『职同心合』为您答疑解惑：被突然间推到领导位置的职场人，从公司的角度出发，多数情况下，是一种无奈之举。从个人角度出发，会有被赶鸭子上架的感觉。对于从未从事过管理工作的职场人来说，就犹如被架在火炉上烤一样，是真金，就会被越炼越光彩夺目，是木材，很快便会化作灰烬。

在中小型企业，各方面机制不完善的情形下，没有规范化的人才运作体系，极容易导致人才短路，尤其是管理人员的短路，这种短路导致企业在没有办法的情形下，就会从内部匆忙选择一个人自认为差不多的员工来主持某一部门的工作。

职场人，假如真的遇到这种情形，对自己来说，既是机遇也是挑战，但挑战远胜于机遇，需要在开展工作之前，进行角色转变，团队认知和坚持正确的行事原则。

一、新晋领导，开展工作前，需要进行“角色转变”

很多职场人被突然推到领导的位置，会有一种无所适从的感觉，逻辑思维会有一段时间的错乱期，不知道该如何下手，从哪里下手，容易导致自我角色认识不清。

对于从未接受过管理训练和从未从事过管理工作的人来说，一时之间，会在喜悦与忧虑的交织中不知所措。喜悦的是自己不经意间获得职场的跃迁，忧虑的是该如何进行接下来的工作。

针对这种情形，首先要进行自我的角色转变，要想更好的进行自我角色的转变，就需要从主观角色和客观角色这2方面进行转变。

1.主观角色转变

从心理学的角度来说，人一旦遇到突然降临到自己身上的祸福的时候，突然之间，在心理上是很难接受的，需要有一段时间的缓冲期，等到自己的主观思维意识到祸福是客观存在的时候，才能够正确的面对。

作为职场人，被突然间推到领导的岗位，从职业发展的角度来看，可谓是一种福气，但这种福气之下，自己是需要承担一定的责任，要具备担当精神的。

基层员工到领导岗的突飞猛进，要求职场人在主观思维意识上必须要从“小我”到“大我”的转变，要具备统领全局的思维意识。

A.从“小我”到“大我”

古语云：“穷则独善其身，达则兼济天下。”当你身处基层时，你的关注焦点很多情况下只在你自己身上，只需要将自己管理好，努力的完成个人的业绩目标就行。当你被推上领导岗位时，你的关注焦点就不能只放在自己身上了，而是要关注你所领导的整个团队。

此时，你的关注焦点应该从“自我管理”到“团队管理”，从“个人业务”到“团队业务”的转变。

a.“自我管理”到“团队管理”

在基层岗位时，你基本上是一个人吃饱，全家不饿，只要独善其身就行，不用过多的考虑整个团队的事情。而当你被推倒领导岗的时候，你可以说是发达了，达则就要兼济“天下”，这个天下就是你所带领的整个团队。

“独善其身”实际上是一种“自我管理”的心态，又称“自我控制”，是一种与自我的关系处理，只要你对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的良好的管理，自己规划好自己的工作，自己把自己组织起来，自己管控好自己，自己激励自己，自己管理好自己的事务，最终进行自我实现的过程。

公司把你突然推上领导岗，对你个人来说，是一次质的飞越，是一次职场跃迁之路的发达，达则兼济天下， “兼济天下”就是一种“团队管理”的心态，无论你是否具备团队管理的能力，都需要从心态上进行一次大的调整，以期能够适应接下里的新岗位，新工作。

b. “个人目标”到“团队目标”

晋升前，个人只需要以个人的任务目标为最最核心的关注点，做好自我管理，只要完成组织赋予的个人任务目标，就是好的。

在晋升后，作为一个组织的领导者，个人的目标将会一去不复返，接下来你要承担的是整个组织的目标，组织的任务目标绝不是依靠你一个人的力量去完成，而是要你充分的利用手中的职权，资源，方法，工具等来调动组织成员的积极性和能动性去完成，即你是通过他人来完成工作的。这就是个人目标到团队目标的转变。

B.局部到全局思维

自我管理与个人目标，都是一种局部性的思维，是小我，而非大我，成就的仅仅只是你个人，而非整个组织。

当被推倒领导岗以后，你从组织成员一跃成为组织的领导者，自我管理和个人目标已经成为过去时，个人的主观思维意识也必须从局部到全局，从狭隘到广阔。

全局思维要求领导者能够从战略的角度出发，以战略性的眼光来总览全局，并统领全局。能够从全局思维出发，正确的处理个人与团队，局部与全局，现实与未来的关系，要求新晋领导者能够抓住组织的主要矛盾， 进行合理性规划。

全局思维既是一种主观意识，也是一种思维能力，他使新晋领导者能够从全局性，长远性，战略性的高度出发，来抓住组织运行过程中的主要矛盾，驾驭复杂局面，进行复杂问题的分析与解决的能力。

2.客观角色转变

从组织的基层成员被突然推举到组织的领导者，从客观上看，个人的职级层次与职权大小都从根本上发生了改变。在主观思维需要改变的同时，个人要从客观的角度出发，清楚的认识到个人职级和职权所要发挥的作用。

A.职级层次转变

一个组织中，基层成员一般处于最基础的操作层，是组织的底层业务操作人员，只需要对自己负责，对自己的上司负责。

当被突然推到领导岗的时候，从表面上看，组织成员的职位层次发生了改变，实则，是组织成员的业务操作层次发生了改变，而且这种改变或是根本性的。

职级层次的转变，直接导致组织成员责任的改变，从此，作为组织的中坚力量和中间力量，需要对己，对上和对下全权负责。这是职级层次所导致的责任面的转变。

作为新晋领导者，在职级层次提升的情境下，需要对自己的责任作出全面而又客观的认识，以便为接下来的领导执行工作做好思想准备工作。

B.职权大小转变

职级层次的提升，伴随着个人职权大小的改变。俗话说：“权利和责任是相对应的。” 即你有多大的权力，就要承担多大的责任。

作为新晋领导者，个人的晋升可能只是一个意外的惊喜，但是也不要被职位晋升所带来的的权力而冲昏了头脑，需要客观冷静的认知自己的职权作用。

新晋领导者，一定要明确，领导者的职权是组织赋予的，既然可以赋予你，也可以随时拿走，职权是用来为运营整个组织提供的权力支持，而不是个人的“承包地”。

【小结】：

被突然间提拔为领导，在欣喜之余，要想让自己能够稳定，持续的坐稳领导的位置，就需要从主客观的角度上来及时的进行角色的转变，以便适应晋升后的岗位。

二、新晋领导，开展工作前，需要进行“团队认知”

一个组织的领导者，要想充分的调动下属的积极性和主观能动性，顺利的实现既定的任务目标，就需要在开展工作之前，对所在组织成员进行一定的认知。

在团队认知上，需要从两个层面出发，一个是团队特质的层面，另一个是个体成员的特质层面。

1.团队整体特质

在企业内部，每一个团队，都会因为分工的不同，而具有不同的目标，角色和成果，这些构成了整个团队的特质，为组织的发挥着推动和支持的作用。

A.目标特质

每一个组织都必将会有其目标，目标决定着一个组织未来的发展方向，和当下所要执行的任务目标。

在团队整体特质中，目标特质主要指的是战略目标和执行目标，作为新晋领导者，一定要从这两方面出发去进行探究。

a.战略目标

在整个企业的战略目标之下，某一个团队的战略目标是企业战略目标的分支或分解，是为整个企业的战略目标而服务的。

作为新晋的团队领导者，需要在开展工作之前，对整个企业的战略目标需要进行一定程度的认知和了解，明确企业未来的方向在哪里，然后根据企业目标分解的所在团队的战略目标，看看自己在接下来的工作中，需要如何进行战术性的规划，组织与指导。

b.执行目标

在企业整体战略目标的框架下，根据所属团队要完成的战略目标，进行执行上的战略到战术的转化。

战略是一种虚拟的思维，是一种比较抽象的目的，它是伴随着战术目标的达成而自然的达成。作为新晋团队领导，就需要在战略目标的指引下，转换出正确的战术执行目标，以便使组织成员能够按照正确的，既定的目标去努力奋斗。

B.角色特质

企业内部的每一个团队，根据企业战略目标的实际需要，都会扮演着各自不同的角色。从大体上看，企业内部的团队一般扮演着核心角色和支持角色。

a.核心角色

具有核心角色的企业内部团队，是企业核心业务的推动力量，肩负着核心业务运营管理的责任，企业的生死存亡都会掌握在扮演着核心角色的团队手中。

假若新晋团队领导者接受了核心业务团队，个人的挑战和困难是前所未有的，需要做好心理准备，具备较强的心理素质，否则，将会中途夭折。

具有核心角色的业务型团队，讲求的是务实主义的精神，他们的一切行动都要以最终能够为企业换取金钱价值成果为前提条件。所以，这样的团队在企业中是直接创造价值成果的部门。

b.支持角色

企业为了能够使核心业务团队顺利的达成业绩结果，一般都会设立支持性部门来为核心业务团队提供各种资源性的支持。

比如，在以销售为主的公司，销售部门是企业的核心业务部门，为了使销售部门顺利的推进销售工作，人力资源部提供人力支持和政策性支持，采购部门提供物质资源的支持，财务部门提供财务性资源的支持。

假若新晋团队领导属于支持性部门，就需要明确自己团队在企业中的角色定位，本团队的主要业务就是为核心部门提供资源性的支持。在上任之初，就要与核心部门进行业务上的对接，了解核心部门现阶段需要哪些资源支持，以及需要资源的标准是什么。只有这样，才能够从容应对，有的放矢。

2.个体成员特质

在一个团队内部，从管理学的角度上来看，领导正是利用了不同员工的特质差异，来实施管理工作和任务目标的完成。

作为新晋团队领导，要想更好的开展工作，在了解了团队整体的特质以后，就需要对团队中每个成员的特质进行逐一的了解，主要从团队成员的心理特质和个性特质上来进行把握。

A.心理特质

从心理学的角度上来看，心理特质是个体的一种心理现象，个体的心理特质随着成长和成熟，在没有外界重大刺激因素的作用下，一般在社会活动中会表现出一种非常稳定的状态。

比如，有的人观察力很强，有的人反应迟钝；有的人头脑灵活，思考问题极为深入；有的人性格内向，不善言辞，有的人性格外向，善于交流；有的人果敢，有的人怯懦。

实际上，这些都是不同的个体在心理特质上的差异，这种心理上差异导致了个体不同的表现形式。作为新晋领导者，一定要对这些个体的差异做出深入的了解，才能够根据不同个体的特质，进行合理的人员组织。

B.个性特质

个性特质与心理特质有一定的联系，但是个性特质更多的是个体的一种本能的反应，一般在表现出来的时候，甚至是没有经过大脑思考的。

比如，有些人在受到外界刺激的时候，他们会本能地表现出喜怒哀乐。

个体的个性特质也是一种比较稳定的情绪，作为新晋部门领导，可以仔细的对团队成员的个性特质进行观察，以便更好的预测成员在执行过程中的个体行为，针对不同的个体，施以不同的管理方式。

【小结】：

一个被突然间推到领导岗位的人，要想带领好团队，并且顺利的实现企业既定的任务目标，就需要对团队做出一定程度的认知。

三，新晋领导，开展工作前，需要坚持正确的“行事原则”

新晋领导，刚开始在心理上有很多障碍要克服；在行为上，因为职位的跃迁，不能和以前保持一致；在语言上，因为要面对上级，平级，下级，需要根据交流对象的不同，采取不同的语言交流方式。

1.心理原则

一个人从基层岗位被突然间提拔到领导岗位，其心理上在一起时期内会根据外界不同的刺激而产生不同程度的反应。

升职后的刺激因素主要来源于企业内部与自己相熟的同事，他们会因为你的升职而对你在态度上，行为上，语言上进行不同程度的刺激。作为新晋领导岗的个人来说，需要调整好心理的距离，保持谦虚的态度。

A.调整心理距离

心理距离放在职场上，主要指的是，当团队中的某一个成员在内部获得良好的发展以后，如升职加薪后，由于身份，地位，职权的差异，会导致两者的心理距离自然而然的被拉大。

比如，当你的某位同事成为了你的领导以后，你就不能再像以前一样，和他在工作期间嬉戏打闹或者随意开玩笑，你们两者之间必须要保持一定的心理距离，才能够和谐共处。

值得注意的是，此时，作为升职者本人，也不能因为和团队中某一个人之前关系好，而继续在工作中保持原有的相处状态，必须在心理距离上进行适当的调整，与之保持正常的上下级关系，以便能够在工作中更好的相处。

B.保持谦虚态度

升职者，由于职位的升高和职权的增大，如果对自己的心理不加以控制，极容易自我膨胀，轻视或看不起过去的同事，尤其是哪些与自己关系相处较好的同事。

作为职场人，不论做到多高的职位，一定要懂得人情世故，必须要保持一颗谦虚的态度，才能赢得人心，获得支持。

试想一下，你升职后，要想稳定的，持久的，更好的做好新岗位的工作，就必须要有人来协助你或支持你。如果众叛亲离的话，估计新职位也不会做长久，很快就会被替代。

2.行为原则

职场人，尤其是在自己还没有心理准备的情况下，被公司突然之间就推到领导岗上，此时，内心不禁慌张，而且也有些不知所措。不知道接下来，自己该以何种行为方式来面对新岗位的工作。针对这个问题，新晋领导者要有正确的行为原则，以应对当前的不适。

A.学会独立思考

作为新晋领导，由于之前一直处在基层的岗位上，工作上有很多事情都会得到领导的支持，独立思考的能力还是比较欠缺的。

此时，上升为一个组织的新领导，很多决策都需要你独立去做，并且对于下属的很多意见和建议，你也需要做出独立性的判断与思考，如果缺乏独立思考的能力，极容易陷入被动。

B.沉稳冷静

新晋领导者，在自身的心态上，要做到沉稳冷静，主要表现在2个方面，一是外表沉稳冷静，二是做事沉稳冷静。

a.外表沉稳冷静

作为管理新秀，已然成为团队的领头羊，需要执行组织赋予的各种职权，要想更好的利用手中的职权来实现团队的管理和业务的推动，外在表现上不可轻浮，随性，必须要具备一幅沉着冷静的面孔。

b.做事沉稳冷静

在做事上，新晋领导者，一定要给其他员工做好榜样，切不可在做事上毛毛躁躁，给人一种很不稳当的印象。这不仅不能使自己在下属面前做好表率，也会使下属对你这个领导没有信心。

C.严格执行

新晋领导者，最重要就是要在下属面前树立自己的威信，威信树立起来了，影响力就有了，有了影响力，领导力就起来了。要想树立威信，就必须要严格执行，严格执行分为制度执行和业务执行。

a.制度执行

在新的管理形式下，过去依靠“人治”的时代已经一去不复返，目前的组织管理，需要的是“法治”。

所谓“法治”就是管理者利用制度去进行合理化管理，而不是依靠自身的权威来对下属进行管理。

尤其是新晋领导者，一定要在一开始就严格按照制度执行，否则，在后期想要再去按照制度严格执行，就是难上加难了。

b.业务执行

除过严格的制度执行，新晋领导者还需要在业务执行的过程中，进行严格的计划，组织，指导，控制和协调。切不可松松垮垮，觉得自己刚上任，就对下属的工作执行过程使用“松懈化”管理。

实行“松懈化”管理的后果是，只会让下属在执行中越来越松懈，越来越找更多的借口，最终，导致组织的任务目标不能按期按质按量完成。

3.语言原则

作为组织的领导者，有70%以上的事情需要去沟通，在针对不同的职位层级时，需要遵守不同的语言原则。

A.对上级，价值性语言

在与上级领导的沟通过程中，由于企业的高层领导是做战略性工作的，他们比较注重结果。所以在与上级领导沟通的过程中，要多使用价值性语言。

比如，在做工作汇报的时候，先要说工作的结果，然后在描述工作的时候，一定要多列数据，以数据为汇报的准则。

B.对同级，专业性语言

在与自己的同僚交流时，由于要进行相互的协同和支持，需要多使用专业性语言，即以业务专业性语言和团队管理专业性语言作为交流的语言原则。

比如，财务部门和销售部门交流时，为了交流上不出现歧义，对实际回收的营业款，都统称为“销售额”。

C.对下级，通俗化语言

由于上级要对下进行任务的计划和分配，在与下级交流的过程中，为了使下属能够对任务目标理解的更透彻，或出现下属理解上的偏差，就必须要使用比较通俗易懂的语言与下属进行交流。

【小结】：

作为新晋领导者，要想能够更好的开展工作，就必须要从心理上，行为上，语言上进行一定的原则坚持，否则，将会使自己的管理工作举步维艰，甚至自己放弃。

【结束语】：
总之，被公司突然间推到领导的岗位，对于从来没有从事过领导岗工作的职场人来说，确实有些唐突，一时半会儿不知道该怎么样。但是只要自己能够及时的转变角色，对团队做出一定程度的认知，然后坚持正确的行事原则，比定能够带领团队做出优秀的业绩，使自己成为一名合格的领导者。

人生有很多的安排是没有提前彩排的，也正是这些突如其来的安排，让我们经受历练、得以成长。突然间被推到领导岗位，当然是一件可喜可贺的事情，但于公于私都要不负信任的干好工作，所以，也必须担负起领导的责任和压力。

作为刚走上领导岗位的新人，如何摸着石头过河的开展好工作，以我个人的经历来看，可以从如下几个方面着手：

一、思维模式的转变：没当领导的时候，只需要考虑自己怎么把分内的工作做好，把自己管好就行了；而领导更多的是要考虑如何让团队变的更好，独善其身的领导不是好领导；

所以，当上领导后的第一要务是转变自己的思维模式，把原来的自己应该怎么干转变为团队应该怎么干，要有全局意识的思考问题；原来有不懂的事情、做不了的事情都可以推给自己的上司，而自己当了领导之后，很多的事情是不能推给上司的 ，而要靠自己去解决；领导是解决问题而非制造问题的。

二、角色扮演的转换：公司或单位的各个岗位，在很大的程度上也是一种角色的扮演，扮演的好坏当然跟自己的能力息息相关。所谓不在其位不谋其政，而在其位，必须谋其政、行其职、担其责、扮其相；

走上了领导岗位，在不同的情况下，要扮演不同的角色，需要从队员转换成队长，从运动员转换成裁判，从执行者转换成决策者，从台前转换成幕后，从谁也不得罪的老好人转换成“尖酸刻薄”的大坏蛋。

三、琢磨人要多于琢磨事：领导不一定是干事的高手，一定是琢磨人的高手；没走上领导岗位，可以两耳不闻窗外事，只要做好分内的工作就可以了；而领导必须是八面玲珑的人，要识人、知人、善于用人；

要从三个层面，在三个维度上下功夫；三个层面是：个性、权限、关系；即个人的脾气秉性、耿直还是阴柔，所处位置的权力大小、职能范围，以及明面或潜在的关系网；红楼梦里的葫芦僧乱判葫芦案，虽然荒唐，但却就是现实的真实写照；

三个维度即：上面的领导（自己的上层）、平级的同僚（各平行协助部门）、和下属的同事（自己的团队成员）；要争取上层领导的信任，同级部门的协助，下级人员的支持。

四、务虚更要务实，业绩才是王道：事实胜于雄辩，作为领导，尤其是新任领导，如果上任一段时间后没有可圈可点的业绩，上层领导会看不上，同级同僚会看不起，下级同事不会信服于你；

前述三个方面的工作都是为开展具体的工作，取得实在的成绩所做的铺垫。走上领导岗位，对自己的工作目标、任务要十分的清楚、明确，要高标准、严要求的对待自己，对待团队成员；

必须在一定的时期内带领团队做出实实在在的业绩出来，才能稳定自己的位置。

五、先稳后动、外松内紧：都说新官上任三把火，但个人的建议是没有十足的把握，刚走上领导岗位时不要急着烧这三把火，引火烧身就得不偿失了；

新任领导对团队过去好的规则、传统可以采取萧规曹随的策略；对不足的地方，要审时度势的逐步修正；

六、虚心请教、大胆工作、外柔内刚：这是个人对新任领导的十二字方针；

刚走上领导岗位，切记高高在上、颐指气使，老子天下第一，对自己的上层领导要虚心请教，对同僚的前辈要虚心请教，对团队中的老同志、技术骨干要虚心请教；

在虚心请教的基础上，对自己所负责的工作、所带领的团队有了清晰的了解和充分的认识后，要敢于大刀阔斧的开展工作，不能总是瞻前顾后，行动是最好语言；

外柔内刚就是表面圆融，但内心有自己的原则、底线和见解，既能广泛听取意见，也有自己的主张和判断，不人云亦云，也不独断专行。

最后，我们来总结一下，每个人第一次当上领导都是没有经验的，都需要经历一个摸着石头过河的过程，从职员升级到领导的岗位，首先要在思维模式上进行改变，同时要学会扮演不同的角色，还要开始学会琢磨各层面的人，有了这些基础，作出成绩来是关键；要把握好分寸，既不要急于求成的表现自我，也要步步为营的开展工作，两手都要抓，虚心请教，大胆工作。相信经过一段时间的锻炼，应该可以很快进入领导角色。

【蓝色宝宝观点】俗话说位置决定脑袋，坐在领导的位置上，请像一位领导一样去作战部署、未雨绸缪，带领团队成员共发展。

首先，恭喜题主升职。领导的称呼对你来说既是机会，也充满了挑战，所以，要发挥自身价值，你需要不断地学习提升。

到了新岗位，你如何来开展工作呢？相信题主大致已有想法，我只需稍提三点：

一、盘点团队成员以及重点工作

1、盘点团队成员，是要你了解下属，他们近一两年的绩效如何、能力怎样、潜力如何，你需做到心中有数，才能有针对性地安排工作，尽量发挥下属的优势。

2、盘点重点工作，是需要你了解团队总目标以及重要项目的完成进度，抓住重心，有的放矢。

二、主动沟通，挖掘需求

在新岗位工作，你需要360度主动了解信息，包括上级、下属、平级以及客户，从不同渠道了解他们的评价以及期望，了解的信息越多，经过你加工整理后，越有利于你的工作开展。千万不要闭门造车，坐上领导位置之后就得意忘形。

三、培养能力，尽快上手

要成为一名优秀的管理者，你需要培养自己如下能力：

? 时间管理

? 统筹规划

? 知人善任

? 绩效辅导

? 激励下属

优秀的管理者要懂得转变自己的工作理念，以前是单兵作战，现在是团队共创，所以你的言行举止、工作业绩会成为大家是否认可你的判断依据。

题主也是有能力之人，不然不会坐上领导的位置，抓住三点：做好目标管理、改变工作理念、锻炼能力，你会越来越厉害。

对于这个问题，结合我的经历，谈一谈建议，希望对你有所帮助。

我经历过从普通员工突然就任命为副职领导的经历，后面又突然从副职领导直接调任到另一个有200多员工的部门，担任正职领导，当时副职也有好几个。

说实在话，每次这种情况虽然心里很高兴，但是对自己也的确是很大的挑战，每一次变化内心也发慌，焦虑，并焦虑得失眠，担心稳不住大局。

但是通过自己的调节和处理，均很好稳住阵脚，得到良好发展。

结合我自己的一些经历，给你一点建议，供参考：

一、迅速完成从员工到领导的角色转变。

从员工到领导，思想和行动都要变：

1、思想方面：

• 要认识到从此自己的一言一行，都会成为员工讨论和关注的焦点，不能像原来这么索性随意。一定要多想少说，因为说出去就收不回来，与同事之间没有经过思考的玩笑话就不要说了。并且，领导知悉的很多事情都只能存在心里，不能到处说，特别是向下属。
  

• 要认识到员工才是完成业务工作的主体，自己要干领导干的事。自己要谋事、管人，向上级要资源，这才是领导的本事。天天冲到一线和员工一起干一线业务，而看不准方向、管不住人、要不到资源的领导，不是好领导。

2、行动方面：

• 所有行事要更加稳重，即使表现出来的冲动，也是你自己经过深思熟虑后，故意表现出来的冲动。比如，为自己部门的利益，和其他部门争资源时的冲动和霸道。

• 当上领导后，对所有下属都要保持一定距离，即使是你的左膀右臂，要树立自己的威严。只能让你的左膀右臂尊敬你、佩服你、感激你，不能让他感觉你是他哥们。

二、尽快找骨干员工谈话，培养自己的左膀右臂。

上任后，尽快找骨干员工谈话，注意是自己考察过值得重用的骨干员工。

并且谈话不要随意，要先跟他说好时间，比如两天后的上午9:00，一定叫他到你的办公室，有仪式感和威严感。这两天内，就先让他内心不断翻腾、思考：新领导究竟要找我谈什么？比较厉害的骨干员工会非常认真的准备这次谈话。

谈话时，要注意恩威并施，听他的意见，同时提出自己的看法，通过这次谈话，找出和培养自己的左膀右臂。

三、尽快找老资历员工谈话，树立自己的口碑，稳住大局。

一定要找资历老的员工谈话，不管他们能力怎么样，因为这部分员工在部门很有威信，在部门影响力大。

和这部分员工谈话就不要叫到自己办公室了，也不要提前说，就走到他们办公室，随意聊即可。主要表示尊敬和关心，以及客气虚心多向他们学习经验。把自己的口碑树立起来。

四、厘清思路，烧三把火。

上面的事做完了，就该烧三把火了。上面的谈话不是白谈的，花了这么多时间，和这么多人交流，就是要对部门的特点、业务、不足了然于心。

这样，自己抓住重点和薄弱点，迅速厘清思路，烧三把火，做出成绩，让领导、员工都看到，特别是让提拔你的领导看到。

出了初步的成绩，提拔你的领导会不断地、很自然地宣传和表扬你们部门。

这个时候，“新上任”这个阶段的大局就算基本稳住。

以上是个人的一些建议，供参考。如果感兴趣，可以关注我，谢谢！

V先生讲职场——每天专注讲职场。

再谈谈具体事例吧，希望对你有所帮助。我从办公室副主任调任某科室做负责人的时候，没有人看好我，为什么呢？原因主要有两方面。

一是这个大科室情况有些复杂，人员各有特色，出了名地难管理，而我相对年轻，三十出头，怕到了那里压不住阵脚；二是科室业务性强，专业度高，临阵学习难以投入，有被人蒙蔽的可能，同时接触的服务对象多，没有经验，打交道打不好会出问题。

首先说说该科室的基本情况，两个副科长，一个四十二岁、一个四十九岁，都曾谋求过科长职务，肯定对我的到来相当抵触；两个负责审核资料的女同志，一个三十五、一个四十岁，一个慢节奏反应迟钝，一个则相反、小心思很多；三名男同志，一个二十多岁富二代就好玩，一个三十来岁特立独行，另一个五十多岁比较倔。

针对如何在这样的环境下迅速展开工作，我是怎么做的呢，篇幅所限，简单说说自己的经历，且看我如何破局：

一、“下马威”。一是利用两次开会（这个次数看具体情况，不宜多）快速熟悉情况，科室全体人员参加。第一回是见面会，先照惯例寒暄客套几句，然后借尚方宝剑，说明局里要求自己尽快进去状态等等，借此要求每个人提交一份简短的书面材料，写明自己负责的职责事项。第二回是工作交流会，每个人提交文字材料后，尽快召开会议要求作具体的面对面汇报，在会上每个人逐一发言，可点名让个别人说明看法意见，观察每个人。当然，自己的言语上要做到外容内刚，话可委婉但话意不容置疑。这个算是个“下马威”，一般单位只要提开会都会引发职工的反感，这是正常现象，却同时也让他们明白了，我过来不是走过场的。

二是分别约谈双管齐下。利用方便的时间灵活的形式，和科室每个成员进行“谈心”，再次深入了解科室职能和工作业务，以及他们的想法，这里面可能会有人敷衍，但可以与开会时信息相互印证。总起来，这两个手段，会让你初步了解科室工作和每个人的性情，也会引发他们对你的正视，觉得你不是好糊弄的。当然熟悉业务是为了掌握权力点，这需要之后加强书本和培训学习，加强日常工作亲临一线学习，有个循序渐进的过程，不要操之过急。

二、“怀柔”。恩威并施能让人信服，当然我更认为，科室人员能够聚到一起共事就是缘分，要以诚相待为基础，每个人都是感情动物，没有感化不了的人。组织开会不久，我提前向科室人员打了招呼，约定某个周五晚上进行科室聚餐，由我个人来安排，这个一般不会有人拒绝，谁会得罪刚上任的科长呢。聚餐时，菜肴丰盛，酒也不错，气氛十分热烈。我对每个人都比较尊重，无论年轻也好，年长也好，千万不要摆什么架子。

后来，又分别和两个副科长，和男同志单独凑了凑，酒是融合剂。他们体会到了你对他们的尊重，相应的，也会尊重你。人心都是换来的，请记住一点，只要你尊重了别人，别人就会尊重你。

就这样，我的工作顺利开展了。当然要去除内心里的隔阂和不平衡，要有一个相处的过程，还是那句话，工作安排上外柔内刚，工作态度上以诚相待，很快就会换来好的结果。并且用一个人，要看一个人的长处，人无完人，不要盯着他的缺点，要用他的长处，鼓励他激赏他，这样才能充分发挥他的积极性。同时，作为一把手，要学会放权，“慎独”，要让每个人都获得自己的“动能”，才能进一步激发调动每个人的积极性。

刚刚走上领导岗位，要加强与上级领导的沟通，明确自己的岗位职责，做好下属的工作分工，以最短的时间适应新岗位的要求。

一、加强与上级领导的沟通。

1、领会领导的工作意图。

刚刚走上领导岗位，对单位的整体发展战略和实现路径不一定非常清昕，这就需要与上级领导沟通，请领导指明工作方向，少走弯路。

2、征求领导对自己的意见或建议。

在领导手下工作了很长时间，领导对我们的工作能力、工作态度、工作方法一定会有很多想法。

通过征询领导意见，得到领导的明确指点，对接下来的工作大有益处。

二、明确自己的岗位职责。

1、淸晰掌握自己的岗位职责。

刚刚走上领导岗位，要尽快了解和掌握本岗位的职责要求，具体都有哪些方面的绩效指标，要承担公司哪些工作任务，做到有的放矢。

2、制定部门关键效绩指标。

在所有指标中，提炼出最核心的绩效指标，并认真考虑如何定量评价这些指标，以及实现这些指标都有哪些困难，提前制定出应对策略。

三、做好下属的工作分工。

1、了解部门的组织机构。

对本部门都包括哪些分支机构，每个分支机构都承担哪些具体业务，对应的工作对象有哪些做一个全面的了解，为下一步部门内分工创造条件。

2、对下属部门进行明确分工。

由于刚走上领导岗位，对下属各部门还有个逐步熟悉的过程。

刚就任时可以接照原有的部门职责进行分工，待自己对工作熟悉后，再针对自己掌握的情况进行分工调整，但不宜大范围调整，可以采取循序渐进的方式进行。

新官上任三把火。刚走上领导岗位，一定要开创出一个良好的工作局面，既能让上级领导满意，又能得到下属的认可，为未来的工作打下良好的基础。

答：我认为最主要抓三条：一放低身段搞好与下属的关系，二令行禁止树威信，三是有效推进工作计划。

1、突然间推到领导位置的情况，主要有两种：一是在原地提拔，二是空降到其他部门或者单位任职。

2、我的第一条建议是，要放低身段，特别是在刚刚任命之初的那三到六个月，一定要彻底放下身段，放下架子，消除你的同事、下属对你的戒备心、旁观心、考验心，赢得他们对你的认同心、赞许心、敬重心，你的工作就好开展了一半。

3、放低身段的具体做法是，不管是原地提拔还是空降到任，都要主动与同事、下属真诚地打招呼，主动去同事、下属特别是骨干员工、关键同事的办公室走动并与他们沟通商量，当你放下领导架子去下属办公室沟通商量的时候，他们的心里就对你有了新领导平易近人的印象，两三个月下来，他们反而会觉得有点不好意思了。当然，有时候你请大家吃顿饭，一起搞个小活动，也是很好的与大家打成一片的方法。

4、关系搞好了，熟悉了，同事、下属慢慢会对你有所期待，有所要求，希望能在某个具体事情上，帮他们一下。这些事情，我建议把握的原则是，在你力所能及的范围内，尽量帮助。超出职权范围的，适当争取。既不对下属有求必帮，让你的领导认为你没有原则。也不能一概拒绝，让同事、下属对你断了指望。

5、然后，最重要的就是令行禁止了。一个团队、一个部门，总会有人遵章守纪，总会有人违章违纪。你就要留意、观察这些情况，抓一个典型负面事例，牵涉面相对小，只是个别人，但影响却比较坏的人或事，进行批评、处罚。在处罚员工前，先与上级领导沟通汇报清楚，争取得到他们的支持，以免你的处罚决定被中途叫停。然后，找当事人谈话，肯定成绩，指出不足，告知处罚决定，提出改进后的希望。最后才通过会议或者书面文件正式通报处罚决定。这样的处罚，会尽可能小地减少当事人的负面情绪和对他人的影响和干扰。

6、放下身段，令行禁止以后，重点要对日常工作进行有计划地推动，并时常跟进工作进度，及时发现下属工作中的重大遗漏，纠偏在先，确保工作目标不落空。及时肯定、表扬他们做出的成绩，兑现奖惩规则，引导大家把时间精力用在做业绩上，而不是怎么琢磨对付你这个新任领导上，这样，这支队伍就会越带越顺了。你可以对照智、信、仁、勇、严五个方面的标，把自己的专长、组织、协调、指挥、控制等等个人领导力潜能逐渐得到体现和发挥。

7、孙子兵法说：“卒未亲附而罚之,则不服,卒已亲附而罚不行,则不可用”。意思是说：士卒还没有对主将亲近依附就对他们实施处罚，那么他们就会不服。不服就难以使用他们去作战了。如果士卒已经归附而法纪不实行，那么，这样的士卒也是不堪使用的。这个原则适用部队的将帅带兵打仗，也值得在其他领域新到领导岗位的人学习借鉴。希望我的建议能对突然担任领导职务的人有所参考帮助。

疫情之下，复工复产以后，很多企业都会面临一线主管不能到岗、部分中层岗位需要临时提拔的情况，如果你或者你的公司有选人、育人、用人、留人等方面的人力资源管理问题需要帮助解决，可以与我们浙培协的人力资源实战专家一起共同探讨。

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如何开展工作？说点自己“开展工作”的经历吧。35年前，我调到一个近百人的单位工作，这是一个技术干部为主的科技装备单位，而我一点也不懂技术，是外行去领导内行。到任前后我做了4件事。《1》背记名册。用了三四天的时间把每一人和他父母、爱人、孩子的名字，基本情况都记在脑子里。还做了一个人员生日和重要情况统计表。《2》熟悉情况。把这个单位近三年的工作总结和重要情况找来反复看，弄清楚重要项目采用的技术，用途，研究过程，主要指标等。把陌生的专业术语都背的滚瓜烂熟。《3》树立形象。报到上班第一天，我在见面会上只说了三句话，不到两分钟，没有远大目标和豪言壮语。会后便和他们一一见面打招呼，并利用吃午饭、晚饭的时间，把一半以上的人对上了号，就是说都认识了。时不时在不经意间会对人说：“王工，你中午不回去，安珍嫂子要是也不回去，多多在哪儿吃饭呢”？中午吃饭时还给一个干部说：“今天是你女儿生日，一会儿就回去吧。买个礼物，去学校接她”。一天认识六、七十人，不会叫错ta和家人字名，让人回去给孩子过生日，以后几天都成了话题。比较成功的转移了大家的注意力，抵消了“来个外行，不怎么样”的看法。同时，每天五点起来，骑车十公里赶去单位带早操(没宿舍)。《4》虚心学习。头一两个月，凡开会研究工作，只听不说，多私下请教。有的我提前在材料中已经了解的，也耐心听他们再讲，绝不说“我知道了”！熟悉工作情况，掌握特点规律后，我才开始说话。专业技术问题不要过多干涉，多在怎么保障上想点子和办法，他们要的就是这个。并注意利用能写点材料的文字功夫，帮他们搞好技术总结，这样谁都会主动来找你。三个月后，基本适应了“外行领导内行”的工作路子，在这个单位一直干了近十年。没有人认为我是一个外行，因为所有专业技术工作的请示、报告、总结、讲话、经验、规划和規章制度、操作规程，都是我自己起草的。

把你放在领导岗位，说明你的能力得到了公司上层领导的认可和赏识。我认为,作为一个新上任的领导，应该从以下几个方面展开工作:

【1】开全体员工见面会

第一,要组织全体员工的见面大会，在这之前要做好充分的演讲稿准备，并且要知道这场会议的目的是告诉大家，你正式成为他们的领导，会带着他们一起更好的工作，让大家对你充满信心。

【2】带团队一起聚一次

第，要善于利用一些工作之外的聚会时间，比如说带着团队一起去聚餐，或者是一起去唱一次歌，或者一块儿出去游玩一次，这都是很好的凝聚感情的方式，人在工作之外才是最放松的时候，才最容易建立深厚的情谊。

【3】找每个人谈一次话

第三，新上任的领导，一定要对公司的员工进行一次摸底，也就是要跟每一个人谈一次话，不但要了解他之前做了什么工作，取得过什么样的成绩，做什么样的岗位，还要给他一个明确的发展方向规划。

【4】员工岗位调动之前先深入调查

第四，可能有一些岗位人员是需要调动的，把合适的人才放在合适的位置上，才能发挥作用，但是有些时候，人们并不认为调动是好事，需要进行开导，所以在实施这项措施之前一定要做深入的调查，确保每个人都知道你的良苦用心。

以上,希望我的回答能帮到你!

做好“事”’和“人”的工作就行了。

“突然”和“推”这两个词很关键，证明你没有准备，甚至可能是领导的无意之举。

强烈建议对自己进行一次深刻的剖析，自己是不是能承受巨大的领导压力，自己能不能胜任这个岗位。要知道爬的高摔得疼，自己如果没有太大的把握，还是可以拒绝这个岗位的，否则一旦上去了却干不好，自己的一世英名付之东流，以后的职场生涯就完了。

当然如果你有较大的把握，或者是你不在乎失败，那么也是可以一试的。

第一要做好“事”的准备

自己要对工作岗位职责和主要的工作流程内容进行梳理，找出自己可以胜任的地方，重点是找出自己不熟悉和了解的工作内容。

针对这些难点和疑点，制定相应的措施。比如通过向他人请教，自己找资料学习或者是找相应的领导就这些疑点就行讨教。

注意找的人一定是自己信任的人，不要被小人知道你的短板和缺点，否则可能成为你的软肋被人攻击。

第二是做好“人”的准备

1、做好上层关系

因为你是领导提上去的，一定要给领导做好沟通工作。自己是临时受命，有可能短时间内因为能力问题工作可能会迟滞一些，但是自己会尽最大努力工作，同时尽快熟悉岗位，尽快进入角色。

如果可能的话，还可以向领导申请一些资金、政策或者是人才的援助，让自己的工作可以较快的展开。给自己调几个得力干将过来，活就好干多了。

李云龙到独立团之前，就是给旅长提了一个要求，把原来的老部下营长张大彪调到自己身边，因为大彪忠诚好用，是自己的好手下。同时在之前，因为缺少装备，还和旅长去要，旅长没有，也就允许他去自己缴获装备，这就是领导对下属政策和人员的支持。

2、做好管理层的工作

迅速摸清管理层的组织架构和人员情况，找到自己可以依靠和重用的人，确立一些刺头和不服从管理的人，在以后的工作中进行区分。

召开工作会议或是聚餐，争取大部分管理层的支持，如果你跟我对着干或者是阳奉阴违，那么对不起，我就会采取一些措施或者是阴招对付你。

所有的管理要素中，人是最难的，尤其是管理层，大家都是人精，把这些人能拧成一股绳是很难的，但是至少要表面上一团和气，我安排的工作必须保质保量完成，否则你就是反面典型了。

3、做好下层工作

新官上任三把火，但是这把火不是烧人的，是给大家一个信号，给大家一些好的政策或者是管理新方法。这些方法是为了更好的工作，也是为了大家考虑，而不是为了整人，当然如果你公开触犯甚至挑战我的权威，那么对不起你就倒霉了，成为最先被杀的鸡了。

有机遇有挑战，做好全面部署，注重细节，离成功也就不远了。