以高管身份加盟一家新公司，如何有效驱动下属完成你的管理任务呢？这是任何一位空降高层管理者急需解决的问题。以我个人多年的高管经验来分享这个问题，个人觉得有几大管理步骤要经历：

１、“到什么山上喝什么歌”，首先要快速让自己融入新环境中。这是对很多空降管理者的很重要的一环。一个不熟悉新环境、不明白新规则的空降管理者，是不可能让新团体产生认同的。我见过看到很多空降管理者在试用期铩羽而败，往往不是他们专业能力不够，而是因为到了新公司中，依然处处大谈特谈过去他怎样怎样，如何如何？完全看不到他对这个新环境的适应与感受，自然就难以处理好新团队的关系。所以，要想在新环境立足，第一步就是要把自己的心态放正，放在当下，如何认识新环境，如何熟悉新要求。

２、以专业破解新氛围。有了第一步对新环境的熟悉，便有了接下来对本职工作的管理务实，明白自己的全部任务，吃透公司要求，并结合公司整体规划目标，对公司整体规划目标进行分解与落实，适时推出自己的管理要求。这个时候，不管你是年中加盟新公司，还是年头年层加盟新公司，都要以管理要求为首要任务。如果是年中加盟，想必公司已有年度目标要求，在个人理解的基础上，更好地执行年度任务；如果是年头或年尾加盟，刚当公司要进行新年度目标规划与上年度工作总结，这个时候正好可以凭借自己专业才能快速立威，精准、明确定位新年度的目标任务与管理要求。

３、以态度链接新团队。由于是高管身份空降，很多人难免会志得意满，俯看同僚，这是不好的管理心态。我提倡的管理心态是要以真诚的心态链接新同事，让他们同样还以真诚对你，这样的面貌开展工作，往往是无往而不利的。当然，真诚相待，不是不要纲纪，相反更要严纲肃纪。商场如战场，来不得半点虚假，要想实现好的经营目标，向管理要效益，就必须做到上下同欲、同襄共举的战斗团队。

只有这样，空降高层管理者，才能真正有效驱动下属们，高效率的完成你的管理任务。

题主这个题目看似是管理范畴的问题，但实质上还是管理者领导力的问题，二者有联系又有区别，可以说领导力最管理者加强管理的重要基础和保障，如果没有足够的领导力作支撑，那么任何管理方式都形不成合力，发挥的作用就会大打折扣。本文将从两个方面概述新任管理者如何加强领导力，进一步驱动员工按照既定要求做好工作。

1.管理者提高领导力的过程可以实施逆向思维，哪些方面最不应该做，也就是不能表里不一，不要将集权和民主管理混淆，不要将管理工作浮于表面。

2.提高领导力，管理者要模范带头，要不断提升个人能力，要能够随机应变。

第一，管理者在实施管理中最忌讳表里不一，处置不好集权与民主管理的关系，管理不落地。

A:避免表里不一。管理是管理团队和人员，作为管理者应该将自己置于什么位置呢？很多人认为，管理就只是管理别人，将自己凌驾于管理体系之上，与自己无关，从根本上讲这是管理的误区。

有些管理者在实施管理时，只是要求下属去执行，而自己却不遵守，企业的规章制度在他们来讲形同虚设，这就是典型的表里不一。一方面大讲特讲要遵守制度，一方面自己却去违犯。比如，企业规定的打卡上班，只是让员工打卡，而管理者却从不执行，这样的管理者权威从何而来，如何让下属信服。

有些管理者过于强调加班、再加班，可是他上班点见不到人、下班点还未到就早走了。这种无法服众的做法极易引起员工的情绪应激反应，撕碎了员工对管理者的认同，不认同就不配合，不配合就无法推动工作，这是一个恶性循环。

B：避免管理权集中而不民主。管理者代表着整个团队的窗口形象，是这个集体的整体能力的缩影。比如，我们一提到某个部门，接着就能在头脑中对这个部门负责人的具体形象做出反应。

现代企业管理理论发展至今，已经逐步趋于完善，不会再像以前那样权力集中和独裁治理，必定要向民主管理过度，这是一个度的问题，需要把握平衡点。企业管理中的每一项工作的任务传达、政策的制定、问题的反馈与解决，都需要经过管理者进行把控。

管理者的能力再强大也有弱点和不足的地方，特别是企业管理任性不得，不能搞“一言堂”。如果管理者“刚愎自用”，不能及时听取员工意见建议，那么团队的凝聚力和信任力就会大大降低，对工作而言利大于弊。

【个人真实事例】我记得第一份工作时，公司准备上马一个重要项目，但资金链短缺。这时有一家大型企业人员主动来与老总谈判，提出资金可以由他们出，但是我们公司要将核心技术换算成股份，两家共同注册一家公司，以这家新公司的名义来运作。当时公司上下风声鹤唳，很多管理层和员工都反对，但是老总执意认为此事可行，强推了半年，成功上马。可最后的结局已经不能是他所掌握，新成立的公司逐步将他边缘化。这家企业多年没有翻过身来，很多员工辞了职。

C：避免管理不落地。管理者的工作其实是服务于企业发展和员工发展的，管理者的工作成效如何，要看既定目标完成情况和员工的满意率。

员工对于管理者是有评价权的，平时的工作中他们会用认同或者尊重程度来对管理者进行投票。但在实际管理中，很多管理者都存在这些弊端，管理工作浮于表面，并不能落实落地，在将工作任务传达下去后，只重数量不重质量，不能实事求是。

这样的管理和领导风格决定着管理者的潜力值，管理者要有服务员和保姆员的心态，因为管理即服务。

小结：本节主要概述了管理者在加强管理时最应该避免三个方面的问题，即：避免管理表里不一，只要求员工、不要求自己；避免把握不好集权与民主的关系，管理权既要相对集中，又要相对民主；避免管理不落地，以服务员的心态抓好管理。

第二，提高领导力，有两个核心要素，即：强短板、补弱项。

A：营造“羊群效应”。羊群效应是一种从重心理，简单地来讲，就是平时羊群按部就班，大家各吃各的草，但当其中的头羊跑起来时，其他的羊也会及时随时，根本不用考虑为什么跟随。虽然它有一定的弊端，但运用到实际管理工作中体现的是管理者的“领头羊”作用。

管理者要想组织起团队，就要发挥团队的凝聚力。那么，团队的凝聚力从哪里来，就是从管理者自身而来、人格魅力，这种一呼百应的能力是最应该培养起来的。

【个人真实事例】我们单位有一位中层部门负责人，他就很善于凝聚群羊效应，就好比《亮剑》电视剧中李云龙似的人物，在团队中有足够的权威，他带领的团队员工执行力很强，而且效率很高。

B：塑造权变思维，因时制宜实施管理。在实际工作中，从来就没有一成不变的理论可以适用于所有企业，也不存在一种能够适用于所有管理者的管理理论和管理方式。

所有的管理工作都会受到企业环境和员工差异性的影响，如果只是以一成不变的管理风格来执行死板的管理制度，那么这就是走入了管理的误区，与管理权变理论不相符，更与企业发展不相符。因地制宜、因时制宜、因人而异是管理者应该加强塑造的一种权变思维。

基于以上理论，管理者需要根据管理环境的变化和不同及时校正管理思维和管理方式，随机应变，不死板、不拘泥、不墨守成规。

C：内外兼修，塑造综合能力。管理者不同于普通员工，普通员工只需要按照上级交付的任务指标来完成工作即可。

管理者要想提高领导力，就必须内外兼修，比普通员工付出得更多，学习的东西更多，就好比一张织好的蜘蛛网，需要将所有触角触及管理工作的方方面面。

如果没有足够的内外能力必定做不到这点，管理者内外兼修的内容主要包括：职业道德和素养、专业技术能力和素养、人文情怀和素养。体现在管理中也是三个方面，一是作为管理者要足够职业，从管理讲管理，从职业讲职业。二是要足够专业，作为团队管理者，如果不能时刻掌握团队专业问题，就无法及时应对和解决，管理力就会减弱。三是足够情怀，管理者所接触的对象是员工，是活生生的人，而不是机器，管理者必须加以人文关怀，这样的管理会更加顺畅。

小结：本节主要概述了新任管理者应该从哪些方面提高领导力，即：营造“羊群效应”，发挥模范带头作用；塑造权变思维，因时制宜实施管理；内外兼修，塑造综合能力。

总结：本文主要从两个方面概述了新任管理者如何提高领导力具体实践方法。首先要注意三个方面的问题，即：避免表里不一、避免管理权集中而不民主、避免管理不落地。而提高领导力的具体方法是：营造“羊群效应”，塑造权变思维，提高综合能力。

@既名聊职场 多次今日头条问答青云计划获得者，立足职场、愉快成长，多分析、多分享、多成长，关注我了解更多的职场干货。以上为个人原创，侵权必究。

知行创优?原创经营问答系列（628）

我是黄翰德，国家高级营销师，实体经营实践17年！

★ 问题所问：以高管的身份刚加入一家新公司，怎么有效驱动公司下属去完成你布置的工作呢？

问题关键词：高管、驱动

高管：副总经理级别以上的管理者

驱动：让人自发行为的利益点

题者问题很“学院派”！

事实上

问题本质在于：

高层管理者

是以直接上属的要求为目标？

还是以自我对下属的要求为目标？

我曾经担任过贸易公司的运营总监（服装）

也曾担任过上市公司在沿海生产线的厂方代表（农产品初加工）

都属于经营管理中的高层！

以实际经历来阐明我对此问题的观点！

公司法人结构的性质决定你工作的方法和目标

私人企业的性质在于BOSS“家天下”

也就是“公司是私人的”

一切经营行为都以boss的“价值观”为导向

无论你的学识和才干有多么“强势”

最终评判标准在于“boss”

请收起你的那套“书本知识”

以“boss”利益最大化为导向

协调公司内部各种关系

战战兢兢

完成你的合同期！

这就是明智之举！

体制企业的性质在于“经营目标考核”

每个经营周期的经营指标都是由上层逐级传递

你作为管理者

能否有现有资源配置

完成经营指标？

这就是能力所在

至于经营内部的各种关系

并不是你所要考虑的

遇到过不去的坎

学会“问题上交”

一切风平浪静！

下属只是工作岗位的分配，其身份才是工作安排的核心

这一点主要是针对私人企业

私人企业内部

关系错综复杂

包括：

地域关系（boss的老乡）

家族关系（boss的亲戚）

血缘关系（boss的子女）

他们以各种形式在公司中占据了核心岗位

不少职业经理人初来乍到

满怀热情

本以为可以“一显身手”

却不知莫名其妙“功败垂成”

常见的人员配置是这样的：

财务（亲戚）

采购（老乡）

副总经理（子女）

和他们打交道

公司利益是一个方面

另一方面是其个人发展

能够与其个人交心

你就已经成功了一半！

我以个人经历来说明以上：

A公司是一家贸易公司

前身是一家经营旅游特产的个体户（在国内各大机场均有销售网点）

因为历史机遇

获得发展

膨胀成为一家供产销公司（主营运动休闲成衣）

他们通过猎头与我取得联系

邀请我担任“运营总监”一职

我到任后

才发现“公司内部复杂性”：

财务经理是boss的妹妹

采购主管是boss的堂哥

公司副总是boss的儿子

开始两个月

工作开展很费力

后来摸清这些职位背后的关系

我调整了工作方法：

与副总谈“专业”（偷师职业经理人）

与采购谈“利益”（个人赚钱）

与财务谈“人事”（减少人工支出）

其实

boss安排他们的工作岗位本意就是这些

只是岗位名称“名不副实”罢了！

你只是一个工作环节，没有你照样转

这一点就是“体制企业”的写照

不要以为进了“上市企业”（改制企业）

你就有多牛逼

其实你就一“上班族”（顶着一个光鲜名头）

分分钟

你可以走人

与一般企业相比

你不过多走一个“董事会决议”的流程罢了

B厂原本属于港资企业（沿海关外）

主营业务是“面条”

就是我们经常食用的“车仔面”

因为避税原因（还有投资优惠等等）

B厂与内地一家农产品上市公司联盟

把工厂改造

兼营内地水果罐头（二次包装，贴牌出口）

我担任这家工厂的厂房代表

负责内地水果灌装原料的进销存

以及出口以及内销的相关事宜

作为体制企业的管理者

你的一切工作方针并非单纯盈利

而是以全盘经营为考量

也可以理解为“执行不考量”

举个例子：

有一年

某国圣诞将至

水果罐头旺销

港方要求中方比往年多配送一倍的水果物料

向我递交了港方物料增加函

我及时将函件传递到本部（中方）

本部却拒绝了

原因很简单：

因为某国在国际上不友好

已经暂停对其出口水果罐头（包括贴牌代工）

港方很恼火

认为这种决策很愚蠢

对我大发脾气（扬言要开除我）

但我坚持本部立场（我是本部聘用的）

还是继续我的工作（一直干到合同到期）！

★★★ 绝大部分国内企业都属于私企

而大部分高级管理者受到的职业训练却是西化的

两者矛盾冲突是必然

否则又何来“中国式管理”这一说呢？！

翰德经营每一篇 赋能成长每一天！

从我过往多年的生涯管理历练来看，我觉得空降高管如何驱动下属，关键在于：公司为什么空降你？

你能以高管的身份空降一家新公司，首先证明你的能力非常强，被公司所认可，但是从公司内部看，大部分公司更倾向于内部培养，从外部借力，一般是公司需要重大变革，内部已经无法驱动的时候，采取外部，更好推动。

所以，当下的你，身肩重担，该如何推动呢？我觉得以下几点去着手：

1.躬身入局：

来到新的公司，虽你是高管，但是最大的劣势是你不了解公司当下的形势，人员内部架构，关系链条等等，所以不了解很难有话语权，这个时候，你尝试的是躬身入局。

打个比方：和下属真诚沟通交流，和跨部门沟通等等，了解当下的困惑点和历史原因，管理的角度去解决，为未来的融合寻求契机。

2.拔高格局：

身为高管，而且是空降高管，下属必然对你有所防备，这个时候强权去压制，相反会引起大面积离职，对自身都会有很大影响，这个时候，尝试拔高格局。

打个比方：对于下属的不配合不去刻意理会，而是站在公司的格局，帮助下属做好过渡，实现自我成长。

3.目标驱动：

管理的目的，不是加官进爵，自身开心，更多的不仅是你强，你的团队也要强，这个时候，你需要目标驱动。

打个比方：公司有目标达成的，不要刻意用个人去推动，想办法用公司目标去推动。

所以，改变自己是关键，推动是结果，一步步来，才会获得更大的突破。

作者简介：赵默，前500强公司十年HRD,资深职业瓶颈导师，BCC职业规划教练，企业瓶颈赋能教练，NLP执行师，国家二级心理咨询师,用文字和声音的力量帮助职场人士突破自我设限，找回自我，寻找职业新可能。

高管入职新公司，先入为主已经根深蒂固，如果不做任何了解、私访、沟通等等，就大刀阔斧地去改变企业原有的一些东西，结果不会很理想。

为后续有效开展工作，建议按以下程序逐项开展：

认识公司

首先，了解与公司相关的信息，包括：公司在行业内目前是什么水平、市场占有率、战略目标、组织架构、人员信息、规章制度、岗位权限等内容。

其次，了解和识别本部门组织结构和人员信息，员工工作内容、要求及各项工作完成的时间节点等信息。

再次，对所负责的职能岗位管理进行诊断。

以人力资源总监岗位为例：

对人均总收入、人工成本率、人力资源费用率、利润率、离职率、员工满意度等进行诊断。

确认经营发展战略是否清晰、组织结构是否合理、工作流程是否正常、规章制度体系是否完善、运营管理是否正常、财务指标是否达成、客户满意度是否符合预期等内容。

谈话沟通

与公司老板进行深入沟通，了解老板对你工作的期许，接下来需要完成哪些方面的工作内容。

与各部门负责人、业务主干等人员进行谈话，了解各部门目前工作情况，有那些急需解决事项还未落实，希望新进高管为他们解决哪些问题等等。

通过以上动作，各部门对你主动与他们沟通，听取他们建议的方式认同，因为你给了员工尊重。在接下来的工作中，他们会比较容易接纳你提出的任何工作安排。

从心理学角度来讲，让人服从你的首要条件是接纳。员工认同你，才会服从你提出的各种要求。

结论

根据以上了解和确认后的信息，逐项整理一份工作计划，对需要修订的内容，先征询各部门意见、讨论达成一致后，上报领导审批，然后按照工作计划，逐项按照时间节点有序开展工作。

以高管的身份刚加入 一家新公司，怎么有效驱动公司下属去完成你布置的工作呢

很高兴回答题主的问题，不管是高管还是新入职的小白，入职到一个新环境下，首先要考虑的是如何不被老员工排斥，小白进去公司要尽快融入到小集体中去，高管要尽快拉拢听话的员工，形成自己的阵营，人类大都是有从众心理，例如羊群效应，蝴蝶效应等等是最好的诠释，其次，空降过来的高管最担心的是老员工不服气，工作效率低，这种情况出现，该怎么办呢

第一，既然你是高管，要讲究六人管理模式，不能直接管理到下面每个员工，这样效率低的不说，可能还会被人说你不了解情况，瞎指挥，在背后戳你脊梁骨，我国最好的管理方式就是军事化管理，军队管理是一个班12个人，配置班长副班长，一个常规排3个班，排长也是只管理6个班长。所以不管你从事什么职位，首先要抓重点，执行层面完成情况由你直接管理的6个人负责，对回刚才讲的：高管要形成自己的阵营，就从这里开始起作用了。

第二，人物岗位指责规定好后，要对每个人工作输出结果绩效考核，不能人管人，要学会制度管人，只有根据考卷评测出工作的等级排名，才能调动大家干活的积极性，排后如果自尊心比较强的，他会想办法追上

第三，领导，领导，不仅仅被人称呼这么简单，要做到敢于替员工解决问题，甚至是背锅，要让下面替你做事的人有归属感的， 例如在美国，你去唐人街是有归属感，你会信任在哪里与你接触的华人和事，你多年未回老家，突然回去，你会有归属感，所有事情都显得没有距离，所以归属感很重要，它能让人产生信任

成事在人，谋事在天，天我们决定不了，但是人我们可以把握好，管理好，不能一味的打压式，不然后果是适得其反。

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韩非在两千多年前就给出了解决之道：

1、威势不足以改变就铲除他(赏赐、称赞不能让他努力，惩罚、谤毁不能让他畏惧，使用这四种方法都不起作用，那么就铲除他)

2、君主，是利害的关键所在（猜度其心意的人很多，所以君主就受到欺蒙了。因此好恶表现出来就会被臣下利用，而君主就要受到迷惑了；臣下的进言被泄露，臣下就很难再次进言，那么君主就不再像神一样明察了。）

3、治术不能执行，这是有原因的。（让臣下不得不利用君主所给的俸禄，不得不服用君主所赐的名号。利用君主所给的俸禄，服用君主所赐的名号，怎么还会不服从呢？）

另外还有7种具体的办法：

一、是多方验证和考察臣下的言行；

二、是犯法必罚以显示君主的威严；

三、是有功必赏使臣下竭其所能；

四、一一听取臣下的意见并督责他们的行动；

五、是发布让臣下感到疑惑的命令，用诡诈之法来役使群臣；

六、是隐藏自己所知晓的情况而向臣下询问；

七、是说相反的话，做相反的事；

以上七条，韩非认为就是君主用来治国的方法。并通过历史上发生过的故事及民间传说作为案例，对自己提出的观点进行论证，达到让君主接受他的思想理论，并去推广执行。

下面详细解释下上面七条：

1、观察言行、听取意见如果不加参验就不能知道真实的情况，君主听取意见有专门的门路就容易受到大臣的蒙蔽。

2、仁爱太过就不能确立法制，威严不足，臣下就会侵犯君主。因此，如果犯法不能必然受到处罚，禁令就不能得到执行。

3、赏赐赞誉微薄而不能兑现的，臣下就不肯被君主所用，赏赐丰厚而且确切的，臣下就能为他效死力。

4、一一听取臣下的意见，聪智和愚笨就不会纷乱，督责臣下的行为，臣下就不敢让无能的人掺杂在贤能之中。

5、多次召见一个人、让他长期陪侍身边而又不派他做事，奸邪就会像鹿一样地分散了，派人做事又去询问别的事情，做事的人就不敢弄虚作假以谋取私利了。

6、隐藏自己知道的情况再询问大臣，不知道的事情也就知道了；深入地了解一件事，许多隐微的事情就变得清楚了。

7、说相反的话，做相反的事来试探怀疑的人，就能察出奸人的隐情。

制定激励措施，让下属心甘情愿去工作。

管人理事是高管的职责，我们让下属高效工作，必须制度先行，让马跑，就要让马吃草。我做过一段总经理助理，每周例会布置的工作指令和任务，时间节点没有完成的，就扣除绩效分数3分。如果一个月内布置的工作任务项，都按时间节点完成，就奖励绩效分数5分，这个小小制度，就让各部门中层的效率提高很多。如果再约定年底奖金与日常绩效考核的分数挂钩，如果你的每个月分数都低于70%,年底不再享受奖金；这样日常工作的积极性非常高，年底每个人都拿到自己的奖金，第二年的工作安排起来非常有效。

以身作则，相互工作中被下属认可。

高管对下属的布置工作要想高效，一定简单、清楚。如果中层管理者接受的指令不清楚，又不好意问清楚，工作的效果就差的太远。高管要经常性给下属一些指导意见和方法，让下属去尝试，在相互的工作配合中得到认可。

用清楚指令，驱动下属完成工作的高效。

好多工作不高效的原因，就是工作指令不清楚，完成没有时间节点。如果做到这两点：任务项清楚表达，时间节点合理， 不高效就难。

喜欢，请@韶山，我们一起成长。