在企业里，管理不可能只靠嘴说的，也不要妄图员工有多高的自觉性，一切都要依靠一套结合人性设置的机制。

如何做？

我们可以通过提升员工执行力这一目标来看。

首先，我们就要知道执行力差的根本原因，其实就是这三方面的机制出现问题：

一、薪酬设计的问题

二、企业文化的建设

三、监督执行力的问题

薪酬问题

（如包月工资，一定有人会偷懒，这是人性，怎么做呢？）

假设一个员工的工资是4000元，做得好能拿5000元、6000元，甚至更高。做得不好呢，就只能拿3000元，或者更低，之间的浮动比较大。

（点击图片，然后双击放大）

A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。
B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。
C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。

当然薪酬设计要掌握平衡点，这个很重要。

如何打造好的企业文化

企业文化思维导图：

如何监督员工执行力？

执行力几乎是每一家企业都会遇到的困难，那什么是好的执行力呢？

执行力就是有结果的行动。

1、制定积分规则

根据分类，设置企业文化、工作职责、规章制度、能力等积分规则。

2、实现积分录入、积分查看（截图来自：民网功道云）

管理者对比本月与上月的积分数据，可了解部门和个人的运营状态变化。

员工在积分的对比下产生良性竞争，激发员工的工作动力，淘汰差的员工。

时代变迁，很多公司和行业都转变传统管理，引入数据化积分管理，可以利用积分激励员工争着做事、多做事，帮助公司更有效管理。

这套方案可以在我头条号拿到，根据下面的步骤拿

在这执行力的落地运行中，已不难发现：企业的管理是必须要有机制支撑的，而管理者要做的便是找到一套适合自己企业的机制，用它激活公司的人力，发挥极致的人效作用。

目标管理（MBO）是一个很好的管理学理念。MBO的主要目的是让组织所有人员都能够清楚的了解各自的工作目标，进而能够有效的实现组织目标，从而实现组织的愿景。然而，并不是每个组织都有自己明确的使命，愿景和价值观，这就导致很多组织的目标制定不科学，无目标经营或者超能力制定目标，从而导致员工无法实现目标而产生职业怠倦，严重的促使员工离开组织。因此，科学的目标是对组织使命，愿景，价值观的重要提现，让组织中每一个人能够清楚的认识到自己的目标，从而强烈的激励员工为实现组织目标而奋斗，其中目标的实现也离不开科学的激励手段。

首先必须明白，不是所有的工作任务都要实施目标管理的。

德鲁克在《管理的实践》一书中说：“管理者的首要任务就是达到公司目标。”而能够成为公司目标的工作任务，100件中顶多只有两三件，除此之外，都是目标早就定好，只要认真执行的日常工作。

如果你是一家快消品的区域销售经理，在你的日程表中，与经销商的日常沟通，团队日常建设、等等这些都是流程既定的常规工作，谈不上目标管理。

什么才需要目标管理呢？在管理者的日程表中，能够称得上“目标管理”的，都是与公司战略大目标直接对应的部门目标。

比如今年公司的重点是渠道下降，那么“新渠道的建设”就需要目标管理，如果今年公司的重点是拓展新用户，那么“新品上市”就需要目标管理。

所以，目标管理的第一步，就是要定义一个对接公司大战略的“关键业务指标”，它可能是：

新产品对新市场占有率；

供应链供货期的提升率；

库存周转速度；

符合要求的人员招聘速度；

应收账款占比

……

目标管理的第二步，要确保每个员工都能理解这个核心目标，而不会让这个核心目标淹没在繁琐的日常工作中。

之所以要让每个员工都清楚核心目标，不仅仅是沟通的需要，要用大家都能理解的语言，而且，每个人都明白的指标，可以让所有人都集中精心为之努力。

目标管理的第三步，把核心目标分解在各部门各阶段的任务，并形成相应的指标，建立完整而合理的考核机制。

核心目标的考核和日常工作的考核一样，都必须量化，不能说“新品成功上市”，而要说“新品市场占有率达8%”。

但和日常工作考核不一样的是，核心目标的考核指标要有一定的溢出率，以确保目标百分之120的实现，因此更具难度，这样才不会出现时间过半、任务过半后的松懈大意，导致最终功亏一篑。

目标管理的第四步，既要保证核心目标的完成，又不能让它影响日常工作，最好的办法是它核心任务梳理进现有业务流程中，用流程化的力量而不仅仅是绩效管理。

这四步中，最重要的无疑是第三步，量化指标是目标管理的关键步骤，最终考核哪些指标、如何量化，都需要与员工进行详细的多轮沟通。

最后要说明的是，目标管理是和绩效考核捆绑在一起的，但目标管理本身并不是为了考核员工的绩效，也不是升职加薪的依据，目标管理本身是帮助员工理解企业战略，实现部门和个人目标的工具。

很多时候，目标是指引我们完成的重要方向，确定好目标，我们就有做事的动力了。那么，在工作中我们应该如何做好目标管理，让目标管理指引我们走向正确的人生道路呢。今天我们就来谈谈目标管理培训。希望大家能通过目标管理培训学到一点方法。

1、目标管理培训一：目标要具体

明确的目标是支撑你行动起来的动力和源泉，一个好的目标要可实现，可量化，可执行。我习惯是按照量化精进法去制定我的计划体系，就是将全年的计划分解为月计划、周计划和日计划，并且对应量化。目标设定的越明确具体，就越能够发挥出目标的激励作用。具体性的目标须包含以下几个因素：什么事情、什么地点、什么时候、谁是责任人、为什么做以及如何去做。对于日常工作繁重的小伙伴们，事先按照以上的维度制定目标看似不现实，但实际上，磨刀不误砍柴工，只要努力按照以上的维度制定每项计划，在工作中就会尽量减少手忙脚乱的情况发生。

2、目标管理培训二：目标管理是动力的管理，是生命的管理：

当一个目标不明确时，不知道自己为何而做一个事情时，他投入的热情一定是有限的，他的能量的发挥也一定是受限制的。另外，目标的达成，需要的是持续的过程，使我们疲倦的往往并不是远方的高山，而是鞋子里的一粒沙石。它揭示出一种真实，往往将我们击垮的并不是巨大的挑战，而是一些因琐碎事件构成的厌倦与懈怠。是这些看似微不足道的东西使我们失去了前进的动力。有梦想的人不一定有目标;而有目标的人，一定是有梦想的。有了目标，就有了希望。

3、目标管理培训三：通过实现目标，养成一个常实现目标的习惯与心智模式

其实，实现一个目标不重要，而是养成一种实现目标的习惯才是最重要的。不仅通过做而做，而是通过做养成习惯。养成一种思维模式，养成一种行为模式。 目标是一种责任，是一份承诺。 目标设定了，往往只有20%的人是先相信再看得到目标，这20%的人，大部分会成功;而80%的人是先看到再相信; 相信是一种认知，认知又决定着我们的行为，行为又影响我们的习惯，一个好的习惯则决定一个好的结果。我们的认知决定我们的世界。 成功也是一种习惯。

管理实践离不开人，无论是KPI还是OKR，在目标管理中分清楚任务的主谓宾一直是公司运行的重中之重。

但其实很多时候，在目标管理的过程中主谓宾往往不够明确。比如公司设定目标，目标是够是合理可行且正确的？去落实执行的员工又是否能清楚地知道公司最重要的目标是什么？去实践的人又应该是谁？管理少不了互相沟通和了解，这在很大程度上决定了一次目标执行的质量和效率。

在「目标管理」中我认为有几个需要管理者明确的点：

• 发掘真正的问题以及确定真正的目标
  

• 同上，子目标也是一样的
• 需保持信息透明和畅通

我们所熟悉的「目标管理」最早由彼得·德鲁克提出，大体有以下几个步骤：

• 设置目标：高层设置目标→共同审议和规划分工→分解到下级目标→明确所需资源和任务奖惩
  

• 目标执行和实现
  
• 总结评估：下级报告→上下级完成奖惩
  

在上述过程中包括的主要问题：目标名称；明确应达到的状态和质、量；明确负责人和参与者；时限。

确定目标、质量和任务分配，看上去很容易，但其实想要达到目标管理的最好状态，必然离不开充分的沟通和了解。

能看出在这个过程中，计划和执行的可操作性其实是很强的，如果目标对于执行者过于繁琐或僵硬，这就可能导致一些管理者不愿意看到的问题，比如员工错误理解了目标而导致的失误；只关注自己的工作区域而对其他一概不知；在权责和奖惩分明的部门，员工过于重视绩效而害怕犯错，进而掩盖错误或推卸责任。嗯，这在我以前工作的地方时有发生（现在我到了日事清~）。

其实更严重的问题可能就是工作氛围涣散，执行效率低下，以及全员短视、工作僵硬，以致影响到公司的持续发展。至此，OKR的诞生也不无其道理。有人认为OKR只不过是KPI的变种，这种看法就要看具体怎么解释了。

就像现在流行的各种时间管理方法，在执行层面左不过就是辅助工作的工具。但如果执行本身就可以胜任工作的一系列流程管理，管理也就不需要管理者甚至老板头疼了。就像一个有机体，各个部分都能够有机结合、配合、生存，企业管理也是一个道理。其中的有机，指的就是一家企业的向心力，也就是关于人的部分。

没有一套方法论背后是没有理论支撑的。按照这个逻辑，说OKR是一种信仰也毫不过分。了解管理的人对OKR一定也不陌生，我认为落实OKR比较重要的几个点在于：

• 合适（正确）的目标和关键成果

• 参与者对目标的领悟需基于充分的沟通了解

• 目标的一致性
  

重心的变化必然导致行动的变化，这就是OKR和KPI的区别。目标和关键成果的合理设定取决于领导与参与者全员的参与，而充分的参与必然离不开员工之间的粘合与沟通了解。

这与日事清的沟通原则也是一致的——尊重事实，真诚理解。一家公司不可能不存在分歧与争议，但解决问题不能仅凭一人之力。尊重事实，不仅包含了对目标的讨论和一致认可，更重要的是在分歧和困难面前，要从事实中挖掘可发现的解决之道，而不是用简单的指责和惩罚了事。

在落实OKR的过程中，日事清同样可以发挥作用：

1. 准备阶段在适当的时候，企业可以准备OKR。由某负责人把重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

2. 召开OKR会在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。
   

3. 确定OKR 确定OKR的议程一般是：

• 公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。

• 主持人会把业务流程图画到白板上。

• 全体人员就准备的重要议题展开讨论。

• 每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读。

• 投票产生O，以同样的方式产生KR。

• 确定公司OKR的负责人

4. 公示OKR确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

5. 执行OKR执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：

• 是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。

• 每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。

• 企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。
  

关于复盘OKR：

• 每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。

• 公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。
  

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战。关于目标管理，每家企业的情况可能各不相同，但共通点大体都在上述中有所体现。

实现目标管理最有效的办法是制定大任务，再将目标进行分解，具体到固定的日程安排。比如自己制定了健身这个大目标，然后将目标分解成一周去四次健身房，再将健身时间固定为每周一周三周五晚上8:00.如此一来就省去了选择什么时候去健身房的麻烦。

再结合任务奖励，强化行为动机。比如每次健身完成我都会奖励自己一些水果。

又比如说跑步，每周一次，每次只要求自己比上周多跑1km，从开学初能跑5km，到一个半月过去了，甚至有可能完成了奔跑万米的里程碑。

根据目标管理SMART原则

起源：

目标管理由管理学大师PeterDrucker提出，首先出现于他的着作《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time－based」五个词组组成，这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

详解：

—S代表明确性 (Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

—M代表衡量性 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

—A代表可接受性 (Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

—R代表实际性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

—T代表时限性(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

意义：

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

首先，目标管理最容易出现的问题就是：跑篇！（也就是执行总是偏离初衷）；

其次，实时目标管理之前，还是要搞清楚到底什么才算是“目标”：

目标是我们达到的某一种具体的状态。比如，2020年实现降本增效，在完成1个亿业绩目标的同时缩减1000万成本。

回到正题：如何实施目标管理？

建议方案：试着借鉴OKR的方式，用结果来衡量过程。

3个要点必须掌握：

①紧盯着重要的目标管理。对于任何一个组织或个人来说，待办的任务清单虽然有很多，但是重要的目标总是只有2-5个！

② 让大家设置几个关键成果来“证明”目标可以实现。如果不能衡量目标，目标就会变得不重要。关键结果就是基准，就是监测我们如何达到目标。

这里的关键结果就是是“你想要的”，而关键结果不仅仅是“答案”，更重要的是告诉大家，该“如何完成目标”。

③ 实时目标管理时，目标一定是具有挑战性。而挑战性是OKR的核心所在，何为挑战？挑战不是轻轻跳一跳就能摸得到的东西，而是你经过长期的弹跳训练后奋力一跃才能抓到的东西。

融合OKR的思想，将重要的事情目标化、目标衡量结果化、执行更富挑战化，这就让所有人清晰而不至于模糊，

同时，在执行过程中有效激发全员的内驱力，这有效的应对了我们常常出现的“模糊思维”、“模糊执行”、“半途而废”的现象。

目标管理是组织中常见的管理方法，可设立各种目标，包含财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面皆可进行目标管理。这项制度必须有几个重要考虑：一是，设立「明确可行的」目标；

二是，规定执行的「具体时限」；

三是，引导出绩效奖励的正面评价，让此管理制度是朝著激励参与员工的士气发展，避免徒增员工负担却不见成效。

首先要定好周期，月度？双月？季度？

定好节奏了以后从上到下进行目标对齐！

过程中要管理到位，最好是能每周进行复盘总结！

这个模式下， OKRs-E 是最适合的理论框架，按照它能帮你提升很大一部分效率！