如何提高领导能力,

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一、真诚信团结合作，要有运作高效团队的工作能

团队建设的核心是信任合作。领导要提高能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中，提高领导能力主要体现几个方面：

第一，提高执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。

第二，提高业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现"瞎指挥"、"错指挥"，给工作正常开展造成障碍。

第三，提高用人能力。人力资源管理中有一句名言：没有"平庸的人"，只有"平庸的管理"。每个人总是有长处的，高明的领导者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。一位优秀领导者的任务正在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。因此，客观分析下属的特点，做到"知人善任"才能最大限度地发挥每个人的潜能，也是企业选人、用人、留人的根本。对待员工，一是要把"合适的人放在适合的位置"上。如果一个人的岗位职责超越了他的能力或负荷，会使他心理失衡或产生挫败感，企业有可能会失去他；相反，如果一个人的岗位职责低于他的能力或是与团队中其他成员的工作不相匹配，则会造成整个管理体系的失衡，企业有可能会失去更多的肯干工作的人。二是用他们的长处。长处显示出来了，弱点便被克制了，使其工作充满信心，提高工作热情。

第四，提高沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。在沟通中，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到自己被领导关心和理解，从而更兢兢业业地工作。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。五是提高激励能力。领导要更重视提高非物质激励艺术。记得2007年我带领我的团队筹备制作专题片参加北京邮政的党建创新成果评比。当上级领导的要求与团队的专业意见发生冲突时，在严格执行领导要求的同时，我站在尊重专业的角度，没有拿领导的要求否定和压制他们的意见，而是不厌其烦地与团队成员反复沟通，看是否有可行的变通方式。几经讨论和论证，我的团队成员用非常专业的知识说服了我，我便郑重向大家承诺，采纳大家的意见，让大家安安心心按照自己的思路去发挥，我负责与领导再去沟通。最终领导采纳了我们的意见，我的团队不负众望，以绝对的高分获得了比赛的第一名，用自己的努力回报了领导对我们的信任。

二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。

领导要成为下属员工的领袖，必须提高领导能力，让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中，领导的领导能力不在于能够下命令，机械式地管理一班人，而要让属下员工对其敬佩、信服，在员工心中形成一种磁铁般的向心力，让员工愿意跟随他克服困难，艰苦创业。这种向心力，就是领导独特的人格魅力。如何塑造人格魅力呢？我们要在学习、做事、做人下功夫，以能力带动人，以素质感染人，以情感凝聚人，让员工感受到你就是这个团队的领导，而不是简单的发号施令，用命令强调你是领导。

第一，提高领导能力要与时俱进，提高学习能力。联合国教科文组织曾提出一个标准：不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化，如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验，工作总是老一套，欠缺创新精神，就跟不上新要求。领导干部要主动学习，不断充实，掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验，提高自身能力素质，提高领导管理能力，适应新形势工作需求。其次，领导干部具备良好的学习素养，也是获得青年员工认可，与青年员工打成一片的有效途径。目前，越来越多的80后、90后逐渐成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物，不能接受和理解新的流行时尚元素，是很难与这些青年员工形成共鸣，那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面，无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想，也就无从实现主动跟随。

第二，提高领导能力要以身作则，工作充满激情。近几年来，我更加深刻体会到：工作需要激情。一个人如果没有激情投入工作，就缺少了内在动力，干什么都是被动的，马马虎虎应付，很难取得工作成效。一个企业，不管在创业初期，发展期，稳定期，还是波动期，都需要领导有一种激情带动员工或艰苦创业，或扭转乾坤，促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时，不要骄傲自满，带领员工乘势而上，再创佳绩；在企业发展遇到瓶颈时，要坚韧应对，带领员工渡过难关。在工作中，要始终坚持以身作则，发挥表率作用。如带头执行制度，维护制度的公平性、严肃性；带头加班加点，激励下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为，下属再苦再累，也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业，与移动、电力、电信等国企相比，邮政员工收入不算太高，但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位，兢兢业业，无私奉献。员工们常说，工资低不怕，工作累也不怕，干活图的就是心气儿顺。所以，作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工，激发员工的工作激情。

第三，提高领导能力要敢于负责，不推卸责任。有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏；有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为，领导者由于职位所需，比员工占据了更为全面和丰富的资源优势，因此，领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现，正因为有了责任，你才会思考如何持续改进，如何做得更好，这对于员工来说也是一种潜移默化的激励，最终成就出一支高效率的团队。

第四，提高领导能力要公平做事，做到奖惩分明。一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成，每个人心中都有一把称，用来衡量自己、衡量同事、衡量上司。有个奇怪现象，人总是喜欢夸大自己的成绩，贬低别人的努力。这种情况下，更需要团队领导做到公平办事。哪些员工的确表现好，要及时奖励，而且要向其他人讲清楚，为什么要奖励他，他表现好在哪里，让大家了解情况，减少互相猜疑，树立学习榜样。对犯错误的员工，也要及时惩罚，并向其他人讲明白，为什么要惩罚，他错在哪里，进行警惕教育。只有做到奖惩公平透明，才能真正激励先进，鞭策后进，激发团队工作热情。

第五，提高领导能力要真诚待人，与下属做朋友。领导干部要真诚对待下属，善于与员工打成一片。在学习上，能够放下架子，虚心向下属请教某方面的知识；在工作上，能够集思广益，诚意征求下属的意见和建议；在生活上，能够平易近人，主动与下属沟通，或与下属一起聊天、打球、登山等活动，让员工感觉到你是在真心与其交朋友，自然而然产生朋友情，愉快地跟随你工作。

三、重视健康，调适心理，要有保持自己身心健康的修炼能力。

有人总结，年轻的时候拼命赚钱，拿命买钱，年老的时候拼命到医院，拿钱买命。健康是工作的根本，领导无论职务高低，只有拥有健康的身体，才能完成各项领导任务。现在，越来越多有关某方面优秀人才英年早逝的报道。我们深感惋惜的同时，也清楚看到当中大多数人是由于疲劳过度，透支身体，不注意小病，最终累倒下来。身体是最主要，最根本的，没有健康的身体，就没有出色的工作。

提高领导能力，在维持身体健康的同时，我们还要注意心理健康问题。在面对各种工作压力、人际关系、疾病困扰、家庭因素等问题时，要学会心理自我调适，学会通过正确途径发泄不良情绪，努力培养一个乐观、宽容、积极、向上的健康心理，让下属也跟着你舒心、快乐地工作。要特别注意的是，在一个团队里的人，有不同类型，不同素质，不同性格，而且有着不同的经历和不同的办事方式。如果领导要求下属事事按照自己的方法去做，会限制下属的工作创造性，而且往往效果达不到自己的预期目标。江山难移，性格难改，要改变多数人远比改变自己困难。领导要认真反省思考自己，是否有不妥当的地方，及时改正过来。要学会适应员工，用心，用忠诚，用团队智慧构建和谐团队。对于中高层的领导，还要过好廉洁关。俗话说，无欲则刚。要调适心理平衡，管得住欲望，做一名堂堂正正的领导干部，促进企业和个人的健康发展。

总的来说，企业管理人员要提高领导能力，必须具备胜任管理职位的工作能力，必须培育非履行职权的人格魅力，必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响，吸引部属主动跟随，有效调动部属的积极性、主动性和创造性，带动部属完成各项工作目标，推动企业不断向前发展。

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下面是更多关于如何提高领导能力的问答

如何提升领导能力与管理能力？

合为：

1. 工作中要常和员工之间良好的沟通，马歇尔·卢博士提出的‘非暴力沟通’模式，对原因进行剖析，掌握沟通的技巧，通过沟通才能及时的掌握员工的工作进度和取得的阶段性成果，如果员工有错误的地方可以第一时间帮助他们纠正，并积极的协调好其他人的工作，这样可以提高整个团队的工作能力。

2. 对待员工不仅要关心他们的工作，而且也要留意员工的心情，如果出现员工工作态度消极要及时的了解原因，给予员工适当的帮助，这样和员工之间也能建立起良好的关系。

3. 在员工犯错误的时候不能只把原因归结到员工身上，身为管理者自己在这些事上也缺乏关注，所以自身也要反省。

4．在面对员工汇报工作的时候，一定要要求员工不要带着问题来汇报工作，要带着自己的想法和预定方案来汇报，这样能极大地提高员工的工作能力。

5. 作为管理者要多接触新的知识，吸取先进的管理知识和经验来运用到自己的团队中，别人的成功管理经验总会有值得学习的地方。

6. 管理者作为团队的核心，一定要做到和员工同甘苦，在面对困难的问题时要和员工一起奋斗在第一线，积极帮助团队解决问题。

7.可以学习“合易咨询系列课程”之《工作发展》、《工作改善》、《工作关系》、《工作教导》，提升管理能力，掌握管理技巧，助您更好的管理员工。

如果提高管理能力和管理水平？

其理工作并不难做，但是需要相一定的专业知识和实践经验。专业的提升可以通读（比说多看一些类似《管理者必读12篇》、《管理的实践》等经典教材）、接受培训来解决，而经验则要靠在实际工作中对各类管理事务处理情况的积累。专业知识真的很重要，管理也是一门专业性很强的学科，很多东西不能依赖于“想当然”的想法、不能按常理来推断。

在具备了专业知识和实践经验以后，做好管理还要着重关注以下几点：

(1)管好自己。首先，作为管理者，要以身作则，自己制定的规章制度不能只要求下属遵守而自己不用遵守。其次，赏罚分明。否则无法领导或指挥几百、几千、几万，甚至几十万人有序工作。

(2)管好他人。一要规划好每个岗位的“责、权、利”，让岗位上的人能看到希望；二要提供充足的培训，确保员工岗位的专业素质；三要搞好企业文化建设，让员工有归属感和自豪感；四要逐渐提高员工福利，让员工与企业共成长。员工稳定且素质得到逐渐提高，则企业的核心生存力、竞争力就具备了。

(3)管好流程。有了上述(1)和(2)项的同时，制定又好又快又便捷的作业流程，能够确保整体取得最好的工作成果。如果几百人、几千人甚至更大的企业，各有各的方法和想法，各按各的方法工作，则不但效率低下且质量很差。

(4)评价管理水平高低的标准

1)不忍欺（上下级互不忍心欺骗）

2)不能欺（下属觉得不能欺骗上司）

3)不敢欺（下属不敢欺骗上司）

管理者应有的11种基本态度

请先不要说“不可能”。事必躬亲不是好主管，授权不等于放任。做好标准化：你说我说都是人治，第i方的标准最有权威。不要光说不练。既要埋头苦干，更要抬头看路。经验加技巧才是良方，知识让经验得以升华。要提出具体的改善建议，不要发牢骚。不可一味做好人。经常站在对方的立场思考。团队的利益高于一切。第一次就把事情做好。

法约尔的14条管理原则

工作分工——这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化使员工的工作更有效率，从而提高了工作的成果。职权——管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的衍生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。纪律——员工必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与员T问关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违反规则的行为。统一指挥——每一个员工应当只接受来自一位上级的命令。统一领导——每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。个人利益服从整体利益——任何员工个人或员工群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。报酬——对工作人员的服务必须付给公平的工资。集中——指下级参与决策的程度。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属)，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。等级链——从最高层管理到最底层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。秩序——员工和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。公平——管理者应当公平地对待下级。员工的稳定——员工的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。首创精神——允许员工发起和实施他们的计划，将会调动他们的极大热情。团队精神——鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结

彼得德鲁克把管理者定义为“凭借其职位和知识，对该组织的整体绩效和经营能力产生影响的人”。管理层由众多管理者构成，是企业的中流砥柱。要实现为企业的整体绩效和经营能力产生影响这一目标，管理层需要最大化地发挥他们的职能，即管理。何谓管理？斯蒂芬罗宾斯说：“管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。”但在现实中，我们常常能看到一些管理者并不能通过管理把工作完成地既有效率又有效果，这是因为其管理能力的不足。所谓管理能力，从宏观视角看，可以分为职业意识、管理技能和管理经验三个方面。提升管理能力，就要从这三个方面着手。

一、职业意识的提升

管理者的职业意识包括诸多方面，例如整体意识、人本意识、制度意识、市场意识等。只有不断地强化和提升这些职业意识，才有利于管理者管理能力的提升。那么，要如何强化和提升管理者的职业意识呢？对于企业来说，除了可以在日常管理中不断进行思想教育产生内部转化外，更重要的是应建立有效的任职资格评价体系来进行外部约束。例如，某管理岗位要求领导者必须具备良好的成本管理意识，为提高相关领导的这种意识，可将成本管理意识纳入到任职资格评价中，如果后备人才不具备此种意识，则不能提拔为管理者。具体来说，可以将成本管理意识分为五个等级，由好到差依次是：1.能从整体角度进行思考，从公司利益最大化的角度出发，进行投入与产出分析，并提出合理化方案；2.积极创新，追求资源的最大化利用以降低成本；3.自身有良好的节约习惯，杜绝浪费，并劝阻他人的浪费行为；4.合理估算成本，将费用控制再预算内；5.没有成本节约意识，不珍惜公司资源。分好等级后，可以再任职资格评价中指出成本管理意识要达到哪一级才能胜任相应的管理岗位。如果候选人还未达到要求的水平，他就会有意识地培养自己。这种系统的考核方式，会激发员工在工作中更加注重提高相关管理岗位应具备的意识。由此可见，任职资格评价体系的建立是系统提高管理层职业意识的有效方法之一，企业应该明确各个管理岗位的核心意识，激励员工不断提升各方面意识。

二、管理技能的提升

与职业意识相对应的是管理者应具备哪些管理技能来落实其职业意识。管理技能主要包括以下几个方面：

1.计划管理技能：即根据组织发展情况制定出科学合理的计划并能贯彻执行；

2.组织协调技能：包括协调组织成员，合理分配任务，化解矛盾冲突，促进团队合作；

3.指导培训技能：能够因材施教，针对不同特点的员工给予他所需要的指导，为组织培训储备干部；

4.有效沟通技能：能够清楚地交流信息，表达情感，获得理解和支持；

5.控制监督技能：关注组织成员的业绩，能够控制团队整体的发展方向，出现问题能够及时解决。

不同的管理层，需要具备不同的核心管理技能。例如，有的岗位以有效沟通为核心技能，而有的岗位可能以组织管理为核心技能。此时，企业应该明确各岗位所需的核心技能，通过对管理者进行有针对性的培训，提高相应的管理技能。

当然，管理本就是一项综合的、复杂的活动，所需的管理技能彼此间也不是完全割裂开来的，它们互相联系、协同作用，因此，不能单一发展某一项管理技能而忽视其它。一般来说，需要管理者在有一个基本的、全面的掌握的基础上，再着重提升所在岗位的核心管理技能。例如，如果管理者具备良好的计划管理技能，能够根据组织发展需要制定出良好的计划安排，并付诸行动，但是却不具备控制监督技能，那就可能在遇到困难或风险的时候无法及时地发现并采取有效措施应对。这样一来，导致的结果就是不但计划无法再实施下去，还可能给企业造成一些本可规避的经济损失。但如果管理者能够同时运用好这两种技能，那么就既可以在平顺的时候保证计划的贯彻执行，又可以在出现问题的时候及时发现、及时补救，从而保证组织的良好运作。

三、管理经验的提升

管理活动具备很强的实践性和应用性，因此，除了提升职业意识和管理技能外，实践经验的积累也是非常重要的。如果缺乏管理经验，那么职业意识和管理技能就很可能沦为“纸上谈兵”。在现实生活中，有的企业对管理层的培训很多，但培训效果却并不理想，这很可能就是缺乏实战造成的。为了能够给管理者提供更多的实战机会，上级为下级管理层安排任务时应给予更多的授权。合理授权不仅能够让管理者积累更多的管理经验，还能让上层领导者把精力集中在对企业发展更为关键的事物上，从而更加有利于企业的高效运作和长足发展。美国贝尔公司前总裁查理波西曾这样说道：“在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行为表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功。当然更是我自己个人的最大成就。”

笔者结合多年实践经验，建议企业除了为管理者提供相关培训外，应该在日常管理中为下级管理者营造更多的授权环境，通过给予下级管理者更多实践机会，不断在实践中承担责任来更好的锻炼下级管理层，从而丰富管理者的管理经验。

总之，提高管理层能力的方法与手段多种多样，建议企业可以根据不同岗位、不同任务情况明确各个岗位或任务要强化的核心职业意识，采用任职资格评价的方法，系统性地提升管理者的职业意识；而对于管理技能与管理经验的提升，则可以通过有针对性的技能培训与更多授权机会来提供，不断在实践过程中积累与提升。

管理者应该具备哪些能力？如何提高

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　　一、优秀管理者应具备的六力

　　1)沟通能力。为了组织内部员工互动的状倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6)培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　二、管理者如何提升团队领导力?

　　1)构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

　　2)选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　3)建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

　　从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

　　4)灵活运用领导方式与领导风格

　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

　　就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

　　5)有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

　　6)与企业的发展相匹配

　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

　　三、建立企业文化来强化领导力

　　文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

　　四、与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。 本回答被提问者和网友采纳

如何提升我的领导能力与管理能力

可以试试全球顶流红”名校约翰·霍普金斯大期证书项目——未来力证书课程(Global Leadership for Dynamic Impact Program)

该课程以纯线上的形式开展，着眼于未来领导力全球化的问题，以多元化、国际化、跨行业为基调展开学习场景。课程包含6大内容模块，分别为高效能团队、流线化管理、数据赋能、根本原因分析、持续改进、全球思维。学员们将在课程中充分学习和领悟到未来全球化领导者该如何利用团队的力量创造价值并产生动态影响力。

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怎么来描述一个领导的管理能力很强？

领导部署提高工作效率，积成工划和目标

15

灵活运用部利达成工作计划和目标

13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标

11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉

7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗

7以下

策划能力15%

策划有系统，能力求精进

15

尚有策划能力，工作能力求改善

13-14

称职，工作尚有表现

11-12

管理能力与领导力的区别

为了地理解“领导力和管理力的区，我们先来了解几念：

什么是管理

什么导

什么是管理者

什么是领导者

注：本文部分观点参考经典畅销书籍《领导力必读12篇》

1.什么是管理

管理是一种活动，即执行某些特定的功能，以获得对人、物以及资源的有效采购、配置和利用，从而达到某个目标。这是《领导力必读12篇》这本书里的定义。

简单来说，管理就是解决人、事、物三者之间的关系，以达到某个特定的目标。

随着时代的发展，管理思想的形成和发展大致经历四个阶段：

1）科学管理方法

1911年，泰勒的著作《科学管理原理》出版，这本书详细阐述了，用科学的方法确定完成一项工作的最佳步骤。

他通过使用秒表、磅秤以及绳子，严格的测量工人每一步的实操所需要的时间，最大化精简工人工作时移动的距离。

这种管理方法主要应用于工业生产和体力劳动，有固定步骤并且不会出错的活动。

科学管理法关注的是一线管理者和科学测量方法。

2）一般管理方法

由亨利•法约尔首次提出，管理活动的五项职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。我们今天归纳为计划、组织、领导和控制，来代替法约尔提出的五项职能。

这里的领导是一种管理职能，是激励下属、帮助解决冲突，或者以任何方式处理与员工有关的问题。

3）行为方法

行为方法是在组织行为学中经常会讨论的方法，认为人是组织最重要的财产，应该得到重视。

行为方法是从最著名的霍桑实验中提炼出来的，也为我们今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。

4）现代方法

现代方法包括系统方法和权变方法。

系统方法，顾名思义，就是把整个管理活动看做一个系统。组织内部只是系统的一部分，可以简单的理解为所有管理活动都只是系统一部分。

比如，与其他部门的协作，也算是系统内的一个部分。

权变方法认为，每个组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法，不存在的简单的或普适的规则。

我们从以上管理方法的发展史可以了解到，科学管理可以说是管理的启蒙，而一般管理是更加实用的管理方法。现在出版的大多数书籍也都在讨论计划、组织、领导和控制这四项职能。

顺带说一句，现代方法在概念上高屋建瓴，实际在管理活动中太泛太空，没有任何指导意义，没什么卵用。

什么是领导

「领导」这个词可以做名词用，也可以做动词用。

在这里我要说的是「领导」这个职能，而不是咱们平时说的某某领导的意思。

从一般管理方法里，我们可以了解到「领导」是管理方法中的一项职能。

但经过发展和演变，领导从管理中分化了出来，更加关注于战略层面，关注的是如何激励人和决策事。

管理与领导的分离，意味着决策与执行的分离，是领导科学发展进程中的重要变革。

一般来说，管理学上提到领导的时候，会强调领导者的战略和决策能力。比如制定战略、构建组织以及激励员工等。

而提到管理的时候，则会强调管理者的执行力。比如把控进度、解决问题和手把手带人等。

领导侧重于大处，管理着眼于小处。

领导是「做正确的事」，管理是「把事情做正确」。

当我们清楚管理和领导的区别时，以下概念就不言自明了，我还是简单的分析一下子吧。

什么是管理者

「管理者」是指通过管理方法，使他的上司和下属获得绩效的人。

管理者是一个「中间人」，只有实现了上司的目标，并且让下属得以实现他们自己的目标（成长、薪资、奖金），管理者才是一个合格的管理者，管理者的位置才能坐稳。

什么是领导者

通过营造氛围来提升绩效，以达到经营者的目标，就是领导者。

现代社会公司所处的商业环境充满变化，德鲁克大师也强调知识工作者在工作中，越来越发挥着不可替代的作用。

管理知识工作者，就越需要领导者激发人们的“领导力”。

说到这里大家就明白了吧：

管理力，是计划、组织、管理和控制，是制定计划、解决问题、把控进度以及落地执行的能力；

领导力，是制定战略、影响他人、激活他人，以完成目标的能力，侧重的是人的因素。

两者都有共同性，就是无论怎样做，都必须能够达到目标。最最后，谈谈我自己对这两个概念的理解。

说一个不太形象的比喻，不过有助于大家理解：

管理力好比打工心态，按照规格和程序办事，目的是「把事情做正确」。

领导力好比创业心态，发挥自我的能动性，以结果为导向，目的是「做正确的事」。