我们国内五家公司的管理测评产品的和比较。北森的界面很，但题目质量和报告质量实在有失水准，诺姆四达的题目已经很多年没更新了，听内部消息说他们一个博士走了，这活没人干了。我认为给中高层管理人员做测评，在国内比较领先的系统是“MTS管理者胜任素质测评系统”，源于几点：1、MTS不是个软件而是系统，可以管理被试、管理测评指标、管理测试时间、还能进行测评数据分析，其他几家都没有；2、MTS有配套的面试和无领导题目，免费下载的。3、它的报告不那摩花哨，但很实用，我们老板都能看懂。我们是趁他们搞活动的时候，免费测试的，赚了!

如何给中高层管理者做人才测评工作，有哪些工具，或者推荐几家好的公司，青岛地区的最好，感谢

锐途是专门针对企、高层领导人的测评。被广泛应企业中高层的招拔、考核评估与管理层诊断上。测试可依据题量设置为15-60分钟，通常会使用在线测试的方式。即获得测试帐号，登录测试，得到测试报告。该系统定位于企业各个层级的管理人员，提供横跨中高管理人招聘、后备、培养、选拔与诊断整个任职期的解决方案。

人才测评工具哪一家的比较好？如何选择？

HR用的比较多的，还是的测试量如：mbti，卡特艾森克，大五人格，九型人格，disc .. 而采用第三方的人才测评服务，价格太高，人均价格可能在数百元...

对于求职者来说，建议积极探索自我，深入了解自己对职业规划和职业发展都是非常有好处的。下面这个有很多都是免费的，可以参考：

网页链接

对于中小企业来说，我的建议：自己动手 丰衣足食

HR可以简单的学习下知名的测评量表，比如大五人格（力荐），九型人格，卡特尔16pf，艾森克EPQ，霍兰德职业兴趣，舒伯职业价值观等等。 从中找出岗位需求的侧重点，应用到线上测评，即可完美解决。

人才测评有哪些经典的工具呀？

　　转载以下供参考

　　人才测具是指通过一系学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进量和评定的活动。 人才测评工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。

　　人才测评工具　　人的素质有六个层面：分别是知识（Knowledge）、技能（Skill）、社会角色（SocialRoles）、自我概念(Self-Concept)、特质（Traits）以及动机（Motives）。“素质冰山模型”，就是在此基础上把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质，它是区分绩效优异者与平庸者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。一方面，内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等“冰山以下的部分”不太容易通过外界的影响而得到改变，另一方面，它们却对人的行为与表现起着关键性的作用。对此，麦克利兰创造性地运用“关键行为分析法”，通过观察个体在工作中的行为来推测确定社会角色、自我形象、特质和动机等“冰山以下的部分”。 按照麦克利兰的方法，“选才”在个性测试版块整合了SHL的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量与评价研究所研发的AOP职场个性测试，通过行为倾向挖掘个体潜能，并预测实际工作绩效。

　　“SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。再通过40道职业行为测试题，测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障。

　　“AOP职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。

　　“选才”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试基本工作能力测试通用技能测试岗位技能测试等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。

　　常用的的人才测评方法

　　1、履历分析

　　个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。

　　研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

　　2、纸笔考试

　　纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

　　纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

　　3、心理测验

　　心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

　　⑴标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

　　⑵投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

　　4、笔迹分析法

　　运用笔迹学知识和技术，对具体的笔迹现象进行心理学意义的测量和评估，得出有关笔迹书写者个性特征与内心世界诸方面的结论。如："临摹直觉感知分析法”。

　　5、迷宫游戏法（e-profiling）

　　通过迷宫游戏的方式搜集测评者的信息，是评估人的表现和表现能力的新方法，它以心理诊疗，医学以及神经学的最新科学研究成果为基础，有效的克服了被测者记忆考题产生的问题，从心理学、神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价.迷宫游戏法有着简捷、方便、高效度、高信度、低成本、隐蔽性强、无倾向性、趣味高等优势。欧美国家，在人才的招聘和选拔过程中已广泛使用迷宫游戏法这种人才测评方法.最早推出迷宫分析法的是德国的e-profiling公司和göttingen(哥廷根）大学，因此这种方法也简称为e-profiling测评法。

　　6、面试

　　面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

　　⑴结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

　　⑵非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

　　面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

　　7、情景模拟

　　情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：

　　⑴文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

　　⑵无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

　　⑶管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

　　⑷角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

　　8、评价中心技术

　　评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

　　严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

　　评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。 本回答被网友采纳

HR 常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点

人才测评工具是指通科学的手段，和方法对人的基质及其绩效进行测量和评定的， 人才测评工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

1、人才测评工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价，人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险， “SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。

2、再通过40道职业行为测试题，测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度，这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障， “AOP职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。

3、选才测验主要测量四个个方面的内容，个性特征测试 基本工作能力测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。

本回答被网友采纳

人才测评工具应该如何选择？

对于人才测评工具的选HR在工作中通过多次跳槽和培训直接或间接掌握了多种测评工具，最后己也搞糊涂了，到底要相信哪一种工具的测评结果？

从测评工具开发的原理来说，固然是再好、再先进的工具，其准确度在80-90%之间，剩下的10-20%需要依靠使用者的经验来弥补。使用者的经验表现为：第一，能识别准确度较高的人才测评测评工具;第二，能应用好该测评工具，后者会被认为是专业从事人才测评的咨询师的工作，其实不然。

每一位有志于成为“人才评鉴师”的人，如果他认可人才测评提供的评价依据的客观性和准确性，都能将测评工具在识人用人工作中运用地游刃有余，对于像朗识人才测评这些好的人才测评工具就能很好地识别出来并运用，可以的话就去它们官网看看这些好的产品。

企业如何选用测评工具？有哪些测评工具？

公司看到人才测评行业的，就联合一些“”研发了一些测评工

具，

工具出炉后做一系场宣传包装，

就推向了企业。

企业被市场上纷繁的测

评花样弄得神魂颠倒，

不知所从，

结果花了一大笔钱后发现并没有达到预期的目

的。为什么呢？这要从三个方面来帮企业找原因

:

1

、首先，企业要明确测评的使用目的。

比如是用在员工招聘、

职业规划、

培训还是团队发展诊断？是用在高管、

中

层经理还是普通员工？企业要根据具体使用目的和应用人员的层级范围来甄选

最合适的测评工具，

不同层级人员用做测评时最好选择有对应层级人群作为常模

的测评工具，同时最好具有人职匹配功能的工具（例如

;

弈衡中对于企业各岗位

要求测评标准的个性化功能）

。对于中层经理的培训需求和方向的确定，通过锐

途管理技能测试会有很好的建议；

而内部人员的职业规划和评估就涉及的比较广，

这就要根据人员层级来制定测评的范围和内容了，

例如对于储备发展的人员就需

要考虑人员的基本素质和发展潜力（学习能力等）

；而对于中高层经理就要从管

理技能的提升发展和管理素质和风格、工作价值观等方面进行评估。

2

、其次，测评工具一定要有专职研发队伍的不断完善

测评工具尤其是应用于企业领域的心理测评工具，

要达到一个很好的信、

效

度水平必须有一个不断完善的过程。

必须进行规范并且权威的常模和信、

效度研

究，

要积累大量企业情景里面的测试结果和相应人群的样本，

在这个基础上将心

理测试结果进行统计分析，

这个过程一般需要经历

2

年以上的时间，

并且投入大

量的人力研究才可以。

那些没有设立专职研发团队的咨询公司所开发的测评工具

在信、

效度上是无法和规模化的专业测评机构开发的测评工具相提并论的，

但目

前国内很多有测评工具提供的公司都没有实力做这样的投入

（或者主营业务不在

于此）

，这也是很大程度上造成企业测量效果不理想的原因。测评工具开发机构

的实力

（服务过的客户）

和对领域的专注，

这是企业方在选择测评时尤其应该注

意的问题。

3

、测评一定要与应用来结合

测评再好，

也不是目的，

测评的目的是将测试结果与具体的人员管理和绩效

预测做结合，进行量化分析和对比。比如，岗位胜任、匹配的分析。素质胜任力

模型是目前人力资源管理工作中用的较多的一个理论工具。

其应用的基本思想是，

岗位的胜任素质要求要与候选人具备的素质胜任力相对应，

那么清楚的辨别不同

行业、不同岗位人员的素质要求并有针对性的加以测评就显的尤为重要。例如：

同样对于管理人员进行测评，

下面的表格就告诉我们针对不同行业的管理人员测

评，

锐途的测试要素组合是不同的；

同理，

对于不同岗位的素质考核要点也是要

加以区别。

所以，

使用测评工具时候，

要能够据评价岗位的素质要求不同来有针

对性的关注。

另外，

对于应用性的结合还体现在：

在具体人力资源实际工作中测评工具也

应该是能够随着企业应用的发展来做调整和校正，

这样才能够真正帮助企业在人

才的选用育留中占得先机！

同时，

光获得相应评价要素的分值是不够的，

结合工

作当中沟通、

用人和激励的需要，

相应的测评报告提供指导性的意见和建议也很

重要。

企业的测评有：人才测评、文化测评、战略测评、规模测评、品质测评、产能测评、财务测评等。

“工欲善其事，必先利其器”。人才测评的关键是选择合适的测评工具。经过分析，笔者认为选择测评工具的方法主要有以下几种：

一、 选择成熟的测评工具

一般来说，成熟的工具是指那些信度和效度都比较高的量表。这种量表一般开发较早，经过了多次修订，收集了充分的样本，建立了完善的常模，使用效果比较好。更重要的是这类工具一般都经过了本土化的修订，拥有中国人自己的常模。例如16PF人格测验（它是由美国心理学大师卡特尔研制的）、EPPS个人兴趣量表、瑞文推理测验等。这些量表应用都比较广泛，效果也不错。

二、工作说明选择工具

根据工作分析，企业可以整理得到岗位的工作说明书。它可以将岗位所需的能力、人格特质等具体化。在此基础上可以使每一种能力对应一套测验题目，也方便测验中着重注意所需的人格特质，综合几套测验题目，就可以选出具有所需能力和人格特质的人才。事实上，只要公司能够结合自身工作的特点有的放矢的使用人才素质测评，就能基本上保证选出合适的人才。

三、据测评者性质进行选择

曾

有一家大型的IT公司选拔管理人才，每个应聘者都要参加2个小时的笔试。在这个过程中，不少人中途放弃了考试，也有人草率作答，使得管理者很难根据这个结

果进行有效地筛选，浪费了企业和个人的时间。相反地，在招聘应届毕业生时，这种方法非常有效，他们可以认真地把所有的题目答完。对于以上情况，应该有针对

性的选择测评工具，应体现出对社会应聘者“经验和尊严”的高度重视。这个时候评价中心技术也许是最佳选择。

选择合适的人才素质测评工具之后，还得保证有效地使用工具，这需要专业人士的现场指导和对结果的准确分析才能测出想测的东西，选出所需的人才。

人才测评工具有哪些？

国内比较知名的人才测评系统有、诺姆四达等。

大企业用的最多的是北森，信效度比其他的都要好。而且不同的岗位（基层、管理层、高层）有不同的测评解决方案。可以去详细了解一下。

建议在选择人才系统时从以下几个方面参考作为选择标准：

1、测评原理：也就是采用的何种量表作为测评依据。

2、使用对象：也就是测评的功能是什么。

3、常模参照：常模是如何确定的，是否样本足够。

4、信效度：一个优秀的测评系统的设计应当具有0.6-0.8左右的信效度。

5、测评用户数：作为一个新兴行业，参测者的数量某种程度上反映了测评系统的成熟度。

6、产品版本：众所周知，软件的升级会修正大量的bug.

7、品牌影响力：选产品一定要选择一个大品牌，价格不是问题关键是钱别白花。

8、市场占有率：目前网络的迅猛发展，越来越多的产品采用了web结构，通过搜索我们可以了解该产品的市场占有率和品牌推广做的如何。

有哪些比较专业的人才测评软件？

您好们人啊人公司，我做人才测评的系统的。

人啊人·人才测一个在线的人才评估管理系统。从多维度精准对一个人进行评估，快速了解他人的潜力，责任心，工作动机和价值观的测评系统。此系统得出的测评报告，能够运用于企业招聘选拔，内部调整，团队建设融合和人员留任等环节，帮助企业把人放在适合的岗位上，根据这个人的工作动机进行针对性的激励，做到人与岗位的完美匹配，让员工干得开心，干得出色，最终给公司创造大量长期利润。

不知道您这边，目前在人才方面存在哪些困惑呢？

怎样在企业的管理中进行人才测评

一、选进最好的人

企业在引进人才时普临一个重题，那就是选人，选人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。

二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联

只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制

平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训

现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设

企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。