我先讲两个例子吧，一个是我自己得罪别人，一个是别人得罪我。两个后果，都很严重。所以，从正反两个例子，都可以证实这句话“因为工作跟别人翻脸是最愚蠢的，也是最后悔的事情。”然后，再谈一谈，如何化解矛盾，做到原则性与灵活性相结合的？
第一个例子是我得罪别人的例子。
当年，我年轻气盛，也争强好胜，特别讲“原则”。当然了，由于涉世未深，我眼里的原则，就是“文件上的条款”，机械地执行，决不让步，还自诩为“金刚”，刚正不阿。
有一次，我们部门发了一笔奖金，领导让我拿个方案，我认真根据文件条款：奖励不准搞平均主义，向先进倾斜，制定了一个名单。那些我认为表现不好的员工没有一分钱，表现优秀的按照等级进行了分解。
领导看见我这个方案，耐心地给我沟通：你这样做不行，会引起内部矛盾，一是没有得到奖金的人对我有意见，二是员工之间会互相仇视。
我的脖子耿直，这不行，我是严格按照文件要求办的，谁说也不行。领导说，我是你上司，我说也不行吗？我说，你是领导，更应该执行文件。
（我下面会讲，我成为领导后，应该怎么处理这样的问题。）
我跟领导当场翻脸，许多同事都看见了。从此，我是愣头青、死板、僵硬、自以为是、不好管、不服从领导的传言，流传了很久。换了两届领导，都对我敬而远之。
后来，我只能主动调离了那个单位，远远地来到北京，我希望越陌生的单位越好，消除我的负面标签。从此，我努力改变自己，几年后，我也成为小领导。
第二例子是下属跟我翻脸的例子。
我当了小领导之后，才发现下属跟我对着干是一个什么状态。说实在的，小领导不好干，因为手下人力资源有限，有些事情必须忍。所以，当了小领导之后，深深体会到：管理者首先要修炼心态，否则，非常浪费情绪和精力。
新招一名员工，名校生，脾气倔得像牛，死板得要命。有一次，一位老员工生病，我要去看望，让他去买慰问品。他问人家要住院证明，否则，不能办。我说，他生病了，我知道，他不是造假，买点慰问品看看，这既是人之常情，也是制度允许的。
他梗着脖子，很像当年的我，“慰问办法里，写着要有住院证明才行。”很多员工都看着，一点面子也不给我，好像制度是他家的，此山是我开，此树是我栽，要打此路过，留下买路钱的样子。
这么多人看我的笑话，我连看望老员工，还要看这位新员工的脸色？我当场就跟他翻脸了，“这个制度最后一条，还写着部门负责人有必要的情况，也可以进行。”你愿意干你就去买，你愿意干你就坐着别动。
这位新员工嗷嗷地跟我吵，别人去买，我也不贴发票。他的意思是：“跟我吵架，我必须赢。否则，我还怎么在江湖上混？”我还真拿他没办法。
从此，我长了个心眼，凡是重要的、关键的、需要情商的任务，都不交给他去做。因为，我跟他较劲的功夫，能办很多事情。我实在浪费不起时间，慢慢地，他自然而然就被边缘化了。吃亏的是谁？还是他。
第三是我现在的例子。
后来当上了中层之后，我的心态发生了更大变化，一是让自己不生气，这是第一位的，二是尽量不惹别人生气，三是必须惹别人生气的时候，自己绝对不生气。原则上，不为工作的事情，与别人翻脸。翻脸之后，以后造成的障碍，这种边际损失，才是巨大的。
比如，前不久，单位给了一笔奖金，我要怎么分配呢？我想起我当年怒怼上司的场景，非常后悔，一层领导有一层的考虑，一个团队有一个团队的情况，但是人性亘古不变。
我现在已经心平气和，就算我很讨厌你，但也不会直接跟你吵架，没有那个功夫，也没有必要惹自己一天不开心。
我采取的增量改革，首选，人人都有份，哪怕你很差劲，但也有一份奖金。然后，优秀的多奖，优良的次之。人人都满意，没有闹出矛盾。如果我讨厌的表现差的员工，一分钱没有，他们当场与你翻脸，甚至不要脸、耍赖皮，让我下不了台。上级怎么看我？上级只会认为我驾驭不了团队。同事怎么看我？他们会认为我激化了矛盾。
我更能想象这些表现差的员工，要闹出什么幺蛾子，把整个团队氛围搞得一团糟。这么处理，不是不讲原则，也不是向别人妥协，而是采取增量改革的方式，最大限度消化矛盾，把最重要的事情进行下去。
当我当上中层以上管理者的时候，我深深体会到，职位越高，脾气越好，不是他们天生如此，而是从实践和教训中总结出来的，也是自我修炼出来的。因为他们明白，什么是主要的，什么是次要的。真的没有必要为工作与别人翻脸，边际损失越来越大，得不偿失，聪明人都明白。
