思科跟华为都是全球有名的通讯网络设备供应商，不过单从销售规模看，华为已经超过思科了。去年，华为销售额超过爱立信，成为最大的通讯设备设备供应商，比之思科就更强了，这一部分得益于中国4G网络的扩张，不过华为的通讯设备确实很厉害，海外销售占很大份额。不过思科还有其余的服务、软件等产业，总销售额比之华为有过之而无不及了。两者的业务有交叉，也有不同。
华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。
相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。
从产品线看，华为的能提供端到端的网络产品族（勉强能说端到端的解决方案，勉强），从数通到无线，从核心网到终端，从传输到服务器，从运营商到企业网到DC到园区到家庭到手机……全方位，已经成为全球最大的设备制造商。但再细挑出来，就有说道了
思科的主要产品线在企业网和核心路由器等数通设备，在技术和产品上都极其牛逼，能提供数通领域的全套解决方案。思科的企业网设备在全球范围是垄断地位，现阶段，华为的企业网还很是小弟。企业网市场利润很高，华为很眼红（惠普戴尔这些IT公司都眼红已经进入），专门成立了独立的企业BG，但从技术到市场到渠道到经验还在弯路上摸索，前途是光明的，道路很曲折。所以在企业网领域，华为企业网各方面差距都很大。
这个其实是有原因的，华为摸爬滚打这么多年，经验都是运营商领域，一个国家主攻3个运营商就行，企业高层路线+技术+招标金额+进场技术支持……；而企业网，是做渠道，是做行业，是做市场营销（而不是3家营销），是要面对N个渠道子渠道 * M个客户，是做市场级的售后。这也是为什么华为终端走了一年多弯路，因为市场和做法完全不一样。
华为的核心路由器技术上已经号称赶超思科，但稳定性还需要加强，总体说来差距不大，已经在逐步蚕食思科的市场，但仍低于思科的份额。
华为的优势在于，吃苦耐劳，多艰苦我都去，比如西方人不去疟疾非洲不去伊拉克，华为去。比如利比亚打仗日本地震，别人跑了华为继续留守。
华为另一个优势在于，响应客户需求，所以会有各种定制的特性版本（当然内部研发苦逼是苦不堪言），思科我就提供一个版本，不会针对某个客户做特殊版本，但质量好，稳定。
华为的服务好在于拼人，客户那常驻10个工程师，有问题立马解决。思科的服务好在于东西质量好，问题少，出了问题不好意思小地方没有驻厂人员。
所以技术流很喜欢思科，尤其大学老师，尤其运营商总部，尤其技术型会议，思科粉众多，技术好啊，RFC都是思科的啊，产品稳定啊。技术上说，还是有差距。
但作为产品来说，质量只是一部分
类比来说，华为产品的质量有思科的80%，现网上大小问题会比思科多一些，但价格便宜一半，驻厂支持人员是你的3倍，你是客户你怎么选？
就整体的销售总量上讲，华为已经超过了爱立信，思科，阿朗，但单比无线低于爱立信，单比数通低于思科（所以爱-思联盟了？），还是有差距
目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里?卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。
但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。
我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？
正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？
思科越来越惧怕华为
长期以来，思科一直把华为作为挑战其垄断地位的最大威胁，而且从不隐瞒并高调宣传，十年前的诉讼并没有致华为于死地，十年后的这次调查，无非是借助政府和总统大选，发起的有一次打压华为的活动。华为的创新，开放，活力和成长，使思科不得不使用非商业的力量，来遏制华为。
与其说华为涉嫌威胁到美国通信国家安全，不如说是华为直接威胁到思科的商业利益安全。美国发起的调查表明：思科越来越惧怕华为，思科越来越恐惧竞争，思科越来越走向封闭，思科越来越变得傲慢，思科越来越背叛其价值观。
您认为这一调查结果对华为影响大吗？进军不了美国市场，对华为影响有多大？
这种影响份正向的和负向的之分。正向的：第一，如十年前思科起诉华为是高层领导的判断：“思科通过全球媒体，甚至头版头条，‘宣传’了华为，使用户知道了一个能与思科能竞争、并且对思科有威胁的公司，这就是华为这样一个不知名的公司，这是用多少广告都做不到的。”第二，使客户对两家公司的价值观有了更深刻的比较和理解。如华为广告词“华为不仅仅是世界500强……”
让美国人民和企业能够分享创新的优质、低成本和高效的产品和服务，是华为的长期追求。华为进军美国市场的决心一直未变，而且愈挫愈强。全面进军美国市场，只是时间问题，华为已经坚持了十年，未来不需要再等待十年了。
有很多国内媒体评论，美国是担心华为的崛起，您怎么看？华为目前已经是第二大通信运营商了，多久可以做到第一？
长期以来，美国一直担心任何与美国企业可以直接竞争的国外企业，并使用各种手段予以压制。钱伯斯有着浓重的“中国情结”，年轻时在王安电脑任职的8年时间，他曾说，如果不是一个美国人，他最愿意做一个中国人。正因为如此，钱伯斯对中国企业的潜力和可能产生的威胁有着清醒而深刻的认识。十年前，在华为对思科的威胁刚露出苗头时，思科就果断拿起知识产权的武器，将华为挡在美国市场之外。
据我了解，2012年上半年华为已经是世界第一通讯设备制造商了。
您怎么看待华为的发展路线？哪几个阶段性的关键节点转变，您认为比较重要？
坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观不动摇。
从创立到97年，华为处于野蛮生长阶段，核心是活下去，同时在探索成长发展之路；97年——05年左右，全面引进世界级的管理体系，强化华为的核心竞争力；05年之后，逐步由国际化向全球化发展。
您认为华为崛起最大的成功之处在于？
长期地坚持自己的核心价值观和经营哲学不动摇。坚持自我批判，坚持开放、妥协、灰度和均衡的经营管理原则；坚持在商言商，坚持提升自身核心竞争力，聚焦，拒绝机会主义。
华为每年投入相当资金用于研发，您认为技术研发的大比重对华为的崛起起了多大作用？
华为十几年来坚持将销售收入的10%投入研发，创新企业和华为所处的行业决定了研发的高投入是别无选择的选择。
你参加过华为管理大纲《华为基本法》的制定，您认为华为的企业管理最成功之处在于？外界都说华为是军事化管理，是吗？利弊？
全面引进世界级的管理体系，改造华为的组织基因，增强组织的活力，提高组织的整体能力，提高组织的运行效率，全面地提升组织的核心竞争力。
军事化管理从来都不是一种商业管理模式，华为的军事管理是外界的误读。
华为总裁任正非每次内部讲话，都会引起行业内的巨大关注，对于任总的决策，您怎么看？您接触到的任总是一个怎样的人？
华为有设计合理且国际接轨的治理结构，有完善的内部决策体系，任总更多的关注企业的整体方向、节奏和客户。
对任总的评价见《华为没有秘密任正非没有密码》一文。
您怎么看华为的企业文化（外界都觉得比较神秘低调）？这对未来华为的发展会有影响吗？
企业文化是一种假设，企业文化没有优劣之分，文化的优劣还是靠企业的成长与发展来验证，文化的传承是华为未来发展的保证。
您在华为担任高级管理顾问这些年，感触最深的一件事？
在中国作企业尤其作一个民营的高科技企业太难了，如华为高层所言：欲哭无泪。
之前我们采访华为人，他们说，华为的成功是在于艰苦奋斗和自主创新。但是国内很多企业也都这样，为什么只有华为成功了？
华为不可复制。有时间、外部环境、所处城市、行业及企业家等诸多要素，成功是所有正能量共同作用的结果。
华为有CEO轮班制度，您认为利弊是？
任何管理制度都不是完美的，都是趋利避害的。
您怎么看华为员工的持股奖励政策，对华为整个发展影响有多大？但这也造成华为股权结构复杂的一个原因，未来如何解决？
员工持股是华为内部重要的长期的动力机制，为华为的发展提供了强有力的驱动力。华为的股权结构并不复杂，比许多企业甚至上市公司简单透明的多。既然有效，没有理由抛弃，有的是优化。
华为高级副总裁丁少华之前接受采访说，华为的成功很大程度上得益于学习IBM。您认为，华为的成功与IBM的关系有多大？这种学习方式，国内其他企业是否可以复制？
IBM等国外咨询公司为华为全面引进世界级管理体系做出了巨大的贡献。国内企业复制困难的原因不在技术层面，而是在核心价值观层面。
华为这几年大力发展手机和终端业务，您怎么看华为的战略部署变化？
云管端是华为聚焦管道前提下实现垂直一体化的战略布局。
华为一直与公众保持距离，但发展手机和平板终端必须直面消费者。从B2B到B2C，您认为华为在这方面未来会如何调整？尤其是企业对外宣传、品牌塑造方面。
华为早已意识到这一问题，华为一直在努力改变，近几年在此方面，华为已作有成效，要给华为时间。
中国，华为是少数在二十年来的产业风云变幻中持续成长，没有发生过大动荡的公司。您认为他是怎么做到的？
以客户为中心，坚守以活下去作为公司最高和最低的战略，不断地自我批判。
您认为，目前华为最大的瓶颈是？还存在哪些不足？如何解决？未来发展方向和面临的挑战？
管理效率的持续提升，组织能力的持续提升，消除组织惰性，人力资源队伍和干部队伍能力的提升和潜力的挖掘。通过管理哲学核心价值观的坚守与传承。
中兴也有低价竞争的优势，在研发上也有大量投入，为什么没有达到华为的高度？两者差异在于？
伟大的企业有伟大的基因，小草的基因注定不会长成大树。企业的基因是其坚守的核心价值观与经营哲学。而企业经营哲学与核心价值观来自于企业领导层。
《华为基本法》制定至今也有一些年了，您认为现在还适应吗？需要调整吗？
华为的发展实践显然应经超越了98年的基本法，但基本法的核心价值观没有变，华为一直在丰富与升华基本法（参见小文华为《基本法》在变与不变中升华）
您认为任正非掌舵华为的精髓是？
在商言商，自我批判，实事求是、开放妥协宽容灰度。
华为曾经犯过错吗？如何纠偏的？
华为一路走来一直在犯错，在纠错，在自我批判中成长。
