华为CEO轮值制度，实际上是高管轮流担当或称值守CEO的制度。

这个制度显著的特别之处在于，高管在担当期间履行CEO职责，于是，CEO由于没有固定的1个实体人担任，就只是1个虚拟的职务，是高管轮流当、却谁都没当上，担当的当时在一众高管之上，与真正或固定意义上的CEO一般无二，又在任正非一人之下，虽然任正非不过仅是董事之一而已。

为什么实行这种CEO不固定的制度？

1 企业应当有固定CEO

应当有，是因为太需要了，华为那么大的高科技跨国公司也需要，也真有。

只是人不固定，这是与惯常CEO制度的最大不同，属独有设计，外部难以复制或不必复制，还带有普遍性。

其它方面则大同小异。

比如，作为负责日常事务的最高行政长官，华为的特殊CE0同样主司公司行政事务，拥有最终的执行权力，而重大决策权在经营委员会（EMT）那里，该委员会即高管层。

又如，任正非是掌门人，不是高管，当然不担当，而且由于主担思想引领，也不能陷入日常行政事务堆中，大家也发现了虽然其不管行政，但一旦认为有重大问题，就通过邮件等途径发号施令，轮值CEO当然听，其实何止行政。

2 华为为选固定CEO而设计轮值制度

可以肯定，华为早晚总得有固定的人担当CEO，这么说，就是在探究为什么华为设计和实行与惯常迥然不同的CEO担当制度。

固定CEO的地位高出高管太多了，权力非常大，所以这个人一定得选好，否则事大了，特别是在任正非退离掌门人位置之后。

这就是在说为什么，华为这个制度旨在培养、发现、遴选未来的固定CEO，而正是从这个意义上看，目前这个制度不过是权宜之计、过渡措施，还由于尚无成熟的人而不得已采用，显然，并非仅是用于应对公司日常经营管理。

3 轮值为了稳妥选出CEO和第二任头狼

轮值是为了更稳妥，暂时不固定才有更稳妥地选定固定的CEO，而且，还尤其，对第二任头狼也能从中更稳妥地选定。

为选第二任头狼而设计、而实行这个制度，就让其意义与作用更为重大了，指向并决定华为发展的长远。

一想再想，觉得能更稳妥，而且多方面都能更稳妥。

各位高管轮流上台，自会极力各尽其才、各显其能，平台也真大，但六个月真短，于是，必定分外抓紧地竭尽全力，而值守了一轮又一轮后，也真为被最终选为固定CEO、长久接班人而早攒资本、早立威信了。

对每个值守者的一切，现掌门人当然全看见了，本就紧盯着，各个的成绩大处与小处、个体优势与劣势、才能综合与单一，以及品格、识见、视野等等，全都尽收眼底、尽记心里、尽入脑中，对用谁最妥当越来越有数。

另一面的效果也很有意义，就是值守者在轮番的我下你上、你下他上中，彼此就格外相互熟悉了，集中在对我、你、他的才能彼此相比都到底是怎样的皆为共知，愈发全知、深知，也就愈发彻彻底底地都知道了该服气谁、不该服气谁。

若是被其他人都服气了，轮值就是提早建立领导与被领导关系的过程，更是早早占有了执政的先机，相应地，个人权威预先奠定，加上如上所述的对其他人一切已经相当熟悉，于是，一朝被固定为CEO、接班人，一下子就自然而然、顺顺当当地相互适应了，任职、用权平稳过渡就是妥妥的了。

此刻，退离在即的掌门人该多么地放心啊！

写到这里就又想到，华为这个制度真是值得被广为复制去。

说起“管理理念”这个词，很多人都感觉模棱两可，原因是什么？那是因为有太多的企业其实没有自己的管理理念，企业如何管理、业务如何发展基本上都是老板一句话的事儿，但如果企业真的要制定、落实自己的一套管理理念，那么这将对企业组织架构、员工的绩效薪酬、业务模式及发展等核心领域产生深远的影响。

对于华为轮值CEO制度，我们不能简单的理解为“轮流坐庄”，他目前其实还在在任正非的权威之下“轮流”执掌华为的发展，但与此同时，轮值CEO还将受到CMT的约束，以及华为各项流程体系、制度规范都会对CEO有所约束，这一点是我们需要首先了解的。

另外对于华为而言，你认为在华为创立之初的那几年，华为就不存在一个人当家作主吗？那时候华为跟国内其他企业有着共同个的特点，那就是在很大程度上是由企业的创始人左右未来的发展，不过华为与其他职业不同的是，在上世纪90年代，华为就从IBM哪里引入了科学管理的理念，包括目前华为内部的IPD、LTC等几项核心的业务流程体系，也都是在那个时候打下的基础，所以华为一直想做的是什么？那就是最大程度的减少企业对于“强人”的以来，而由制度、流程来维护企业的长远发展。

对于轮值主席制度，任正非曾经在一篇文章里面也做过介绍，在2004年的时候，由美国顾问公司在给华为设计组织架构的时候，就设立了EMT(Executive ManagementTeam)，当时因为任正非不愿意担任EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

任正非对轮值主席的认识是，每个轮值者在任职期间担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议起草准备文件，因此就在很大程度上锻炼了他们，同时还有利于让轮值者所管辖的部门，带入了全局利益的平衡，而且这一任的轮值主席走偏了，还会有下一个轮值主席纠正企业发展的航道，对于企业的长远发展也会有更全面的保障。

中国企业强调的是“拿来主义”，但真正能够做到拿过来因地制宜的运用于自己企业的却不多，其中华为就是非常出色的一家，当初华为在推出几大流程体系的时候，任正非就明确表示过，要“先僵化、再固化、再优化”，而大多数企业在面对一些科学管理方法的时候，要么就是僵硬的套在企业管理中，最终成为了企业发展的阻力，要么就是把原本的管理理念改的面目全非，最终失去了应有的成效，无论哪一个其实都没有多科学管理理念有正确的认识。

我是木石心志，喜欢就关注下吧~

谢谢您的问题。华为实行轮值CEO，是历史的产物。

轮值CEO的原因。轮值CEO起源于华为公司的特殊企业文化，CEO由八名高管轮值出任，任职6个月。任正非制定这个制度的前提有三个：第一，华为作为科技领先的企业，不容有失，方向不容偏差。第二，华为CEO在经营企业的时候可能会犯错，需要纠错。第三，CEO在经营企业的时候可能会固化，需要调整。

轮值CEO的好处。任正非是这么考虑的。第一，制度具有稳定性。在轮值期间，在董事长之下，每一个轮值CEO是公司的最高行政首长，负责将科研、人事制度、产品质量与销售细化并下放至管理层，不会将功绩归于一人。第二，华为轮值CEO会考虑全局利益的平衡，使各部门协同发展，华为公司均衡成长。第三，轮值期间某个CEO走偏，下一个轮值CEO将及时纠偏，避免积难重返。

轮值CEO的争议。第一，任正非有些状况，轮值制是否还会执行？第二，轮值CEO制度解决不了华为CEO能力的问题，如果找到合适、有能力的人选，华为轮值CEO制度是否还有存在意义？第三，华为采用轮值CEO期间，不可能上市。华为今后如果上市，实际掌权人有可能发生变化，华为这套制度也会调整。第四，下一个轮值CEO不仅不可能纠偏，而且有可能把华为带得更偏，如果两届轮值下来，华为有可能走错方向。管理制度没有最好的，只有最合适、最权宜的，任正非定下CEO制度，在当前发挥了重要作用。今后也可能会创新调整。

欢迎关注，批评指正。

一、培养接班人。华为要想持续发展，必须要有人能在第一代领导人，任正非，孙亚芳退休后带领华为。而联席CEO，可以让核心管理层提前适应；

第二、资源的平衡。华为太大了，内部体系复杂。产品线也多。联席CEO制度，可以保证不同体系的人轮流上台，保证资源分配合理性。

当然这种制度也并不是说的这么简单。

首先联席CEO的权利问题。如果没有实权，没有决策权，就起不到培养接班人的作用。如果实权过大，又可能影响决定的稳定性，所以在实施时，也需要不断探索，调整。

联席CEO也为华为培养一些高级管理者，但如果任和孙退休后，没有让这些人中一些优秀的接任，这个制度反而有坏处。因为这些人本来已有接班的能力，现在反而没让接班，却让一些能力不如他们上，反而会引起内部不团结。

网上一直传，任想培养自己的女儿，如果真的是这样，这个联席CEO制度怕是弄巧成拙了。

企业管理并没有绝对的好办法，关键是外部环境和企业的阶段，华为能走到今天，在管理上不断创新是一个非常重要的原因。

事了了：matt

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谢谢邀请。

头条君的算法越来越犀利了，刚发了篇有关华为轮值制度由来的微头条，马上就收到了兄关于华为轮值制度的问答推送。现再简要回答一次，以飨读者。

华为轮值制度的构建，不是任正非装逼，而是残酷现实逼迫下的理性选择，是要想“让企业活下来”的朴素想法。

2002年全球IT泡沫破裂，华为公司也遭遇了前所未有的危机，公司内外矛盾交集，濒临破产，当时的任正非经常从噩梦中醒来哭泣，抑郁症越来越严重。任正非曾动情地回忆，如果不是公司的骨干们来照亮前进的路程，公司早就没有了。

（华为创立初期的办公室）

华为轮值制度的推行源于对2002年危机的反思

危机过后，大家都在思考，虽然是老板判断失误，但为什么在老板拍脑袋决策的时候公司一路绿灯，为什么在公司体制上毫无抵抗之力?

华为随后花大价钱聘请咨询公司进行调研、诊断，找出病根。咨询公司在诊断后认为，华为虽然有很多副总裁，但这些副总裁仅仅是职位，没有高层决策权力。决策者只有老板，决策时完全不用经过高层讨论。于是，在咨询公司的建议下，华为开始着手建立真正意义上的高管层，成立经营委员会（EMT）,对所有的决策进行认证表决，最大限度避免风险。

这一制度建立之初，任正非发现，所有的方案都要经过高层表决，总裁权力就受到了限制，变成了“会议召集人”。任正非觉得没有太大的意思，不愿意一个人坐这个位子，于是就有了总裁轮值制度。总共八个人，每人半年，每人两轮，一共实行了八年。

为什么总裁轮值制度又演变成了CEO轮值制度呢？

到了2012年，华为感觉轮值的人太多，影响公司的效率，就把总裁轮值制度改成了CEO轮值制度。

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华为接班人的问题，一直是备受外界关注的，从2004年开始，华为就已经使用了轮值主席制度，现在经过两个环节的演变已经到了CEO轮值的模式，而华为什么要实行这样的联席CEO制度？其主要还是在于为了减少决策失误，这样的方式，的确是有一定的效果。

其实，华为的这中轮值制度还是源于2004年，记得当时有美国的顾问到华为，帮助华为进行的公司组织结构时，觉得一家企业没有呀中枢机构，这对于正常企业来说，是很不可思议的。当时，华为的高层也都只是空任命，并且任正非当时也是不愿意做EMT的主席，所以就采用了轮值主席的制度，由八位领导轮流执政，每人半年。

不过，可能也正是这种轮值的制度，这些年来是平衡了公司各方面很多的矛盾，现在华为各方面的平衡把握的还是很好的。其实，华为的这种制度对于公司的领导层来说，是一个很好的成长机会，在轮值期间，不仅要担任CEO的职责，从处理日常事务到高层会议起草文件。

如今，华为的CEO轮值制度加上任正非还有4人，虽说这不是长久之际，也不是解决内部内部决策最好的方法，但是，我觉得正如任正非所说：“不成功则为后人探路，我们也无愧无悔。我们不要百般的挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量”。

我不知道华为居然现在有联席CEO?新一届董事会成立一来，公司CEO只有一个就是任正非。其他的是董事长一名，副董事长4名。其中3名副董担任轮值董事长，担任期间是公司的最高负责人。还有一位是孟晚舟担任公司的cfo，是一个随时要能接替CEO位置的职位。

华为是值得尊敬的中国企业，但目前却也有躲不过的接班人问题，任正非75了，虽然现在依然健硕，但5年10年后呢？

华为是一群狼组成的，非一般人能够驾驭，任正非找不到合适的接班人，轮值制度就被作为了暂时的替代品，但值得一提的是，轮值毕竟是西方企业的东西，在中国社会文化氛围下真的能适用吗。

现在虽然运转的还不错，那是因为任正非还在，轮值的CEO说得不好听点就是提线木偶，战略还是任正非定了调子，要是任正非不在了，难说还能轮起来，否则，任正非早就退休了。

就拿今年华为遭遇美国制裁来说，从头到底能够给市场提气的只有老任的声音，他每一句都说得铿锵有力，让人信服，而华为也是照着任正非的框框在干。

所以，轮值？华为还是任正非的华为，过两年看阿里巴巴就知道马云为什么要退休了。

我在管理团队时，也采用这样的方法，我考虑是：

让每个人都能做主，激发大家的主人意识，让大家有获得感，与企业和部门同舟共济，让有才能的人才聚在一起你的身边，人才才是企业发展的根本。

另外，只有自己坐那个位置，才知道这个位置的辛苦不易，才知道需要什么，才知道关键时候大家的支持多么重要。而自己重新回到原来的位置时，会自觉遵守规则全力支持配合。

轮值的方式，也可以避免企业在一个人的指导下运作偏离正确方向，第二个人上来，可以按自己的擅长特点让企业有效运转。

最后，每个人上来都想做到最好的自己，时间有限，谁都愿意获得肯定，能力强的人尤其愿意展现，自己知道时间只有6个月，会把自己全部的能量全部发挥出来，创造自己的奇迹。

但是这个方法不一定适合所有企业，因为华为有非常成熟的流程，长期稳固的运作方式，所以换谁都不会引起大的动荡。这样做另外可能的劣势是，一项措施或战略或项目因为把舵人的变更而不能持续下去，资源不能长期投入。

即起到集思广益，又有使命感，锻炼了团队，避免了一言堂，使有能力的人都能发光发热，使企业的生命力更加强盛。