我们用一张张的组织架构图，来说明题主说明的问题，这样更能清晰地回答题主的问题。看完这些图的解释，大家自然会清楚，三百人的公司，有35为中层以上的领导（事实上是管理者）合理还是不合理。

第一张图

从以上图中可以看出，管理者（领导）只有一位，看上去领导少，效率高，但会有很多麻烦和问题解决不了。如果公司的组织结构图是这样一种布局，那么，这300个员工都要直接向总经理汇报工作，这300个员工有些是生产的，有些是研发的，有些是财务的，有些是销售的，有些是人事的，每个人每天向总经理汇报工作，还要一起解决方方面面的问题，那这个总经理每天做不了自己应该做的事情，只能忙于日常事务，而且还忙不过来。于是，总经理决定，改善一下组织结构。于是，生成了第二张图。

第二张图

为了提升总经理的工作效率，总经理聘用或选择了几个人分别负责公司的各项专项工作。增加了生产部经理，研发部经理，销售部经理，财务部经理，人事部经理，加上总经理，管理人员（领导）就变成了6个人。总经理管理5个人，剩余的294个人要划分到各个经理下面去管理。平均每个人经理要管理58个人左右。每个人管理五十八个人是天方夜谭，不可能管过来的。于是，出于管理人员激励和管理幅度的考虑，每个部门各设了一个副经理，这样，整体的管理人员就变成了11个人。即便是这样，经理和副经理职位的管理人员平均也要管理29个人左右。这29个人在工作中也会出现方方面面的工作问题。在这些管理人员你的管辖下，还有人员离职、内部调动、转岗的问题， 每天还要写工作汇报，收集数据，开会，配合，合作，等等一系列事情要做。于是，公司决定把组织架构图再变一下，就成了下图。

第三张图

这样，就把原来的各项工作分工再细化，多出了许多主管职位，粗算一下，十几位，加上原先的经理、副经理，总的管理人员就在25位左右了，总经理的事务性工作要处理，就找一个总经理助理，自己监管不过来，再增加一个审计经理替他监督和审核各项工作。这样每个管理者的管理幅度也在十一个左右。按照组织架构管理幅度的原则，每个人管理的幅度在6-7个人，11个人管起来还是有困难，因为这些人出了正常的工作之外，还要请假、谈心、沟通、会议、培训、带人等等。所以还需要有一些小组长或者班长。管理人员自然会多起来。这里还没有谈物流部（运输部）的问题，也没有谈车间主任的问题。实业公司车间的员工最多，可能还有不同的流水线和车间，四个五个车间再增加五个左右的车间主任；销售人员可能还要分区域，就有了各城市或区域的城市经理或区域经理，比如5个。这样，管理人员基本已经在35个左右了。

这里说的还只是带职位、带头衔的中层以上管理者（领导），还没有谈一个公司的副总经理若干，车间副主任、还有一些副主管之类的职位，加上这些职位，中层以上管理者上40个人都有可能。

前几年，一直在讲扁平化管理，但是扁平化管理对于管理者的要求会更高，他们需要处理不同种类的工作，还要面对更对下属对工作的抱怨处理，有些公司再加上什么年度计划、月度计划、周计划，月报、周报，有些还有日计划和日报，扁平化管理就会成为一种空谈。

事实上，管理者的人数不在于多或者少，因为公司的性质不一样，行业不一样，所在的地点不一样，资源关系不一样，市场情况不一样，机器设备不一样，都会给组织结构带来影响。无论管理者多与寡，都是为了提高效率，管理者少不一定就能提升效率，太多也会出现官僚习惯，所以一定是根据企业自身的一些情况，逐步走向管理人员配比的最佳状态。

综上，300人的公司出现三十几个中层管理是很正常的事情。能不够优化，要看公司自己的具体情况了。

正常！我还见过有的企业，员工300人，中层及以上领导就有100多人的，关键是，这样的企业照样活得好好的！

企业是否“机构臃肿”或者“管理人员过多”，不是以整个企业管理人员的绝对数目多少来衡量的，而是以同等职责下的管理人员是否过多来决定的！

比如A企业中层及以上领导有80人，是正常的：因为A企业拥有采购、生产、技术研发、销售、物流、仓储、全国31省的销售分部、售后服务及投诉处理等完整的业务链，按照业务需求，它就应当配备这么多的管理人员，否则指挥难度很大！

而B企业中层及以上领导只有50人，却可能是极其不正常的：因为B企业是单一客户销售型公司，根本没有省区的分部，理论上不需要配备这么多管理人员；一个总裁办，正主任1个，光副主任就有8个，B企业的总部机构明显臃肿。

在管理学里，有一个“管理幅度”的概念，指的是一位领导能够直接领导的下属数量。领导直接管理的下属过多，管理幅度大，精力根本跟不上，容易顾此失彼；而直接管理的下属人数少，管理幅度过窄，很大程度上则是可以合并的！

目前大部分企业的管理幅度保持在多少是合适的呢？经典管理学书籍给出的数目是5到13。也就是说，一名领导带领的直接下属（注意，是直接下属）最低5人，最高13人（再多，领导的精力就很难管理过来），才是企业管理架构效率最大化的！

按照题目中的要求，假设该企业最高领导1人，下面直接带的下属（副总级）至少应该是5人，而这5名下属（副总级）又会各自带数目不等的下属（总监/部长/经理级），我们假设5名（副总级）平均也带5名下属（总监/部长/经理级）。这样，至少就有31名领导了！而这还是假设“至少”的情况！

实际上，每个领导的管理幅度都会根据实际情况，有很大不同。比如有的领导，可能有14名直接下属，而有的领导，可能一个直接下属都没有。这都是正常的！“管理幅度”说的是一个企业的平均管理幅度。

根据以上分析，我们可以清晰的看到，在一家300多人的企业，中层及以上领导有35名，大体是属于正常范围的。当然，不排除在某些部门，有些领导的职责重叠度很高，存在“局部臃肿”的可能性！

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三百人左右的企业，中层及以上干部35人，占比10%左右，这个比例很正常，没什么好大惊小怪的。这种干部占比，不出意外的话应该是私企，如果是国企和事业单位，远远要高于这个比例，“官多兵少”的例子比比皆是。

举两个例子。

小公这里有一家差额拨款事业单位，文化类的。单位职工总人数320多人，下设部门（含二层）近40个，基本上是一正两副配置，加上享受部门副职正职待遇的，单位副调研员、党组成员及班子其他成员，大大小小领导加起来差不多占了一半。有时候开中层干部会，一个会议室乌央央的一片，好不壮观，典型的官多兵少。

还有一家国企，旅游行业的，总公司加子公司一共600多人，中层以上干部（副经理级以上）总共400多号人，比例超过一半。在收入上，中层干部比一般职工高1/3以上，越往上差距越大。这家企业占了小公这里不少优质旅游资源，这些资源如果给私企，分分钟赚钱，可这家国企倒好，年年亏损，个中缘由，只能呵呵了。

我们是央企化工厂，在职人员1400多人，三班倒的不到600人，上常白的办公室人员800多人，，我们有什么办法，，，

你说的这些企业。肯定是央企或者是国企。

太正常了。有的央企三百人的单位，付处待遇以上的达80多人。为了照顾上级领导的亲属两个人就成立一个处，一个处长，一个付处长。16个部门真正的一线部门就5个，其他的都是服务领导的，这就是央企。

太正常不过了，300个员工200个领导也不为过

应该是国有企业！正常！！如果是不错的国有企业领导还不够多！！！

首先从管理幅度上，这个管理与非管理人员的比例是可以接受的；

第二，要看公司是什么类型的企业？若是生产一线或销售一线占比超过50%，这个管理幅度就不合适了，就会显得人浮于事。

第三，要看公司的盈利情况，若公司的盈利能力较差，就很难支撑这些管理人员的费用。

第四，要看公司管理人员的管理能力如何，是否有必要进行人员调整，否则公司就很难基业长青的!

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其实刚看这个问题的时候，首先想到的是MBA课程中关于管理幅度的课题，理论上说：一个人的管理幅度最大为7人。

由于管理幅度这个问题会涉及比较多的内容，包括组织的设计、管理者的能力、下属的能力等，当然也会跟公司的发展情况相关。我们在这边就不一一进行讲解了。

题主提的这个问题是，在一个三百人不到的企业里，中层领导有35人，是否正常？

其实我相信在现实中很多人也遇到了这样的问题，也有这样的疑问，接下来我给大家举个案例解析一下。

【案例】在中国的培训行业中，有一家公司专门做律师行业的培训，名字就不提了，发展多年，每年的营收在6千万左右，虽然不是龙头企业但是在业内也算小有名声，公司共有300多人，但是有200人左右是销售，销售的管理层在70人左右，职能部门100人左右，管理层在15人左右。中层管理人员差不多在80人左右。

我所举案例中管理人员达到了将近80人，但是人员也是将近300人的规模，要比作者刚才提问的中层管理还有多将近一倍的人员，那么为什么会出现这样的问题呢？

其实这跟我国小微企业发展的规律及管理模式相吻合。

一、中小微企业的普遍发展规律

改革开放以来，我们大力提倡“走出去，引进来”战略加上不断的利好政策，越来越多的人开始放弃铁饭碗进行自主创业，并且创业趋势不断年轻化，就目前而言，中国的中小公司多不胜数，就以一个二线城市济南来说，目前在这个不超过一千万人口的城市，有超过10万家中小型企业，大的有几百人规模，小的也就几个人。

但是目前看来创业者的不断增加，劳资纠纷也在同比增多，这说明一点，企业家虽在增加，但是管理并没有被不断提升。现在大多数的中小企业都是以家族的形式进行经营，这是人类特有的习俗，这跟种族是没有关系的，“血浓于水”的道理在这里体现的淋漓尽致。

虽然前期的发展确实需要这些家族成员的帮助，但是后期随着公司的发展，还是以传统家族企业进行管理，老板“一言堂”的模式，就会出现作者提到的问题。 因为随着企业规模的不断扩大，跟随公司发展的大量的老员工被相继提拔上来，但是经营者还是贯彻原来的管理方式，在招揽人才方面就会出现问题，就会出现高管流失率极高，但是中层管理者却居多的问题。

二、中小企业的管理模式

上文也说到了，中小企业大多都是“一言堂”的管理方式，公司的管理模式及企业文化更多的是在体现板的管理方式及老板的意志，因此在很大程度上，中小企业发展的一定规模就很难在进一步。

因为经营者既是管理者的情况，会很大程度上导致人才短缺及人才流失加剧。 正因为中国中小企业的管理模式，造就了不同的销售管理模式，就以我刚才举的例子而言，公司的销售团队的管理模式就是以金字塔形式的管理模式。

一个主管负责三个基层销售，一个经理负责三个主管，一个总监负责三个经理，一共是5个团队，共200人，通过逐级管理的模式，可以极大的促进工作效率及团队目标的一致性。

【总结】公司三百人，中层管理35人，这是一个比较正常的现象，不过这种现象更多的表现在经营者既是管理者的范畴，因为这种管理模式在一定程度上限制了企业的发展，但是随着这两年职业经纪人的产生与发展，经营者思维的不断开阔，已经在很大程度上缓解了这种情况。