管理10人，与管理100人、1000人，甚至是10000人的最本质的区别与共同点是什么？很简单，无论管理多少人，本质都重在“管”这个字。但管理人数的多少，直接决定了管理手段、管理秩序、管理理念的差异。具体比较而言，可以完整扼要阐述：

1、管理的手段变了：管理10人，管理手段简单、直接，甚至无须太规范，盯一盯、喊一喊，自己时不时帮忙动一动手，就到位了；但管理100人、1000人，10000人，管理方式与手段就开始变以，要订立规章、要严格执法，要请专人进行分部门管理，管理产生了层级，甚至直面下属的日子，渐渐一去不复返了，最上层的人开始发号施令，追踪各种问题，管控各个工作环节了。

2、管理的理念变了：管理10人时，管理者可以与他们打成一片，朝夕与共，典型的哥们义气型的管理思想，即使不这样，管理与被管理者之间关系也都比较于融洽，管理者也没把自己真正当个管理者，反而似个兄长，相互提携；但管理100人、1000人，10000人后，就完全是二个情形了，管理上要开始精细化管理，与各个层级的人时不时交流的时间就少了，管理者更要花时间在如何进行有效管理这个问题上，反复推磨。管理者与被管理者之间的关系与角色也真正开始有了变化，一方更多代表整体利益，一方依然是维持在个人的利益上，于是二者之间的矛盾、分歧、理解、认同等各种思想也就复杂起来。

3、管理的文化变了：管理10人时，管理者与被管理者之间更多的似一种亲情文化，彼此之间的关系是紧密的；但管理100人、1000人，10000人后，管理者与被被管理者之间更多是一种组织关系，公性加强了，私性减少了。管理者一方开始重点考虑如何使被管理者更加的努力工作，创造更多的效益了；被管理者一方也开始在谋求自己工作报酬的最大化了，是故，管理者一方为了吸引被管理者一方长期、积极为他们服务，便开始有了各种各样的企业文化建设与企业理念的灌输。虽说从前的亲情没有了，但以公利为基础、以报酬为纽带的工作关系也开始越来越牢固起来。而正是这种变化，使得组织能够走上更好、更广的发展道路，这是一种正向的利好模式。

综上所述，以上三种情形的变化，可以大概说明：管理10人，与管理100人、1000人，甚至是10000人的最本质的区别与共性。这二者之间的管理，主要是因为人数的增多而产生的变化。但我要说的是，并不一定是管理10人时，就更容易，而管理100人、1000人，甚至是10000人时就更难，这显然是不正确的。正如老子说“治大国如烹小鲜”，就正好说明了这个道理。以后可以就这个问题来进行分解回答。

对于管理者本人来说，管理十个人和管理一万个人没什么区别。但是对于这十个人是很关键的。

首先，这十个人需要是精兵强将，是管理型人才，同时又是各工作岗位的专业技术人才。

这样分配下来，平均这十个人管理一千人。

如果他们培养手下的骨干，又可以分摊下去，最小也到班组长。

整个管理架构成金字塔型，各负其责。

再说一个重要的，也是最关键的管理制度和员工手册，这一套是全员必须遵守的一杆秤，制度面前人人平等，做细做全，这个管理制度，才能让公司制度化管理，而不是人管人。

那么这个企业的管理者学会怎么样执行制度，驾驭这十个人就可以了，不过这是门高深的艺术，需要具备的能力是比较多元化的。

一个企业的老板就是这个企业文化的灵魂，所以这个灵魂很重要。

这如果再细写下来，可就能写本书了~~~

管理10个人和管理1万个人，那能一样吗？最起码一个人从成就感上就不一样，管理10个人。最多就是一个班长，管理1万个人，那就是一个公司的上层领导，从收入上和职位上，带上根本就无法比。

你应该明白管理10个人和管理上千上万人，所具备的才华与手段，根本就是一个普通人无法达到的，而且管理10个人你耗费的精力和管理1万人耗费的精力，那是有天壤之别的。

首先，你应该知道，10个人也是管管理，1万个人也是管，但是在这一个管理方面，你需要付出太大的代价，每增加一部分人，你需要付出的能力和汗水是几何倍的增长，而且你所使用的手段和才华，也需要翻了倍的增长。

一个人能力天生就是有限的，如果你的能力只是一个小班长的才华，估计也只能够管着十几个人，如果你的能力天生就是一个公司老总的料，那么管理1万人也就是很轻松的，就看你是怎么作的了。

不要只想着管理10个人和管理1万个人都是在管人，首先我们从人数上就能够看出来，你应该知道有一句谚语叫做林子大了什么鸟都有，人越多人心越复杂。

我们从岗位上就能够知道，管理10个人是什么样的岗位待遇和管理一万个人是什么样的管理者待遇？从人数上和管理性质上就能够区别出来。

管理10个人的手段是十分直接简单的，因为你可以直接和这10个人打交道，每天向他们布置一下任务就可以了。可是管理这1万个人，你不可能和每个人都布置任务，这样你一天的时间根本就不够。

管理人数少了，你根本就不用定什么制度，只要你一个人能够看得过来就行了。如果是惯例1万个人呢？随着人数的增加，你的管理手段和方式也要跟着改变和增加，而这些并不是你一个人能够玩的转的。

1. 管理一个人，你可以亲自出手进行管理，甚至可以站在旁边亲自监督每个人的工作情况，可是管理1万个人你能做到吗？这就需要分层管理，分区管理，分块管理，要分一个上下级别，需要分清责任人从上到下的进行统一的安排，管控好大致方向就行了。
2. 如果你只管理几个人或者10个人的话，你可以去亲自追踪和关心工作中的每一个项问题，甚至自己还可以亲手去解决，可是如果是1万个人，你要亲自去解决的话，即便把你累死也完成不了，这时候只要责任到人，安排你手下的领导去干就可以了，自己身为一个管理者，要管控好就行了。
3. 随着你管理人数的增多，你的管理理念也会不一样，从以前几个人的小打小闹，到现在的互相互合作分工明确，然后再从上到下一级一级的落实工作，可以说管理层次发生了明显的变化。
4. 而且你在当管理者的同时，管理的人数少了，你可以和他们聊聊家常，可以和他们在一起工作，一起吃饭，一起说笑，可是人数多了，你连自己的本职工作都完成不了，你哪有时间想这些细节上的事情。
5. 其实你管理的人数多了，所考虑的利益方向也不一样了，一个人代表了许多人的利益，甚至还代表了团体的利益，如果你不能够维护好自己的利益，那么下面的人就不会扶起你，甚至会给你产生一定的分歧，而你这个管理者的职位就会坐不了，而人数多了也会让许多人产生一些不该有的思想，想把你取而代之，

其实管理人数少了，比如几个人十几个人的时候，你可以不具备任何素质能力，只要带领他们把工作做好就可以了，你是小学文化还是大学文化都能够领得起这一套工作。

可是当你管理上千人上万人时，他们就需要对管理者的素质和能力要有一定的要求，你不但需要考虑到自己的生存问题，还要考虑到员工的工作能力问题，还要考虑到他们工作积极性的问题很多方面，但是最主要是自己的能力也需要增加，不然的话就不能够服众。

• 管理者首先考虑的并不是能把员工如何管理好，而是考虑到员工的工作稳定性，如果自己手下的员工三天打鱼两天晒网，每天走上一批人，你说这个管理者能干好吗？不要说10个人了，就是管理1万个人出现这样的情况，管理者也是不合格的。
• 也许10个人你考虑这是自己的管理手段，那么当你管理1000个人，1万个人时候，你需要考虑的就是自己的管理文化和管理理念了。
• 你需要把自己的管理与工人的工作关系紧密的联合在一起，使更多的人因为工作能够更好地组织在一起，让自己员工按照管理者思考的道路进行下去。
• 你在管理10个人的时候，经常和他们在一起喝喝酒，就能够把关系处得10分融洽，可是1万个人以后，你如何和他们处好关系的，一个赏罚分明的制度，组织好上下层的关系，做到赏罚分明，而且奖励和惩罚的制度也是不一样的。
• 很多人说管理10个人和管理1万个人是一样的，都是管理人吗？如果真正想的是这一点，那么这个人永远当不上领导，我们应要说一个差别化管理，10个人和管理一个人的能力展示，就像一个小学生和一个研究生之间的差别一样。

希望我的回答你能够满意。

人在职场走向成功，您的支持就是对我最大的鼓励，喜欢的朋友请不要忘了点赞，关注评论哦！

管理而言，按照管理者与被管理者来分的话，这个问题，探讨起来会很有意思。由于被管理者的目标群体没有锁定，没法判断与界定哪一个的影响力大。因为，管理100个车间主任和管理100个总经理，显然是后者。管理10个工人和管理两个销售人员，怎么去界定？用什么标准与尺度？

所以，就只谈谈你问题里说的管理人数多少，两者间本质区别和共同点，与你可以交流一下认识与看法。管理，指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。从这个角度说，目标职能都是一样的。

管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。在这个层面上，管理人数多少就会有不一样的地方。最明显的是，人数越多，就越重视企业的制度建设与文化内涵深度了。

自己的答案就是这样的。??????

一级管理适当的管理宽度大约是8-12人，太少了是对管理效率的浪费，太多了难以发挥管理到位的效果。

管理十个一线员工，是基层管理者。基层管理者是由一线员工中表现突出的“个人贡献者”晋升而来，个人贡献者通过优异的表现，辅以现场管理、指导培训、部署沟通等基础管理技能的学习，逐渐成长成为合格的一线经理人员。

管理一百个人，是中层管理人员。中层管理人员通常通过组织协调基层管理者来行使管理职能，与基层管理者不同的是，中层管理者在一线具体工作中投入的时间精力极少，他们通常要把主要精力放在计划管理、组织激励等工作中。

管理成千上万人，是中高层管理者了。直接下属也是中层甚至高层管理者。以管理者为主要管理对象的管理者，应当在资源配置、战略利益最大化的工作中投入主要的精力，并且要有“成就他人”的心态，管理管理者的管理者，其主要成就就是让下属管理者成为胜任的、优秀的管理者，并贡献出优异的业绩表现！

古代军队编制采用十夫长、百夫长、千夫长、万夫长，这种金字塔形的管理架构沿用至今，现代军队虽是“三三制”，但在军事指挥体系中要么采用“师团制”要么采用“旅营制”，在“三三制”的基础上完成跨一级指挥，每一级指挥员直接指挥调度九个作战单元，同样符合8-12的最佳管理宽度。

在古代，十人队、百人队通常作为基础作战单元，千夫长以上就可以称之为将军了。

管人理事，从古至今一脉相承，从东到西遥相呼应。

欢迎留言或私信多多交流。

提手十一

我从几个方面讨论管理10、100、1000、1000人的特点：

1. 个人魅力：个人魅力在团队小的时候尤为重要，对团队的影响巨大，否则他的工作就很难开展，随着管理人数的增加，层级也在增加，个人魅力的影响必然递减。
   
2. 作业流程：10个人的小团队内部作业流程并不重要，复杂度有限，而当合作的层级和职能越来越多时，作业流程就重要起来了，一般到了50人左右就必须要去梳理作业流程了，否则就会造成混乱和麻烦。
3. 管理制度：10个人的时候一般用人治，100人以上就必须用法治，林子大了什么鸟都有，如何清除害群之马、如何奖勤罚懒、符合防止内部冲突，这些都需要制度来规范，否则管理人员就会陷入解决内部纷争的陷阱之中。
4. 激励机制：激励机制始终是重要的，小团队也需要激励，可能用的方法不一样，小团队使用精神激励更有效，大团队精神鼓励和物质奖励并重，1000人以上的团队必须要从事业和长远收益的角度去激励，这是需要的是股权激励和平台内创业的机制了。
5. 企业文化：10个人的团队领导的文化就是企业文化，无需强调，自然流露。而随着人数的增加，必须要去营造企业文化，制度规范行为，文化规范思维，这样才能从思想层面去化解冲突，减少摩擦，辨别不适合这个组织的人，保持组织机体的健康。因此公司越大，企业文化越重要。
6. 价值观：其实价值观也是企业文化的一种，之所以单列开来，是因为价值观是人最底层的观念，往往很难改变，而通过选择更容易获得志同道合的人。所以10个人的时候管理者一眼就可以看清，1000人的时候就没办法了，必须用一定的方法去鉴定一个人人的价值观是否公司的价值观一致，减少后续的教育成本以及因价值观不同而造成的损失。

因此，不同规模的团队，管理者分配的时间和精力也不同，角色也不同：

• 10个人团队的管理者是先锋官，以身作则，冲锋陷阵，带领兄弟们完成任务。
  

• 100个人团队的管理者是指挥官，安排团队各种角色，梳理流程制度，保证所有人员协调一致开展工作。
  

• 1000个人团队的管理者是教练员，确定目标和方法，指导下属管理好团队，提供各种资源、技术、政策来帮助下属极其团队完成工作任务，达成工作目标。
  

• 10000人团队的管理者是领袖，提出远大的发展愿景和精神追求，吸引更多的人才加盟共同为事业的奋斗，为企业发展指明方向。
  

（亲们，关注我可以看到我更多关于这方面的观点）

管理是门学问，它和人数没有联系。只对管理水平有紧密联系。但是人多人少的管理和心态有关。修养更重要。

我在一家全球13万人的公司，做过助理总裁，分管所有的海外企业：也创过业，有过小公司。十人小公司，与万人企业的管理，是完全不一样的：

1、在小公司，创始人的领导魅力是非常重要的，因为大家其实都不知道，公司的未来会走向何方？此时，生存、做生意、拿业务，才是重重之重？此时没有什么管理，管哩靠吼，也是很多初创企业的真实现状。同时，同事之间的关系非常简单，大家都是兄弟姐妹，为了同一个目标而奋斗！

2、大企业，应该被称为集团公司了吧？因为不太可能，仅仅是单一公司的存在，管理层次和管理幅度都要复杂得多。现在组织宪章（愿景、使命、价值观）需要共创吧？这样才能引领所有的员工，往一个宏观的方向进军。集团性管控要设计吧？像我这样海外集团企业的领导，更加是天高皇帝远，如何从IT管控，和财务内外审结合，来面对这个挑战呢？往下，组织架构需要设计，来保障扁平化，和对业务的弹性吧？再往下，采购、设计、生产、销售、物流、售后服务等部门的建章立制，要开始了吧？从规章，到制度，到sop流程，林林总总，方方面面。现在是林子大了，什么鸟都有。企业文化应该如何塑造，才能承接战略，并拥有弹性呢？跨国企业，还要考虑的是，如何传递宗主国的企业文化，同时又要做到本土化呢？管理者的领导力开发，该怎么做，才能面对现在的VUCA时代？现在分享的就是一个整体框架，不往下细说了。

3、综上所述，十人小企业还处于处在游击队的状态，管理并不重要；万人大企业，就需要集团军协同作战，管理和领导力都非常重要了！！！[礼物][礼物][礼物]

人的精力制约着管理上限，再牛X的人也不要超过7-8直接下属

舟之在10年前公司年会上有过一次当着2000多伙伴的演讲

核心内容就是如何管理团队《管人管心》是演讲主题

当时带领近200人的团队，KPI的核心业绩指标全国名列前茅（其实是第一）

新品铺货率371%达成，GMV达成179%，团队奖金（每个人）200%封顶拿到

如何管理的？

起初我的直接下属有16人之多，人多工作不饱和，奖金分摊下来也没有太多刺激性

后来指定PK机制，半年后PDP的时候优化成8个人

（企业文化认同，能带团队，业绩突出）

把其他的人分派到了二级市场去做渠道，拓宽的渠道也是需要人去维护。

没有开除人，只是变了架构

8个人变成了CCS的主管，每个人又都带了各自渠道里面的小团队。

我的团队层级只有3层，相对扁平化，

有的人能力强点待13人左右，有的人带的少点10人左右。

加上其他团队总计200人左右。

我只管理直接下属8个人。

而管理200人，靠的就是制度！

人事制度、KPI考核制度就是核心

公司的红线制度以及纠察机制明确，

要求成为他们从事商业活动的底线。

上千人的管理，靠的是文化，

上万人的管理，除了文化还要有信仰！

因为相信，所以看见！

除了优化架构，最核心的两点：1钱！2上升空间（学习与沉淀）

阿里的人每天心理暗自骂骂咧咧的不少

发了年终后秒变舔狗。

这个鸡血好像能够兴奋大半年。

核心就是马老师讲的：“钱，要给够！”

再有团队稳定的原因就是能够看的见未来（上升空间）

自己有所进步以及沉淀。

就算跳槽，自身在平台上是增值的。

总结一下，管理10个人靠人！100个人靠制度！1000个人靠文化！10000个人靠信仰！

曾经的职场事故都会成为成长后的人生故事。

欢迎【关注】舟之的职场课，干货多，屁话少，帮您职场排雷。

最本质的区别：集权与分权；共同点：人性

1、管理十人：基本就是一个小团队，作为领头的你就需要把控每个事情、项目的各个关键节点；执行层面主要分给下面的团队成员，但同时你不能掉以轻心，需要时不时关注一下每个成员的进度以及他们目前所遇到的问题点。小团队最需要的是有一个集权人物，需要一个在决策时能一言九鼎的人，否则一旦陷入群体决策局面就无法有效推进项目、事情的进展。

小团队利益分配、激励方面：个人认为此时的利益分配、激励需特别注意，因为是小团队，每个人之间的分工其实并不是特别边界清晰，每个人之间或多或少都会有少许交叉工作。A的工作做得好，不一定全是A的能力强，所以在考核方面需尽量保持一个均衡，对于突出表现的成员，则需要明显地给于奖励；保持均衡目的是稳定整个团队，重奖突出表现成员则是激励其他成员。这一点很难把控。

二、管理千人、万人团队时，事情涉及的专业、领域、能力要求，甚至行业特性都会有非常大的差异。作为团队的一号人物，没有办法做到“完美”，肯定会存在某些领域、专业、行业方面的知识不懂或不清楚；此时就需要分权给下属，让他们自已再组建团队，下属的团队再分支组建小团队；作为一号人物的你，只需要管理几个关键的下属即可，只需要这几个下属向你汇报“结果”，不需要过程，过程是下属自已的管理方法。

小团队利益分配、激励方面：此时你的利益分配、激励对象不再是普通员工了，而是团队的关键人物，对于他们的激励考核基本上是以“成果”为最主要评判标准，当然激励标准也远远高于普通员工。这些关键人物此时追求的除了金钱，更多的是职业生涯的荣誉、成就感，作为一号人物的你需要清楚地了解每一个团队关键人物的“需求点”。