较完全使用机器设备的生产线有巨大的成本优势。问题是同样的，一个生产企业中，人力和机器设备这两种资源的合理匹配点在那里？

　　对于军品来说，由于对成本的不敏感，这个匹配点是容易找到的：尽可能多的使用设备以保证品质，成本是不重要的，因此品质过剩是不重要的。对于消费品来说，由于对成本的极度敏感，这个匹配点的寻找是比较困难的。和国外大型企业相比，我们大多数的民营企业资本实力较差，军品生产虽然利润丰厚，但我们没有竞争优势，而消费品市场则是我们的机会所在。

　　不同的消费品对品质也有不同的要求，发展中国家的传统制造业通常可以归入品质要求比较低的行业，如鞋类制造、简单的产品装配加工等等。这一类产品市场特点是竞争就是价格的竞争，行业技术含量低，初投资小，进入障碍低，生产线往往使用大量的劳动力。在我国市场经济发展的早期，大多数民营企业从事此类行业，由于进入障碍过低，在产业链中属于绝对弱势，和客户谈判能力差，这些行业普遍竞争激烈、利润率偏低。我国目前仍有大量企业从事这些产品生产，导致的是全国整体的企业利润率水平偏低，为了抢占有限的市场，过度的价格竞争时常发生，如何进入一些目前仍为发达国家所占领的高增值的行业，实现产业升级，已是我国产业发展战略的当务之急。民营企业作为市场经济发展的先锋，找到恰当的市场定位，开发出适合自身发展的升级产品，乃是实现自身产品结构和产业链位置的优化的必经之路。

　　3. 打破行业进入障碍 - 产品特性的形成

　　考察现今高附加值的行业，基本都有以下三个特点：业界领导者为国外知名企业；行业市场有较高的品质要求；采用资金密集型生产过程，大量使用自动化设备。这三个特点形成了我国民营企业的三个进入障碍：市场认可度、品质和资金。市场认可度是最大的进入障碍，由于国外知名企业从事这些行业多年，他们都已经在业界形成了相当的声誉，这就意味着：作为一个新业者，即使你生产的产品品质价格和现有业者一样甚至略胜一筹，客户也会优先选择现有业者。品质和资金障碍比较容易理解，这些行业经过多年发展，一般都已形成了比较标准的品质要求，这是每个新业者必须要达到的；而如果采用和现有业者同样的生产工艺，购置大量设备所必需的大量资金也是一个明显的障碍。正是这些进入障碍，维持了这些行业较高的利润率，要进入这些行业，越过这些障碍也是第一步。

　　要想让行业客户从现有业者转向新业者，新业者必须展现出一些非常有吸引力的特性，即在价格，性能或服务等某一方面方面明显胜出现有业者。因此，第一步要做的是制订产品策略。现有业者一般研发实力雄厚，从事生产多年，新业者要想在短期内做出性能远胜的产品，难度颇大，更现实的是利用中国人力资源和其他原材料的价格优势，现在成本上取得突破，在积聚了一定的资本和研发生产经验后，再在性能上挑战高端市场，最终目标就是要制造所谓的“高品质低成本”的产品，实现品质与成本的不对称增长，以此来挑战现有业者的“高品质高成本”。

　　4. 中国特色的生产企业

　　我国改革开放初期，进入这些行业的思路是全套引进生产线，成功的例子不多，现在也不是一个好的选择：首先做为民营企业，要筹集如此巨大的资金是非常困难的；其次作为一个行业的后起者，不可能从生产线供应商获得最优惠的价格；最后，即使上两个问题都解决了，用现有的技术生产出的产品也不可能与现有产品有明显的不同，也就无法克服市场认可度的障碍。

　　降低制造成本，最直接的也是最现实的方法就是在制程中引入更多的低成本人力资源，以减少对资金投入的需求，从而实现最终产品的价格优势。然而，在这个过程中，保持产品的品质水平是大前提，这需要从两方面着手：产品制程的优化设计和操作员工的培训。

　　首先，企业的研发人员必须对产品有一个深入的了解，了解各个生产环节对品质的影响。人比机器存在更多的不确定因素，在制程中引入更多的劳动力不可避免的意味着变量的增加，只有建立在对产品的深入了解上，知道各个工序能够容忍多少的变差而不会对产品的最终品质有不良的影响，这样才能做到在设计产品制程的时候做到品质与成本的相对优化。如果在一些人工操作无法胜任的工序使用人工，必然会导致品质的不足，而在一些人工足以胜任的且成本更低地方使用机器，则会导致不必要的成本上升。

　　其次，对操作员工的培训是非常重要的。操作员工的培训包括岗位技能培训和纪律培训，有关岗位技能的培训重要性一目了然，这里想谈一下纪律培训的重要性。工厂对操作工人有着与社会不同的要求，比如服从指挥、遵守纪律等。我们在社会生活中强调民主和自由，强调发挥主观能动性，但这些概念和工厂的大规模生产的要求是不符合的，工厂要求的很大程度上是一致和服从。和国家的文化传统密切相关，不同的国家的国民素质有很大的差异：日本和德国以其国民的纪律和规范性而闻名，从某种程度上说，日本和德国品质优良的制造业也受益于此；而美国则以其文化的多样性著称，美国的强大更多来自于创新性的产业而非制造业。工厂需要的员工应该具有类似于日本和德国的国民的素质，需要非常好的一致性，按照现在流行的品质术语就是有很窄的分布，变量很小。

　　中国国民总体上说有些类似于美国人，在追求个性上甚至还有过之，在缺乏法规纪律的强有力的监管之下，充分的追求着个人的最优，但由于其无序性，整体效率却很低。典型的例子就是在公路上，每一个国人都在努力的违反交通规则以使自己前进的更快，然而结果却是恰恰相反。人出生时并没有什么不同，但在不同环境下会形成不同的国民素质，要让中国的员工生产出世界一流的产品，中国的工厂不得不承担一些在日本德国由社会承担的责任—员工纪律培训。纪律培训基本都是一些简单的动作培训，比如训练员工就餐时排队，上下班时行进队列和速度，等等。这些培训，很多看来都与生产无关，但正是这些点点滴滴形成的员工素质，能极大的提高生产的品质。纪律培训是建设一个中国特色的生产企业的非常重要的环节。

　　5. 持续改进-百年企业的成功基础

　　企业的整体发展和每个员工的个体发展，同样都是一个持续改进的过程。知识可以分为两类，无序的知识和有序的知识：无序的知识来自于个体的经验，来自于个体的工作生活体会；有序的知识来自于对无序知识的总结，往往还是大量个体的无序知识的总结。人到大学毕业，经历了约16年的寒窗生涯，获得了大量的有序知识，然而一个刚刚毕业进入社会的大学生，其实际工作能力非常的低下，他还需要一段时间了解社会，吸取经验，掌握无序知识作为补充，然后才能有效率的工作。同样的，一个企业自成立开始，只要创办者有充分的准备，它就具有有关企业的大部分的有序知识，换句话说，每个企业成立时候都是差不多的。然而，1年以后，10年以后，100年以后，那许多似曾相同的企业的命运会变得完全的不同，其原因，或许就在于其无序知识的积累上。

　　办企业，犯错误在所难免，只要每次犯错误都吸取教训，使企业能从中获得提高，犯错误在某种意义上甚至是好事。企业从成长中，从错误中，从它经历的风风雨雨中，不断积累着自己的经验，形成自己无序的知识，创造出自己独特的企业文化，所有这些，都是企业持续改进不断发展的必由之路。

　　百年企业是每一个企业家的梦想，比亚迪刚刚走过了不到7年时间，要成为一个百年企业，现在还是婴儿期。经历了这几年的发展过程，目睹了众多企业的兴衰成败，自己的一个看法就是：成功的企业，就要随时想着明天将要面临的挑战，让自己警醒，让自己心存恐惧，时刻想着如何改进，如何让自己做得更好。企业失去了忧患意识，失去了持续改进的动力，往往就是衰亡的前奏。