我自己就遇到这样的经历。N年前，我也是一个部门副职，这样的副职有4个，其中有一个副职资格比较老，相当于常务副职的样子吧，虽然没有文件规定，但他也是以常务副职自居的。结果几个部门合并，由我这个副职暂时主持工作。我比较年轻，资历相对浅一些。我心里知道有两个比我资历老的副职心里不满，于是在开会前，就到他们屋里聊聊天，其实也是想平和一下关系，以免在会上造成难堪。开会还算是平稳过度吧。

相反的情况，另外几个整合的部门，就出现了特殊情况，一个年轻气盛的副职上位，大呼小叫的，结果开会的时候，一大半副职没有来，直接晾他的场子了。其实，让来宣布的上级领导也很难堪，后来听说上级对这个年轻副职也不太满意，认为他驾驭不了局面。

公司整合，最难整合的是人心，根本问题是利益，表面问题是面子。原来都是副总，平起平坐，你突然成为他们的上级，管理他们。心里不舒服，不服气，不满意，都是很正常的现象。当然了，到了公司副总层面，装装样子的修养还是要有的。就算恨透了，一般不会场面上难堪，除非有了根本冲突，才可能撕破脸皮。对于这一点，副总这个级别的都明白。

出现这种情况，估计几个原因：

第一，上位的副总不能服众，别的副职不接受，干脆不去开会，给他脸色。

第二，上位的副总虽然能力强，但与有的副职有矛盾，甚至是死对头，这个副职直接不给他面子。

第三，上位的副总出乎意料产生的，本来有希望的副总落选，心里失落，不愿意开会时难堪，干脆装病不去。

第四，上位的副总估计要报复没有上位的副总，这位副总早就想离开了，干脆不去开会了，去意已决。

第五，也可能是大家多虑了，可能这位副总真的很忙，或者认为这个会议不太重要，安排一个下属听会就可以了。

总之，如果是这位副总故意给新上任的副总上眼药，故意不去，让下属去，表达情绪，表示不满，或者干脆表示我不服你，不愿意接受你的领导。那么，新上任的副总应该有这个判断力，提前做一点工作，也是有情商的表现。比如，为了拉拢这位副总，可能是资历比较老的副总，谦虚一点，尊重一点，请他支持你的工作，他给你面子，你给他尊重，当然还有未来权利分配时的倾斜，取得他的支持。

当然了，也有一些副总，脾气大，根本不尿新任副总。一般情况下，先忍着，坐稳了，当上正职之后，再收拾他。有的副总特别能忍，没有站稳之前，从不轻易暴露。他不来开会就不来呗，等你当上了正职，坐稳了位置，取得了上级的支持，再出手收拾他也不晚。

我有个朋友，今年参与了公司的一个竞标。在竞标现场测试时，出现了一点问题。现场有两个领导，一个研发总监，一个公司副总。出现问题，本应该由研发总监解决，但研发总监含糊其辞，不愿意给出下一步指示，而是对下属说让他找副总解决。

然后自己躺沙发上闭眼，不管此事了。

在场的所有人都觉得研发总监在甩锅。做得好的时候，他就很开心的接棒，做得不好、或者有问题了，他则装糊涂，不拿主意。

这和你题目讲到的事情相类似，都是领导间的那点事。

公司因为整合，副总给即将归自己管的其它副总开会，但其中一位借口缺席，让下属代为参加，不外乎以下几种原因：

1、平级突然变成上级，不服气

这是最有可能的原因。

因为两个副总原本是平级关系，大家都是向老总汇报。结果有一天，你的级别比我高了，还变成了我的上司，换成是谁，都不好受。

在自己还没有完全接受这个事实前，让下属代为参加会议，就是一种暂缓接受现实的方法。

2、有其它打算

公司整合，伴随而来的就会是人事变动。也许那个没参加会议的副总，看到自己没有被晋升，心里就已经有想法了，甚至已经找好下家了。所以当新领导要求开会时，自己就没必要再参加了。

3、站队问题

公司整合，自己没有晋升，或者处于自己阵营的领导也没有晋升，而另外一个阵营的领导晋升了，那么开会时，自己是很别扭的，更别提给他做工作汇报了。所以干脆就不参加。

如果你遇到这样的问题，该怎么处理呢？

1、调岗、换岗

这是最常见的做法。

一山不能容二虎，更何况你自认为能力不比领导差。

在这种既定事实的情况下，和领导对着干，吃亏的肯定是自己。既然看不惯，也舍不得离职，那就调岗或换岗呗。

影视剧不也经常这么演吗，竞争间的同事，某人当了领导，另外一人就去另外一个部门，继续跟他对着干。

不过，这种情况也有风险，万一自己调岗的部门，不是自己喜欢或擅长的，反而会适得其反。

2、离职

离职也是一部分人的选择。

既然晋升之路失败了，在这个领导治下也许过得并不会好，那还不如去别的公司试试机会。

更何况，新官上任三把火，如果平级时有过节，说不定其中一把火会烧到自己身上。与其等着吃亏，还不如离职跳槽。

3、努力适应

或者有时候你自己想多了，晋升的那个领导也许心态放得很宽，也很会照顾以前同级的同事。

在这种情况下，他的晋升反而会给自己带上工作上的便利。也许以后你申请项目、经费或其它事情，就变得容易了。

而且，当他变成你上司后，或许最熟悉的人，就是你。这时候就容易对你给予重任，以后说不定会有新的晋升机会。

所以，留下来接受现实，努力适应他治下的部门，也是一种明智的选择。

以上就是我的分析和建议，希望对你有帮助。

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这是个有意思的事情，以前正好经历过，说说我的看法：

一、整合就是分果果，重新洗牌

所谓洗牌，无非利益，利益也是由人才操作和实现的。

一般的，如果提拔了往往都会调离，以便引起不满，也切断过去的很多龌龊。像这样，在一堆同级中拎出来一位带头大哥，应该有几层考虑：

1、引起竞争，必然有人出局，省得补偿；

2、捧杀一个，除去大患；

3、静观变化，适时出手，进行人员的再整合。

二、这件事可能有几个角度

1、经过整合，有人胜出，落败的人可能心生退意，不参加会议落人口实，派人参加，既是给面子，又为借口做了补救，还是一种试探；

2、做到副总没有白给的，可能是不服气，也可能服气，借口缺席和派员参加，就是个下马威；

3、不服气，但是不退让，直接叫板；

4、让人坑了，可能大家都不服气，私下串通好，都不去，然后别人都去了，他当真了，算是恃才傲物吧；

5、有更高层面的授意，搅局，然后浑水摸鱼；

6、与召集会议的副总串通好，制造假象，看看其他人的反应，再做决断。

三、整合，也要发展和用人

1、整合，是为了发展，而不是为了裁人，当然，有些裁人才是最好的整合；

2、不要强出头，这既是对上位者，也是对暂时的落败者，整合属于震荡期，在稳定之前，一切都在变化，一切都可能发生，谁能笑到最好，真的不好说；

3、做好本质工作是根本，能力的权重任何时候都重要，假设最后出局了，能力可以保证去任何地方都有不错的安置；

4、人际关系显功力，对下、对上、对平级，全面经营才是王道，关键时刻，往往因为细节坏事，也会因为细节成事。

这个情况我们公司曾经发生过一次，那次特别的有意思。新上任的副总之前是和另外一位同级副总，联合做局把原来的领导挤走了。而在颁布任命书的时候，那位之前和他一伙儿的副总并没有参会。

之前还以为他是因为处于特殊考虑，所以没有参加那次任命大会。直到第二次新上任的副总给大家开会，他依然没有到，大家才发现事情并没有看上去的那么简单。

后来听我们的领导私下里聊天的时候说，那两位副总原来是一伙儿的，可是事成之后有些利益并没有谈妥，于是曾经两个并肩作战的“好兄弟”，转眼间就变成了枪口相对的敌人，而那位没有参会的副总不久之后就提出离职申请，离开了我们的公司。

有时候想想上班也是真累，基层的时候更多的是想如何把工作做好，可是越往上走越累心，考验的有时反而不是你的技能，而是你的心计。你想独善其身，可是总是有太多的束缚不给你”独自静静”的机会。

就像你说的情况，或许是那位副总真的有公司上的紧急事务去处理，但是在这个关键的节点，没有参加，确实会引人无限遐想。说几个其他可能的原因：

一、对新上任的副总不服气，又不想当面撕破脸，于是先来一个下马威；

二、假装自己有事儿，看一看新上任副总的态度，摸一摸他的底细；

三、其他的副总之前一直以为会是那位副总当选，可是他却失败了，很尴尬，于是这次借故没有参会。

公司组织架构调整，副总给即将划归自己管的其他副总开会，有一个副总借口缺席，让自己的下属参加，这是明摆着不给面子啊！

细细思量一下，这也是很正常的。能做到副总高位的人，大都心高气傲，互相不服。而且无一例外，都对一把手的位置觊觎已久。突然组织架构调整，凭空冒出来一个常务副总(姑且认为是常务)，其他副总心理肯定不平衡。常务是什么概念？如果年龄有优势的话，那就是为接班进行过度而已。自己从平起平坐，突然变成了常务副总的下属(虽然名义上级别一样，但是职权上有了区别)，这个弯一时转不过来，也是可以理解的！

不过，我还是认为这个借故不开会的副总有点愚蠢！这样一来，司马昭之心路人皆知了。有些事，可以想，但不能说，更不能做。作为一个高阶领导尤其如此。其实，哪个副总不是对一把手虎视眈眈，可是人家就很聪明，让开会就开会，让干活就干活，虽然心中有百般不服，但是绝不会软顶硬抗！有的人可能背后也没少搞小动作，可是面子事还是要做到位的，这叫智慧！但是这个给常务副总难堪的副总就有点拎不清，这样做，除了给自己树立一个强大的敌人之外，无己有什么好处呢！只能让人说“心胸狭窄，胸无城府”而已！

如果这个常务副总是一个心胸开阔的人，可能不予计较，但是这样的人，又有几个呢？如果是一个城府很深的人，暂时也不会计较，甚至可能主动示好，比如找那个副总交交心，看似推心置腹，实则暗藏杀机了。一旦将来顺利上位，掌握了一把手权力，第一个开刀的就是这位副总！这样精于权谋领导太多了，张学良不就是因为杨宇霆不服自己，掌握大权以后，第一个干掉的就是杨宇霆和常荫槐吗！

职场，当你的能力不能左右自己命运的时候，顺从是智慧，任性就是愚蠢！很多人职场失败，并不是败给了能力，而是败给了情绪！

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在职场中一些人事管理的变动，确实能够产生一些问题。就拿我们公司来说吧，一次部门的合并，两个部门的主管因此打了起来，谁也不服气谁。

两个部门主管有所争执也就罢了，两个主管的手下员工，也相互拆台，各自站在各自主管的身后，摇旗呐喊，站脚助威。

公司整合也是经常见的事情，但是每次整合需要牵动很大一批人的利益，你的权利越高，遇到这样事情的时候，对你的影响越大。

而公司里的人际关系都是有一些不同的小圈子组成，而公司整合的时候，却打碎了这些小圈子的人际关系，影响到一部分人的利益，这时候就要出现矛盾，出现问题。

问题中就很明显出现了这种现象，一个副总上位了，而其他副总心里绝对不会服气了，所以有些人就采用一些特殊的方式表现自己的不满。

公司里开会其实是一个很正常的现象，但是从开会里人员的举动、说话就能够看出来一个人的思想变动。

在人心不齐的情况下，别看是开一个正常的会议，但是里面的争斗就已经开始了，而其中一个副总不去开会，让他手下去开会，就很能够说明一些问题。

提升上来的那个副总要是有一定的手段能力，能否把部门之间的关系处理好？让大家服众的话，也许不会出现这样的情况。

但是大家的能力都是一样的，为什么他能够提升上去，而我们却要听从你的安排呢？换谁心里都是不平衡的。

尤其是在那些职场人际关系复杂的情况下，一个副总要想服众，那么就必须有自己突出的表现，要么是在自己的魅力上，要么是在自己的能力上，如果他什么都没有，底下的人就会有不同的声音。

从这个问题中就能看出来公司的高层决策层，进行人事变动的时候，考虑都比较欠妥，没有把这些因素都考虑进去，这是进行简单的部门合并而已。

公司想要发展，就应该上下一心，齐心合力，在管理中各级领导产生了不同的心思，谁都不服谁，那么以后的工作还能够进行下去吗？

问题中那位副总不参加会议，让他的手下参加，就表明了他的态度，明显是给这位新提拔上来的副总一个下马威。

也许他工作上有其他事情耽误了，但是再耽误事情会影响到你的开会吗？这绝对是不可能的。

而这位副总打发自己手下的人去开会，可以说根本就没有把这位新来的副总放在眼里，也是自己一种无声的抗议而已。

其实这位新上来的副总能不能服众，也要看他自己是如何表现了，从这个问题中就能看出来，这位新上来的副总在很多方面还有所欠缺。

无论出于什么样的原因，在工作中人际关系一定要以大局为重，你可能会因为自己的一些判断和处理问题的失误，造成了自己威望巨大的损失。

所以说这会让自己手下去开会的副总在处理问题上也是有所欠妥的，首先他不能够忍，把自己的一些野心表露出来，让对方有所提防，以后估计他在工作上也不是那么好干的。

希望我的回答你能够满意。

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你好，我是流沙，讲我公司曾经的一个例子，和此类似。

同是销售大区的几个老总，其中一个老总忽然被提报，要管理这几个大区领导。到总部来开会同时也是任命通知下达的时候，公司要求所有大区老总都参加。唯独有一位常总（暂且这样叫）就是缺席了，所有的人以为这位常总可能要被穿小鞋了， 仕途到尽头了，但出人意料的是后来听说这位常总被任命为老板另一个公司的销售老总。我们恍然大悟：他是有恃无恐。

所以有些事情不能光看表面，可能他不出席有他的资本，因为不存在太大利益瓜葛，所以出席不出席对他影响不大。

这位副总不出席有可能确是心中不服；也有可能手握其他利器，他即使不参会也不影响；或者近期离职也是很有可能；或者是真的有事，脱不开身，也不无可能，也许私下已和新上任领导打过招呼。光凭主观臆断，实在无法评判事情的好与坏。

当然，实际的工作中如果不是特殊情况，其实不提倡像上述常总这样因为手握有利条件就可以目中无人，有恃无恐。圈子就是那样的圈子，谁也不能保证未来某一天你和另一个你讨厌的人就发生了交集，而且他可能还决定你的命运，这个时候你当初做的那些不恰当的行为有可能就会反作用于你身上，所谓因果循环。职场中讲究好聚好散，凡事留后路，这是长久生存的不二法则。

我是流沙，更多职场问题，欢迎一起探讨！

讲一下我朋友的真实经历，今年初朋友从一个总监提升到了公司的负责人。

他把公司所有部门的总监都召集到一起来，开了一个会，其中有一个总监没有来，另外一个总监在开会的时候根本就在玩自己的手机，没有在听。

其实朋友很清楚，他们对于朋友的升级不服气认为朋友跟他们其实是一个水平，突然现在高了他们一个层级，他们会非常的不平衡，所以会用行动来表示抗议。

朋友当时的做法是每一次开会的时候，要让助理把开会的人员都签名了，没有来的或者是有其他事情的都给记录在案，另行按规则处理。另外的在开会的时候玩手机不听的那一类人，会开诚布公的单独找他谈话，问他有什么不满意的地方，需要朋友哪些改进的地方？已经算是非常的低调了，我的这个朋友放得下姿态。

后来这两种人都各自犯了错误，最后把他们开掉了，说没有私心是假的，谁都愿意有一个比较认同你的下属。也刚好是在那段时期，他们真的犯了很严重的错误，违背了公司的价值观，所以我觉得也是天助朋友刚好就铲除了这些不尊重他的人。

一个新上任的领导，对于不满自己的下属该如何处理？

先认同再强势。

朋友的做法我觉得其实挺对的，刚开始先诚心诚意的跟这些人去交谈，看看他们是怎么想的，如果他们真的就是心理不平衡，这样的话就没有办法，如果一直不认同的话，只有强势的把他们赶走。心里面总是认为不平衡，那么在工作当中肯定就非常的被动，合作起来会非常的棘手，导致工作会出现很多问题，所以铲除他们其实是对公司最好的一个结果。

先规则再强势。

做任何事情都有规则，规章制度，如果你没有按照制度来办理，那么我们就严格的按照制度来，该怎么处罚怎么处罚，比如说我们开会就应该要在几点的时候到会议室，到的人要签到，没有到的人要罚款等等，会议形成的决议，如果没有到的人不知道，那以后出现什么问题，他要负全责，就是要用这种制度来约束这些人。

如果通过制度都约束不了这些人的嚣张行为，那么就只能采取强硬的态度。削他的权，削他的职，收回他的客户，就是要用权力来让他知道什么是上级。

要让他知道，公司之所以不选他而选你，是因为你肯定比他更合适这个职位。

时间的力量。

如果他认为不公平，那他可以公平竞争，可以展现他的能力，去让老板看到他是更合适的人选。在老板没有选择他的时候，他就要踏踏实实的认同，看看选的这个人到底比你优在哪，不然老板也不是傻的，就用一个你认为很差的人，如果真的是老板看走眼了，那么这个人也做不长久。到那个时候你再跟老板说，当初我就认为他很不合适，那不管是不是马后炮，最起码你能够知道你的判断是很准的，这也是你的一个看人的能力。时间会选择出更适合的那个人。

所以如果去管一群原来跟你一样职位的人，那么最好的方法就是先坦诚不公的表明态度，表明态度以后如果对方还是没有什么变化，那么就采用权力上的强势来压倒对方。

不能一味的退缩和弱势。尤其是这些，原来跟你是同样职位的同事，先给面子，再给料子。给到他们台阶下，也许就会有很好的结果。

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不请自来。对于公司整合，对于每个人来说是有喜有忧，关键看个人的处理方式，有人没来参加也是很正常的，没必要想太多，每个人都会有点私事要处理，从我的角度是这样看待的：

1，在职业生涯中，有许许多多的潜规则，相信大家都知道，何况是到了副总级别，不可能不知道不参加会议的厉害关系，正常情况都不会错过，新领导第一印象还是很重要的。

2 ，有特殊原因，比如出差，家里有事等，没有办法参加，所以表示尊重，找个心腹去参加也是正常。

3，可能是真的有意见，但是又不能直接说出来，所以找个人代替，然后应付一下。

总之，职业中有很多各种各样的理由，但最主要还是看能力，如果能力强那倒是没关系，只要为公司发展都无所谓，再者领导一般都是比较大度，不会这样斤斤计较。

【职场问题诊断】要想管得了、管得好副总们，题主这种心态格局可不行。即便那位借口缺席的副总真心不服那又怎样？一个容不下不同想法的人真的难以担当起重任。何况题主不是说了么“即将”归自己管，不就意味着还未正式归自己管嘛？！

公司整合的时候，也是权力重新组合分配的时候，这种形势下很多事由不得自行做主。身为副总，也是公司高级管理层，都是多年打拼出来的，在公司整合的档口也不得不按重新整合的架构再定位。

从题主的语境不难看出题主也是一名打工者，确切地说一名职业经理人，有必要这样急赤拉猴地揽权吗？作为一个职业经理人的基本素养哪里去了？！

如何建立一名职业经理人的威望？

一，容人与容事

能容常人不能容之人与事，不要在某些微妙时刻刻意挑起事端。职业经理人虽说是打工者但有别于普通的打工者，作为管理层成员需要有一定的心胸和眼界、格局。尤其每天都直接对接的都是各方面的领导层，员工中的精英，他们有专业才华、有卓越能力和丰富经验。试问这样的“一方诸侯”谁没有自己的个性和脾气？

作为高管带领这样的团队和作为普通的管理者本质的差别是待人上的格局。中基层的管理者工作重点是务实，而作为高管来说，他们的工作重点便是务虚。把控整体、协调各部门资源，充分调动各方诸侯的工作主管能动性便是公司层级高管该做的正事。

题主如果侥幸身居高位，还在因一位副总缺席，让下属参加而耿耿于怀的话，今后真的不用去做任何事了。尤其在公司整合的时候，有人上、有人下，有时候真的还真不是自身原因。题主这般计较，我看目前的位置也未必保得多久。

二，对公司长短期目标规划得宜

相对于中基层管理人员尽力完成公司指标，像题主这样的高管更多着眼于为公司制定各种计划指标，规避各种经营风险，让资金更合理有效地运作。

为了让制定的各类规划有效落实，公司层管理就要能充分有效地调动各种资源，尤其是人力资源的调动更是重中之重，协调与平衡各部门间人员功能是最能体现一名高管的内实力的。如果像题主那样在正式任命都未下的时候，就先考虑到未来下属对自己的俯首听命，这势必适得其反。

三，对行业发展的推动性

作为企业管理层的高管在有效实施公司内的经营管理外，对行业发展的推动性便是对行业对社会的积极贡献和职业的责任性。

最后，我想正告题主的是：作为高管本身更多的是对企业发展的身形力导，如果一个高管时时算计属下是否对自己效忠臣服，真的是太不适合忝居其位，现代化的管理体系究竟不是封建皇朝的君君臣臣。

作为一个在职场努力工作了20多年的职场资深人士，我非常愿意和大家一起分享我的职场经验与案例，帮助大家走出职场困惑。欢迎大家在评论区交流各自的职场心得和疑惑，我也会将尽力解答大家的疑惑，谢谢！