【灵兽山】观点：实体店由于处于零售板块的基础面，大部分的模式和能力都很透明，比如商品、服务和体验感，双线融合、社交裂变和联盟场景。由于十分接近大众，想要通过商品、服务和管理的创新获得竞争力并不容易，实体零售并没有太多的捷径可以走，最重要的能力还是系统性的精细化运营。护城河能力一般指无形资产、成本优势、网络效应和转换成本四个方面。

无形资产多是专利和品牌，成本优势都是大鱼吃小鱼，比如资源垄断性企业。网络效应是多鱼吃少鱼，比如互联网巨头的赢家通吃。转换成本是变换产品带来的高额成本。对手具有其中的护城河能力要想竞争是有难度的，因为还有时间成本和自身能力两个维度，也只有通过创新扭转局面并持续提高运营能力。创新也必然来自商品、服务和管理等，因为创新也是护城河。

一、商品创新来自对未来需求的挖掘

实体店核心价值是提供极致性价比的商品以及超出期待的服务，但商品的价值不是超低的价格，而是能够满足顾客需求的商品，而这个需求又具有差异性和潜在性。差异性并不是简单的你无我有的商品结构，而是能够满足顾客潜在需求的差异化。

很多不错的产品在很短时间内都可能退出市场，这是因为现在顾客的需求变化很快，而这些需求都是当下的甚至已经是过时的。只有将自己当做顾客去思考需求，才有可能找到潜在需求的机会，从而将这种需求产品化。

商品创新也包括陈列展示设计、商品在功能、体验和个性化方面的价值。在合适的时间将适合的商品摆放在恰当的地方，从几个维度进行组合创新，最终形成的能力也是护城河的一种，尤其是这种创新是持续的，比如不断有新商品上市滞销品淘汰等。

二、服务创新是对商圈提供生活方案

实体店自带流量是因为能够辐射周边商圈，无论是商务区、居民社区还是交通枢纽，本质上都是要为客群提供服务，而这个服务不是初级的售卖商品，而是帮助解决问题。比如便利店能够解决用餐和商务社交，服装专卖店可以定制皮鞋，生鲜超市提供厨师做晚餐等。

如今的实体店都是与线上相融的经营模式，连接载体都是APP或小程序，其核心是进行多场景的打通。这为商圈顾客消费创造了更多机会，尤其对社区型实体店，提供生活解决方案成为了最大的刚需。洗衣店不仅能够提供基本洗衣服务，还可以售卖服装、设计发型等。

社区生鲜店在满足基本餐桌需求，还可以提供设计营养菜谱和高品质食材订购，社区药店有专家坐诊服务老人。总的来说，无论哪种类型的实体店都是一个服务型平台，围绕经营的商品属性延伸服务创新，从而将服务创新演化成一种护城河能力。

三、管理创新注重业务架构的体系化

虽然现在互联网、数字化和场景体验等对实体店都很重要，但没有好的运营管理，业绩也无法实现最大化，很多需要的管理却被忽视了。在实体店确定用创新去打破对手的护城河时，本质上就有了定战略的意味。

商品创新和服务创新都不是独立的业务，挖掘顾客潜在需求使之产品化，最终要通过原创商品和自有品牌来突破，是生产与销售协同运营，其管理结构会出现变化。此时的管理模式将会从与供应商的供货关系，转为与供应商和生厂商合作研发原创品的合作关系，管理体系必然重塑。

看本质，商品和服务开始创新其实就是业务体系的改革，管理和组织结构也会随之变化。此时的管理创新也会更加注重业务架构的变化，为业务落地和顺利运转提供有力支持。比如商品销售规划管理、督导运营管理、数字化管理和供应链管理等。甚至因为管理创新而改变了运营模式，比如实行合伙人制度。

四、建议与总结

之所以有护城河这个概念，是因为这个能力能保障一个企业一段时间内的竞争力，而这个时间段企业有很强的盈利能力、市场增长率或占有率。前述的无形资产、成本优势、网络效应和转换成本都有些属性。

创新是有机会和能力打破这些护城河的，并且创新能力也是一种护城河能力，创新不仅仅是技术的创新还包含很多维度。商品创新挖掘了潜在需求实现差异化，就带来了一个时间段内的竞争力和利润，服务创新不赚商品差价但能创造更高的价值，管理创新是内在的变革，实体店能做好这些打破对手护城河有很大机会。

在这种情况下竞争店装修的再好，如果创新能力欠缺就不可怕，但实体店也要进行量力而行的店堂升级，提升下消费者体验。竞争店数字化做得好并不用担心，数字化是外在的赋能，在内驱力的管理创新面前价值有限，并且管理创新也包括了对数字化的创新。

另外，实体店的创新不限于商品、服务和管理，在能力所及范畴对每一个环节都应该逐次改良，从而重塑全链条能力。最后，创新是不能停下来的，因为所有的创新都有生命周期，竞争对手时刻都会模仿，导致创新的护城河逐渐干涸失去价值，这是一个商业周期的周而复始。

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