【灵兽山】观点：线下超市如今本来就面对多维度竞争，包括互联网平台和周边同行，还有细分市场的生鲜超市和便利店。对一家经营了15年的超市，有稳定的客流量和品牌度是其优势，但也存在硬件环境弱化、商品结构老化、运营模式落后等导致消费体验下降的问题。此时出现一个1000平米规模，购物环境和商品结构都具有优势的对手的确是很大的危机。成本取决于运营模式的调整，销售引流的竞争需要体系性的改革。

一、成本：改变现有超市格局，缩减自营降低风险并提升体验

3000平米老超市经营品类比较齐全，生鲜、食品和非食品基本都可以容纳。但这个面积其实在目前的超市行业中有点大了，3000平米已经是行业规模分水岭了，很多大牌也在缩减门店规模，主因是线下流量在减少并且竞争饱和，另外线下实体店商圈辐射力也在逐步减弱。

也就是说以前日销10万元如今可能销售7万元，但运营成本还和以前一样而毛利率却下降了。这是大趋势问题，并不是靠能力能解决好的，因此首先要在风险方面进行管控。无论是转嫁、规避还是降低风险都要有清晰地认识。最可行的方案就是压缩自营面积，增加服务租赁等业态。

3000平米和1000平米超市的确存在商品多少的问题，不过消费习惯已经变了，人们并不希望看到同质化太多的商品，因此精选最有价值最有市场的商品才是根本，也就是说这两个规模的超市如果商品结构合理，甚至销售都不会有太大差距。

重新对卖场规划减少无效品类和单品，压缩的面积考虑社区服务类业态，比如洗衣店、餐饮店、药店和儿童游乐场等，以租赁的方式合作来降低运营成本。原则是根据自身能力和周边实际需求来调整，同时做好财务投资与回收测算，兼顾超市租期等核心点。

二、结构：重构原有商品结构，提高差异化和自有品牌占比

零售业的竞争本质是商品，供应链和商品不强后续的营销，数字化、场景和一切努力效果都会打折。卖场面积在缩小后，对商品结构、消费需求和竞争度的要求就变高了，否则顾客会觉得面积小了可买的东西也少了。

虽然面对竞争和风险管控，但经营面积也不是越小越好，从另一个角度看面积稍大会是一种优势，回旋余地和体验感会更好。比如缩减到2000平米以内，生鲜区试吃区就会设置，高利润和自有品牌商品可以大量陈列，婴童区会做出一些互动场景等。

本质上这就是一种差异化竞争，但差异化竞争的核心也是商品。大部分老超市有供应链合作与营外收入等原因，商品往往繁杂，很多都是卖不了多少的，因此要对滞销和坪效低的商品和品类进行汰换并做计划。

另一方面也是最重要的，通过供应链改造寻找补充差异化商品，比如贴近民生的进口食品，高品质的生鲜品类等。在单店模式下，老超市很难研发原创商品提高竞争力和利润水平，可以在适度品类中加大自有品牌的力度，当然必须是好商品需求大的。

商品结构的重构是不容易做的，不是简单的加减乘除，而是对需求和市场的洞察，加上经验和渠道的组合。老超市因为具有一定规模，商品结构调整后效果会具有一定的视觉感，差异化就是选择高利润。如果降低成本风险是可控，商品结构差异化就是销售提升的基础。

三、销售：提高系统运营能力，打通消费场景构建全渠道营销

超市盈利模式的主体是通过商品差价和营业外收入构成，佣金返利创造的价值要看销售额度多少。这种平台式零售是中介模式赚钱很容易，但也对传统超市的经营能力设置了障碍，比如商品能力和服务意识、以及对供应链的依赖等导致自身运营能力不够强。

表面上看，现在的零售就是线上线下的融合，比如线上的到家服务，与其他业态流量共通的异业联盟，自营式社区团购和自建社群进行营销等。这些的确都很重要也是现实中必须要做的，但线下超市的经营还是需要更多维度的打造。

这个本质上是系统的精细化运营能力，超市业态是线下最大的流量入口，因此到店消费依然是最有价值的，为何？因为只有到店才能有提高客单价的机会，线上购物并不能保证从原有30元客单价提高到70元，因为不够直观和连带购买效果不佳。

这还是线下实体体验式消费的展现，如果超市和外租餐饮、洗衣店和烘焙店能联合打通消费场景，这种体验价值和复购率提高都是可以实现的。超市营销主要是引流转化和提高客单价，以及通过会员实现高复购率，这些都需要系统的构建全渠道营销模式，不放弃一切触达顾客的渠道。营销方法很多，我曾经在其他文章和问答中已做过详细阐述。

四、建议与总结

15年的老超市很多问题是根深蒂固的习惯，超市格局调整的运营模式改变，可以降低风险轻装竞争，这个应该是最容易解决的，但要看投资和未来的信心。商品结构的差异化组织是不太容易做的，很多老超市只能做到商品变化，但要更好的满足需求创造利润却很难。

另外商品结构调整是一个前置工作，在超市格局调整以前就应该行动和储备资源，并通过数据分析核算收益和预期。至于系统运营能力恰恰是超市经营的核心，很多看起来繁琐的管理、流程管控、损耗控制、人员管理都是系统的核心，包括员工的激励机制等，都是老超市能否突围的本质基础。

新超市的开业一定会对老超市造成影响，甚至短期业绩都会下滑，不过这也是实体店的常态。新超市的硬件体验好顾客首先会去看看，如果商品结构也有竞争力，将会留住很多顾客。运营能力再好些，就会全渠道模式将线上线下流量打通，并通过营销力实现销售垄断，这才真的是危机。

因此，老超市真的想将这个店作为事业经营，就需要在意识改革、模式升级、组织变革和流程再造等全方位的改变，毕竟在前15年中老超市是一定赚钱了，还是有一定资本可以去面对竞争的。

如果不舍得再去投入并与新超市比拼，在运营一段时间后最好止损不再经营，因为未来的零售不是自己愿不愿意改变，而是不改变就没有活路并不由谁的意愿。

我是灵兽山 ：多维度的商业认知，才能行稳而致远！起始于底层实操，升维于零售演进！100余家连锁品牌实操案例！期待关注！