单位一把手在管理中事无巨细地过问，是能力问题还是性格问题？“职场老鱼头”的答案是可能既有能力问题也有性格问题。

能力问题：管理能力欠缺，对分责分权管理不熟悉

作为一把手做三件事即可：决策、用人和掌控资源。其他的交给下属去做。

决策就是你想让下属做什么。下属按照你的指令做你想做的事。

用人就是你想让谁去做你想做的事。你把你认为最合适的人安排去做最合适的事。

掌控资源就是你拿什么让合适的人去把合适的事做成。你提供人、财、物等条件给你认为合适的人去完成你想做的事。

除此而外，作为一把手就等着看结果吧。

有人说要是情况发生变化呢？发生变化根据实际情况，行使决策、用人和掌控资源的权力应对即可。

一把手事无巨细地过问，是管理上的分工不清，责职不明，是长臂管理，越位过界。试问，你都事无巨细地过问了，那要下属干嘛呢？你过问了，如果出了问题，责任算谁的呢？

把责任分给下属，同时把履行责任所需的权力分给下属，加上完成任务后的利益激励，实施责权利相结合的宏观管理，这是一把手要做的事。如此，在下属的协助下，一把手的管理轻松且有效。

性格问题：谨小慎微，对别人不放心

有些一把手，因为性格原因，做事谨小慎微，对下属不放心，生怕哪里出问题。于是，下属做事，一把手近乎全程参与，甚至越俎代庖。

工作严谨细致没有错，但是这种干预方式错了。可以建立有效的检查监督机制，在一把手的控制下运行，达到检查及时、监督到位、信息反馈迅速的目的，确保一切都在一把手的掌控之中。而不是一把手自己去看看这里，望望那里，细枝末节也过问。

一把手，疑人要用，用人要疑，这是指对下属的使用不可大撒手，失去监督。但是疑不是时时处处对下属能力不放心，否则，行使用人权将称职的人换上即可，而不需要事无巨细地过问。

管理有程序，职责有分工，各守其位，管理有序。一把手，应该运筹帷幄，而不是冲锋陷阵；可以坐镇指挥，但不可跨马持枪。靠制度去管，而不是你这个一把手事无巨细地过问。百密一疏，你是问不过来的，也是不科学的。

一把手，要做好自我管理，抓大放小，不要乱插手下属的事。这是管理的基本要求。不懂这一点，最累的是你，担责任的是你，下属的“救火队长”是你。

如果单位很小，分工无须那么细致，一把手既是指挥员又是战斗员，如小饭馆老板兼厨师，那就另当别论。

我是新任某事业单位的一把手，两个单位合并而来，原单位都很小也很不规范，不上班不干活的较多。下属中八成以上写条信息都写不通顺，工作群中通知个事都不晓得回复。初到时，安排下面做事做一个砸一个。只好亲自上阵示范，凡没做过的我先做，以便他们照葫芦画瓢，搞的比谁都累！以为我不知道抓大放小，抓关键环节，以制度规范，引领方向吗？这要看团队素质，看履职人能力。好在，目前有所好转，但仍任重道远！

能力问题也有，性格问题也有。在我们身边也存在有这样的领导。

我部门有一个领导，她是40来岁的女人，这是严谨细腻，唯一的缺点就是事无巨细都要过问。

有一次，她说一会要送礼，让同事去买水果。同事就到超市里搭配了一款水果篮，里面有红酒，茶叶，水果等，看起来十分高大上。

回来之后领导看了一下水果篮，她问同事这个水果篮多少钱，同事将小票给她看了，但遭到她一顿挨骂。

领导认为这个果篮的价格贵了，红酒是普通的款式不应该收188，茶叶也不是陈年的，也不应该收300多。

所以她让同事退回去，但同事很为难，不是一会就要去见客了吗？现在退还来得及吗？领导非要他把水果篮退回去，因为太贵了。

很多很多这种小事，这个领导喜欢纠结于此。导致同事做事没有主见，做什么事之前都怕做错。所以都是问领导具体的做法，然后才去实施。

员工做事工作方式让领导很头疼，她感觉自己全部事情都做了，员工一点用都没有，但事实上是她自己管得太宽了，没有放手让员工去做决定，所以才导致她工作量很多，干得很累。对于领导自己和员工来说都是非常折磨的事。

我们作为员工对这种领导的做事方式也是感到很无奈，感觉自己不能发挥主观能动性。

我是羊仔的职场之路，职场无小事，处处大道理，每天分享一点点，每次进步一点点。

单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？针对以上问题小编发表一下自己的观点：

首先，作为一个管理者一定要明确定位自己的角色，避免任何事情都亲力亲为。管理者的使命是培养员工各方面的能力，而不越俎代庖事事参与其中。如果不给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，处处依赖你这个管理者，到头来双方都得不到成长。

用球队来打个比方：就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？

其次，学会授权，别怕员工犯错。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。将军应该站在指挥部，而不是上前线，道理很简答相信管理者都明白，，但是为什么还有许多人“乐此不疲”？追究原因还是他们心里有一百个不放心，不允许事情出错。身为管理者，需要对事情发展过程有强大的掌控感，需要每件事都在自己的可控范围内。与员工相比，管理者经验丰富，总相信自己比别人做的更好。于是怀疑员工的能力，认为员工做事情拖沓，不合自己心意，与其后来还要自己修补，不如一开始自己就接手。员工遇到这样的管理者，会感觉没有得到足够的信任，工作积极性受挫，长此以往，员工主动工作的积极性就会消失，对工作采取消极应付的态度。相反，管理者每天被琐事忙的团团转，根本无暇做出战略性的全局规划，这种情况对于企业的长久发展来说非常不利。这种类型的管理者在中国历史上比比皆是，其中最著名的例子就是诸葛亮。

其中最著名的例子就是诸葛亮与刘备相比,诸葛亮身上的光环实在太多了。在未出茅庐之时就有\"卧龙凤雏,二者得一可安天下\"的美誉。出山之后,诸葛亮协助原本籍籍无名的刘备建立蜀 汉政权，与强悍的曹操、孙权形成三足鼎立之势。在此过程中诸葛孔明的智计无双已经成为天下人的共识。相比之下，刘备就显得逊色很多,除了身上“刘皇叔”的皇家血统光环，几乎没有其他为人称道之处。

但是论管理能力，二者却有天壤之别。刘备在位期间,蜀国有五虎上将关羽、张飞、赵云、黄忠、马超,个个骁勇善战,独当一面。刘备死后,蜀国基本由诸葛亮全盘管理。话说诸葛亮的工作态度无可挑别，兢就业业，如履薄冰,鞠躬尽瘁,死而后已。但是在诸葛亮去世之后,蜀国已经到了\"蜀中无大将,廖化作先锋”的地步了。虽然五虎上将的第二代都在,但是没有一个人成长为其父辈那样的盖世英案。原因何在？

最重要的原因就是诸葛亮一生太谨慎了,他身负托孤重任,不愿蜀国出一点儿闪失,因此每一件事都亲自参与。比如,蜀国的将军们会在出征时随身携带丞相赐予的锦囊,遇到困难打开锦锦囊。通过这种方式,诸葛亮代替将军们决定战局走向,即使不在现场也可以指挥干军万马。如果打了胜仗则“多亏锦囊妙计,打了败仗便 \"此乃天意\"。换句话说，无论胜败，都是诸葛亮的责任,跟这群带兵打仗的将军没有任何关系。

这种情况下,诸葛亮麾下的将军只要听话就好,并不会有不担责任的压力,当然也就不会有要求成长的愿望。在他们看来丞相的计谋天下无双,只要照做就可以了。唯一例外的马谡，还在兵败后被诸葛亮挥泪斩首。

在诸葛亮的治理之下,蜀国的将军们就是执行命令的机器他们无从成长,无从学习,一切跟着丞相走就好。丞相在世时一切安好,丞相去世之后,这些将军中没有一个被培养成治国之才,蜀国的衰落已成定局诸葛亮为人称颂的是他“鞠躬尽瘁,死而后已\"的敬业精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因,用他自己的话来讲就是其\"一生惟谨慎\

我觉得既有能力问题也有性格问题。一把手怎么当，看看人家刘备，文不如诸葛孔明，武不如张飞关云长，但这些团队的管理者各个愿为他驱使用命。第一、刘备重情重义，关爱重要岗位的下级。最著名的“手足论”，感动的兄弟一把鼻涕一把泪。第二、刘备重视人才。当发现卧龙后，三顾茅庐，真心邀请，委以重任。第三、刘备有清晰的发展目标，不管委派诸葛亮七出祁山、还是孙刘联合发动赤壁之战，都是为了匡扶汉室。第四、刘备爱惜百姓这些普通员工。火烧新野后刘备不忍心扔下百姓 ，坚持带领他们一起逃命 ，最后刘禅他娘就死在混战中。第五、刘备舍得放权。才有了总经理诸葛亮运筹帷幄之中 ，决胜千里之外。假如刘备事无巨细都要过问，以他的用兵能力和马战功夫，活不过三集去，更甭想建立蜀国，问鼎中原。

首先是性格所致，产生的效果就是下属没法干活了，积极性受到极大伤害。

单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？

看到这个问题，突然感觉很有意思。正好我前不久写过这方面的一篇文章，有兴趣的可以去看看。在这里，我简单的回答一下：

在我看来，事无巨细的过问，在能力上来说，这是缺乏管理能力，其实主要是性格上出现了问题，表现在不相信手下的人能把事情做好。

一、什么是过度管理。

过度管理指的是管理者喜欢事事亲历亲为，事必躬亲，整日陷于忙碌之中，过分相信自己的能力、精力和眼光，不相信自己的员工能够做好，认为缺少自己的指挥就达不到预期结果。

按道理说，作为老板也好，管理层也好，必然是有真才实学，才能坐在那个位置。但往往正是过于相信自己，员工们做事总觉得不放心，从而大事小情不放手，胡子眉毛一把抓。

二、过度管理产生的问题。

01.导致信任危机。

一把手总认为自己没有错，自己作出的决策没有问题，当下属提出不同想法时，老板会潜意识认为下属在否定自己，从而表现出不满情绪。下属怯于老板的淫威，一般不会与老板据理力争，选择了顺从，哪怕是自己对了。

这样一来，下属们会感觉到一反手对自己的不信任后，自然会产生失落感，逐渐产生埋怨和质疑。

这种情绪也会从中层管理者，延续到整个单位，从而内部出现了诸多的不信任，产生了信任崩塌。结果就是，一把手管的越多越细，产生的埋怨和质疑就会越多，产生的问题也会越来越多。

02.导致形式主义。

一把手存在形式主义，习惯于听取汇报，发号施令，符合自己要求的就是对的，不符合自己要求的就是错的，这样下属必然为保护自己，不会出现任何异议，完全照指令执行。

这样，自下而上，都表现出一种所有工作都为了证明是自己服从领导指令，慢慢地变成了典型的形式主义。

03.导致责任推卸。

一把手对各项工作管理过于精细，就难免出错，下属又不敢反驳，只能直接执行错误决策，导致错误结果。

出现了错误，就必然有人承担责任，谁来承担呢？一把手 可能，最后只能是具体执行任务的下属，如果下属不得不承担责任。但为了自保，下属就慢慢地逃避干活，听令做事，不去想承担任何责任，直接结果就是无心工作，离心离德，一盘散沙。

三、怎样补救。

出现过度管理时，就要想办法予以补救，下面提供几个小方法。

01.使用权威效应。

权威效应，就是指说话的人如果地位高，有威信，受人敬重，则所说的话容易引起别人重视，并相信其正确性，也叫权威暗示效应。

人们总认为权威人物的话往往都是正确的，服从权威会使自己具备安全感，减少出错。而且人们认为权威人物的话和社会规范一致，服从权威会得到赞许和奖励。

这是社会生活中司空见惯的一个心理效应，办公室里高挂领导人照片、题词等，都是权威效应的常见形式。

02.激发霍桑效应。

主要表现就是让底层员工感受到重视、尊重和信任，从而能极大提升工作积极性。原理是根据管理学中人际关系学说中的霍桑效应，它通过一系列的实验，证明要想调动人的积极性，需要从社会、心理方面去努力，努力满足人的安全感、和谐、归属感，人会因为受到额外的关注而引起绩效或努力上升。

03.学会正确授权。

有效管理，在于营造简洁、合理和高效的管理机制，通过分层管理，把管理融入日常工作之中，实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果。

等边分配法则认为，有效管理实际上就是一种分配，一定要做好权力、责任和利益的分配，必须把三者等分成为一个等边三角形。只有这三者对等统一，才能形成相互支持、相互促进、相互牵制的“等边三角形”，管理才能做到科学规范。

简单的说，是不放心经手人的能力，当然这个也鉴于这个一把手要精通这个工作，对每个节点都很熟悉。如若不是，那就是这个一把手的人生格局和做事风格问题了

“对那些上个厕所用纸快一米的员工要批评教育！他们根本没有成本意识！”这是我认识的某总经理在月度经营会上提出的问题。现实中确实有些一把手连屁大的事都要过问，让下属们苦不堪言。

能做上单位一把手，想必都有几把刷子，至少懂得分权、授权、战略、战术等方面的操作，但之所以还会事无巨细地过问，都是因为他也是身不由己。

题主提问的很好，这种不肯放权的一把手，要么是能力问题，要么就是性格问题。那如何知道他属于哪种类型呢？

能力不足型的特点

一般来说，过于关注细节的人往往会缺乏战略思维，而单位一把手恰恰就是对战略负责的人。为了掩饰自己在宏观层面的欠缺，有些领导就会用战术上的努力来弥补，这种现象并不少见。

可以审视一下自己公司的一把手，如果他天天只对现场的具体事务指手画脚，却对公司的发展战略少有宣讲，对产业信息关注偏少，那他就是能力不足，所以通过多管细事来体现自己的权威。

能力不足型的领导，喜欢对下属的工作吹毛求疵，对工作中的细节特别重视，他们往往会把自己打造成精通业务的专家，通过牢牢抓权来保持自信。

强迫症型的特点

这类领导为了自己的业绩或权威，不允许自己出现错误，所以从战略到战术，无不喜欢事事亲历。如果从心理学的角度来看，其实这种领导的性格中已带有强迫症特征。

面对既有战略又管战术的一把手，公司管理层将会沦为附庸，整个公司氛围倾向于专制化。这种事必亲躬的领导精力远超常人，他们有着强烈的自信，决不会允许公司内有质疑他的声音。

性格原因导致无事不管的一把手，并非不明白授权及信任的重要性，只是因为天生对工作的完美主义追求，让他无法真正相信下属，所以就会事无巨细地插手过问，以确保每个环节都在自己掌控之中。

因为喜欢多管“闲事”而处处过问的一把手，本身有战略再加上亲督执行，往往会有不错的业绩展现，虽然他的强势得不到大家的喜欢。

不论是何种类型的一把手，只要他长期不去授权，实行事无巨细样样过问的话，必定会引起一系列深远的负面影响。最可预见的就是公司中层将丧失独立思考，无法真正取得成长，最终可能让团队整体无能。

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我是职场本纪，笃行职场十几年的管理人士，关注我分享更多职场智慧。

同一单位曾经两个不同风格的一把手。

A领导，文秘出生，性格特点：心细如发，细致认真，严谨周密。做事风格：事无巨细，亲力亲为，无论大事小事都要抓在手里，有时安排工作会一竿子插到底直接安排给科室里的小办事员。比如，亲自修改文件材料；连买个U盘都要找他签字。

B领导，曾当过区县主官，性格特点：比较爽快。做事风格：敢于放权，分工负责，善于调动和发挥下属的主观能动性；抓大放小，除了人事权牢牢抓在手里，其它权力都放，包括经费开支报销由副职签字。

总结一下，两个人的能力都很强，但性格不同，思维方式不同，做事风格不同。