谢邀！

从组织模式来讲，有人把企业比喻成单打、双打、足球体队、交响乐队，还有军队等组织模式；企业在发展之初一般是老板单打独斗，然后慢慢发展壮大的过程；在企业成长到足够大和足够复杂的过程中，企业是需要在不同阶段调整自己的管理模式，来适应组织的进化，或者企业发展到一定程度必会消亡。

单打阶段看个人能力；

双打是靠相互补位（互补短板）；

等到了一二十几人时，企业开始制定相应的制度和职能划分，来保障企业的方向和产出；

等到几十上百，甚至几百人时，企业开始划分大大小小职能部门，建立清晰的岗位职责，并设计系统的流程来保障跨部门协同问题；同时进行制度、文化和企业价值观的培养；

等到几千上万，甚至几万人时，企业开始慢慢意思到，要想这么大规模的团队整齐划一的朝既定方向前近，是非常困难的事情；企业开始重视企业愿景（我们到底想成为什么？）、使命、文化、价值观的培训和考核；让每一个人都知道企业的目标在哪，企业的使命是什么，企业的价值主张是什么？用文化的粘合剂来凝聚企业思想，用更加细致严格的流程、制度、岗位职责和奖罚措施来保障企业成果。

总之企业管理没有什么模式是最好的（目前没有事实证明哪个种模式更先进），只要最适合你自己的就是最好的！

企业在不同的发展阶段，管理重心不同。如下：

1.建企初期。

企业初成立，需做好多细致工作：

（1）设立企业愿景、企业短期发展规划、企业核心文化等。

（2）完善公司组织机构设置、完善岗位配置、人员匹配等。

（3）完善生产线、打造品牌价值、做市场推广等。

企业创立初期，要明淅目标、规范设置、凝聚动力，让员工看到前景，有统一目标共同前行！

2.企业稳步发展期。

这一时期，随着企业管理不断完善，企业管理体系建设通过制定-应用-再修订已规范，各生产线的安全管理、生产秩序已就绪。那么企业应该考虑以下管理：

（1）企业长远战略发展的人才引进、储备工作。

（2）企业转型发展的技术研究与创新。

（3）企业绿色发展的安全环保建设长抓不懈。

（4）企业文化的加持与丰富。

（5）企业品牌的再开发、维护与持续推广。

3.企业发展瓶颈期。

这一时期，企业应该开源节流、平稳过度。做好以下工作：

（1）凝聚共识，开源节流。

（2）留住人才。

（3）安全生产与经营。

企业发展，受国家政策、市场规律、地域环境、人文环境等各种因素的影响，企业性质不同，管理重心也不同。

各企业领导人都是战略家，企业管理都能顺时而动、应势而变，企业发展将会破浪前行！

谢谢！

企业发展的初始阶段，老板的思维和想法决定了企业能发展多远；公司发展到一定规模，合理的奖惩制度、分配制度才能带领企业走得更远。

企业初期的发展阶段，团队成员的选择可能需要老板一个一个敲定，带领团队快速前进。

任何时候企业的人心是最重要的，人心不齐，很难同心协力一起去完成各种目标，这一点在初期显得尤为重要。

企业初期注重的是人才的招纳，创造公司的业务收入来源。

企业发展达到一定规模，需要建立合理的流程和奖惩制度，需要培养团队合作意识，而不是单打独斗了。

尽量将成本降低，公司运转和管理流程规范化，公司大了，就一定会有走有留，完善公司流程制度的目的就是保证岗位的合理运转。

然后吸纳更杰出的人才，可能不适应公司发展的人会逐渐流失，前提要做好企业文化和人文关怀。

不论企业发展到哪个阶段，人才都是最重要的因素之一。

【问题】

企业发展的不同阶段，老板该如何管理才能让企业活下去？

【分析】

企业跟人一样也会有生老病死，所以企业也叫法人单位。一般来讲企业分为四个发展阶段即：初创期、成长期、成熟期或持续发展期、衰退期。我们【才库猎头】是一家经营8年的猎头公司，曾经服务过国内千余家企业，看到过许多企业的兴衰成败，针对“企业发展的不同阶段，老板该如何管理才能让企业活下去”这样的问题分享下面的内容。

第一阶段：初创期

企业刚刚成立，规模小，没有盈利或盈利很少，还在准备产品研发或服务设计阶段，称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。

企业组织和流程不正规，创业领导者（老板）文化就是企业文化，但是大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场推广的活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。

第二阶段：成长期

企业经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步快速的发展期，企业致力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，高端人才开始吸纳进来，原有创业团队开始出现部分淘汰，企业文化开始侧重学习成长。

在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。

第三阶段：成熟稳定及持续发展期

企业经历了成长期的快速发展以后，逐步步入成长的成熟期。这时，企业已经有了管理经验的积累。企业制度已经较为健全，增长放慢，进入稳步增长的时期。在这一时期，企业进行系统技能设计、标准化、制度化、规范化，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。

因为在企业的发展阶段，企业消耗了大量的资源，投入了大量的资金，成长期的企业一般其短期的目标并不是获利，而是怎样不断地壮大，并在此过程中逐步形成自己的核心能力。在企业的成熟期，企业的经营管理有了一定的成效，企业投出的资金也开始回笼，在这一阶段企业关注的是利润的增长，稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势。

随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。这一时期企业进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间。

第四阶段：衰退期

进入第四个阶段之后，由于企业创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，信息传导效率低下，大部分企业由此走向衰落，企业业绩下滑、效率低下、凝聚力降低以及适应性差等老年症出现。

问题也是机会，这也是企业重新崛起，获得新生的机会，企业需要进行全面再造获得新的发展机会，全面进行革新。在这一时期，企业从根本上重新审视已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营过程中所遵循的分工思想、等级制度、经营体系、官僚体制等进行检查，看是否与新的环境相适应，对不适应的部分进行脱胎换骨式的彻底改造。

【解决方案】

【初创期】企业的老板应该做到以下几点，可以保证企业可以存活：

1、产品或服务要做专、做精、不做杂。精力有限，能力有限，团队人才有限这种情况下必须做到全面聚焦产品或服务的价值，关注用户体验及反馈。

2、重视核心人才培养、重视客户满意度提升、重视财务数据分析、重视运营成本控制。

3、注重市场开拓，强化目标管理，养成结果导向习惯。

4、创业者躬亲示范，注重内在文化建设，培养制度约束机制，赏罚分明，最忌只奖不罚。

5、建立品牌形象、保护知识产权、提升企业商誉、强化政企合作。

【成长期】企业的老板应该做到以下几点：

1、注重人才梯队建设，建立培训体系，建立绩效评估体系，建立企业内部创业体系。

2、注重企业商誉，诚信合法经营，严谨偷税漏税。

3、保护知识产权，提升企业信用等级，合理利用银行信贷、投资，控制企业成本，实施财务内控管理。

4、提升产品或服务的附加值，注重净利润指标达成，强化成本管控。

5、加强外部合作，促成产业链上下游联动，利益捆绑。

6、强化品牌宣传，拉动市场影响力、占有率。

7、稳健投资，切忌盲目投资、盲目扩大、盲目跟风。

8、合理利用产业链上下游的外包关系，扩大研发投入，注重自身核心竞争力提升。

9、所有权经营权分离，实现企业标准化、制度化、流程化、信息化管理。

【成熟期持续发展期】企业的老板应该做到以下几点：

1、控制组织管理层级，尽量做到扁平化管理，事业部制管理。

2、将事业部独立运营，应用股权机制防止大而全导致的机构臃肿，成本浪费。

3、适当投资相关行业，未来行业，维持利润稳步增长，不要将鸡蛋放在一个篮子里，做轻资产、高技术、高附加值方向投资。

4、时刻关注与自身企业相关的国家法律、政府政策、行业政策，学会“抬头看天”。

5、全面推行企业内部创业孵化平台，让更多的人才参与到企业的创新、创业发展的大军中。

6、整合产业资源将利润小，成本高的单元外包，集中力量做核心技术，客户渠道，品牌维护。

7、可以考虑企业部分版块上市，推广品牌，吸纳优秀资本进入，全面实施企业内控管理。

8、应用互联网、软件技术实现全面预算管理、项目管理、信息化管理。

【衰退期】企业的老板应该做到以下几点：

1、总结失败经验，及时转向新的领域，控制。

2、盘点人才资源，资金储备，知识产权重新整合再出发。

3、整合存量客户资源，控制负债，打包出售。

【总结】

企业管理是一门艺术，企业老板（创始人）必须时刻保持积极进取的心态，不要计较个人得失，公司利益当先，品牌形象为重，人才价值观也要与时俱进。在企业不断革新的过程中寻找新的生态圈，实现永续经营的追求，表现出更强的生命力和竞争优势。

经营企业就是经营产品或服务价值，经营企业就是经营人才，经营企业就是经营现金流，经营企业就是经营人心。

企业的发展不同阶段最需要不同能力的人：

第1阶段：生存阶段

这个阶段的核心是业务，谁能帮你拿到订单，就是你核心人物，大部分老板自己就是拿订单的高手。但是往往缺乏把自己的能力复制给下属的方法。

你需要面临两个问题： 怎么才能招聘到适合开发的 销售人才，或者是你继续解决的技术，生产工艺方面的瓶颈的人才？

怎么把自己的本是复制给下属？

这些都是专业的系统问题，我这里有大量的资料，可以互相探讨学习。

第2阶段：快速发展阶段

企业经过野蛮生长达到一定的规模，但是各种规章制度，流程，组织架构还不健全。

你需要的是管理人才，随着各种规章制度出台。企业的效率可能会降低，但是会让你的地基更夯实，为进一步的充分做出准备。

具体什么样的，流程制度适合你这个企业。

推荐德鲁克的相关书籍，推荐杨三角。

第3个阶段：成熟阶段

企业各方面规章制度完善，但是效率越来越差。做事互相推诿，部门之间壁垒严重，沟通不畅。流程没有根据市场情况及时做出调整。

这时候你需要变革性人才。其中最难的是，如何面对这些陪你打江山的老将。企业需要变革，必然会打破现有的利益格局。

第4阶段：企业文化建设

这个严格来说，不是第4阶段。它是穿插在所有的阶段。但是很多，企业在达到一定的规模的时候，才会重点考虑这方面的问题。墙上挂满了标语，口号喊得震天响，编写手册，组织考试。

我总结的一句话是，凡是挂在墙上的都是做不到的。凡是喊得震天响的，都是跟他的行为相反的。

解决方案建议：

对于企业坚持的价值观，在绩效考核当中一定有一票否决权。触犯底线坚决严惩。

上层的领导，务必言行一致。

不可设计对抗人性的价值观文化。

要有一些证明你价值观的案例故事。

要看你倡导的价值观文化是否落实到实处，就看你员工私底下喝酒讲了什么。

第5阶段：衰退期

企业是有生命周期的，到了不可挽回的时候。如何华丽的转身。如果变革不成功，怎么留下东山再起的机会？ 怎么妥善安排现有的员工？ 怎么帮他们找到更好的一些归宿？ 你需要一个耐心的善后者。

总结：互联网时代，市场变化速度完全超乎想象。

很多新的生产方式，新的组织架构，新的营销方法。

工业4.0，柔性化生产，阿米巴，铁三角，韩都衣舍的组织架构也非常值得学习。营销的创新更夸张了，大数据，人工智能，网络协同，裂变。任何方式方法，只能在特定的时空角起作用。

如何应对这些变化，唯有不断的学习。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

希望我的回答对你有帮助。

我组建了一个群，志同道合的人士可共同追寻真理。

内部优化整合，外部收缩抓大

老板必须坚品质第一，不断创新才有希望长久发展！！！

企业是理论上是没有生命周期的，有生命周期的是你的事业单元，当你的事业单元生命结束的时候你没有新的事业单元成熟，这个时候你的企业就结束了，所以说想要企业不断地发展下去一定要有新的事业单元来适应新的市场，这个才是最重要、最关键的核心。有兴趣可以关注私聊

我个人认为企业发展存在四个阶段，第一个是初创阶段，第二个是成长阶段，第三个是成熟阶段，第四个是衰退阶段。

企业发展的的不同阶段存在战略目标，经营状况，内部管理，资源状况和员工等方面不同的要求和特点。

第一，初创阶段的企业。 企业的战略目标应该实现利润的最大化，加速资本的积累。存在着企业规模小，是您若足结构简单的经营状况。内部管理方面，制度缺乏，最好是以人治为主。因为是创业期，企业的资本很有限，并且可以通过长期的远景和目标来鼓励员工，设置高浮动的绩效来激励员工和增加工作的挑战。

第二，成长阶段的企业。 战略目标上更加注重利润，希望获得更多的市场规模。经营状况上面随着规模的扩大，组织架构也在扩张。 内部管理上面初步建立了相应的制度和体系，个人发挥的作用也得到弱化。 当然，其快速成长起的各项资金和资源需求也越来越紧张，员工也希望有个人得到更大的发展和成长。

第三，成熟阶段的企业。 企业往往进入了多元化发展阶段，更加注重品牌和雇主形象建设。并且企业的经营状况的特点是实力比较强，组织也比较稳定，也注重企业内部的文化建设。 在内部管理方面，各项职能和制度比较完善，工作也按照相关的标准和流程执行。资金和人才方面，保留和供给都比较充足。 并且员工希望得到更多的组织回报。

第四，衰退阶段的企业。 这个阶段存在着企业转型升级或者二次创业。接近存在业绩下发组织庞大，但是效率低下的问题。内部管理上面制度也比较多，但是自身执行能力比较差。 企业也开始削减开支，但是未能实现效用的最大化。而且内部员工也存在军心不稳，茫然和失去信心的表现。

通过以上的分析，企业可以根据不同的发展阶段规划自己的战略目标，安排自己的经营状况，同时加强内部的管理和外部环境的利用，外部的资源，发挥自己的优势，避免环境的威胁，在不同阶段也要发挥员工的作用。

从老板的角度来讲，不同的阶段都要做好员工心态的调整，并且稳定员工的心。同时要建立灵活的组织架构和制度，增加对业务，对核心技能的培训和绩效考核，建立与之相适应的薪酬管理制度。

谢邀，不管什么阶段，老板都需要管理好自身，这是个必要条件，因为员工都在以你为榜样，如果你一松懈，整个团队必然松懈。

初始阶段，野蛮生长，想尽一切办法活下去，用最小规模的团队，成本最低的营销方式，最大限度地给重要员工予以物质和精神上的激励。

发展阶段，通常都是规模扩张后，原有的工作流程的方式跟不上发展节奏，这时需要引进一些新鲜血液，找一些有丰富管理经验的人来帮你优化内部的管理、工作流程。还要看你的行业，如果你的行业是那种更新迭代很快的行业，那么你就得提前投入新项目的研发和准备工作了，老的项目是为了哺育新项目的。如果是那种一般行业，那么就细化管理和标准化，尽量将成本降低，提高议价权，让规模化效应充分发挥。

如果前面两个阶段做得很好，后面的阶段无非就是上市、或者闷声发大财，不管是哪种状态，只要你不去瞎折腾，今天想涉足这个领域，明天想干那个行业，活下去对你来说基本不算问题。你只用不断地加固你的护城河就行了，品牌效应扩大、专利的管理、公司对外宣传、政府关系的处理等，要相信马太效应，这是一个赢家通吃的年代，只要你走到这一步，所有好的资源、好的政策、好的人才都会向你聚拢。