为何越来越多的公司放弃了扁平化管理？

Answer 1

【职场现象剖析】企业采取不同的管理模式，主要是根据企业实际管理运作需求决定。无论是层级管理还是扁平化管理，都是应企业管理本身需求而设。当然也有很多企业会盲目跟风，尤其前几年，随着各种新型微小数字化公司的兴起，扁平化管理模式一下子成为大家追逐的风口。

层级管理和扁平化管理是企业最常见的管理模式，前者常用于传统企业，规模化企业，后者多用于微小型企业、新型创业公司。

一，什么是扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

二，扁平化管理的优点和局限性

优点：

1. 针对市场变化有较强的反应应变能力；

2. 企业管理层次减少更利于信息的上下沟通；

3. 减少了大量中层管理人员的成本；

4. 管理层更被基层员工的熟悉，拉近亲近感；

局限性：

1. 员工的晋升更加困难，晋升周期拉长，由于缺少正常晋升中循序渐进的成长过程，晋升后适应新岗位很难；

2. 员工的工作任务更加繁重，因而缺少核心竞争力；

3. 每个管理者负责员工数量众多，员工成长过程得不到充分有效的指导；

4. 由于管理范围增加，管理者精力更加容易分散，向下的有效沟通减少；

5. 晋升通道锐减后容易人才流失，而且人才流失后人员替换的成本更高；

6. 人人都能参与决策、导致决策信息混乱；

三，现在越来越多公司放弃了扁平化管理的原由

随着很多原来微创企业的发展，尤其是数字网络化公司，一旦项目成功，它们的发展是曾几何级的炸裂，原先的扁平化管理就根本跟不上形势的发展，就需要将公司建立合适的架构体系，这部分公司开始逐渐转型为层级化管理。

跟风的大量公司，在实际中发现片面追求扁平化管理后，很多生产和管理上的弊端就逐渐浮现出来，甚至还给公司带来各种损失，所以，它们也慢慢地都转回了层级管理模式。

扁平化管理模式其实更多的是对一个或少数几个管理者极端施压的管理模式，它违反了正常的管理学上的“管理幅度”。（比较理想的管理幅度通常是7-8人，生产流水线可以20-30人）一味强调扁平化容易造成管理体系的撕裂，由原来的制度管理转向人治管理。

【职场惠语】不同企业在不同阶段应该采纳不同的管理体系，这里面没有绝对的好与，只有促进企业发展的管理模式才是好模式。合理的企业架构的搭建，是真正让企业屹立不倒的根基。

作为一个在职场努力工作了20多年的职场资深人士，我非常愿意和大家一起分享我的职场经验与案例，帮助大家走出职场困惑。欢迎大家在评论区交流各自的职场心得和疑惑，我也会将尽力解答大家的疑惑，谢谢！

Answer 2

什么是扁平化管理？

举个简单的例子：通常在企业定义的管理层级细分为总经理（高层）-总监-部门经理（中层）-职能经理-主管-专员-普通员工（基层）。

当时为什么会推行扁平化管理呢，因为以上的管理层级，会造成沟通申请级次过长，降低了员工的执行效率。增加了组织的内耗。

为了减少组织内耗，提升组织的执行力，扁平化管理就在各个企业大行其道，其主要内容就是减少中间环节，管理层级变更为总经理-总监-部门经理-员工。

这样扁平化的管理，很明显就是降低了企业的内耗，沟通结构简单，但是问题也就来了。扁平化的管理，层级的减少对应管理岗位就减少了，员工的职业发展收到严重的打击，晋升通道变得狭窄，员工丧失前进动力。

同样的，新任命普通员工，一下子到了管理层，缺乏了必要的管理历练，其管理能力无法统筹部门内部，更何况是带领部门有序发展。

衡量得失，同时也是为了激励员工有序良性发展，扁平化管理在企业也就逐渐的被淘汰了。

综合来说，是扁平化管理逼迫中国企业放弃他。

Answer 3

在回答这个问题之前，我们先来了解一下相关的职场知识。

职场知识介绍

扁平化管理隐含的条件是组织的结构属于扁平化的。那什么是扁平化组织结构呢？

这个就得先来了解一下组织幅度、组织层级以及两种管理方式。

组织幅度从管理学角度来说，也叫管理幅度。是指在组织中上一级的管理者能够直接有效地管理下属的数量。

组织层级是指从最高层的直接管理者到最低层的基层员工之间所形成的层次。

组织层级较少、组织幅度较大的组织结构就叫扁平化组织结构，相应开展的管理就叫扁平化管理。

组织层级较多、组织幅度较小的组织结构就叫锥型式组织结构，相应开展的管理就叫锥型式管理。（参考书籍——周三多 《管理学》高等教育出版社）

职场观点

我认为扁平化管理既有优点又有缺点，而一些公司难以克服扁平化管理的缺点又发挥不出来扁平化管理的优点，所以权衡之下选择了其它管理方式所导致的结果。

职场分析

• 那么扁平化管理的优缺点是什么呢？

扁平化管理的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通速度和传递速度往往就比较快，信息扭曲程度就比较低，还原度得到增强：同时，上级管理者对下属的管理会相对灵活，这对发挥下属人员的积极性和创造性非常有利。

扁平化管理的缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

• 为什么原来有的公司都开展扁平化管理，现在又放弃了呢？

现在很多公司之所以放弃了扁平化管理不是说扁平化管理方式不好，主要是因为难以克服扁平化管理的缺点，所以导致扁平化管理的优点也难以发挥出来，因此无可奈何地放弃了扁平化管理。

• 为什么难以克服扁平化管理的缺点呢？最主要的原因有两点：

1.对于过大的管理幅度，管理者监督和协调控制的难度太大，往往顾此失彼，疲于应付。

法国的管理学者格拉丘纳斯曾提出一套数学公式说明了当上级的控幅度超过6-7人时，其和下属之间的关系会愈来愈复杂，以至于最后往往让上级管理者无法掌控。该公式为

其中n表示直接向一位上级管理者报告的下属人数，C表示需要协调处理的人际关系数。具体n与C的数量关系如下表

从公式及上表中可以看出，当n以算术级数增大时，上级需要协调处理的人际关系数会以几何级数增加。也就是说，幅度过大的扁平化管理造成了管理者有效管理下属的难度。哪一种关系没有处理好，都有可能成为隐患，不知何时就引发不良反应，给公司造成不可估量的损失。这也是很多公司放弃扁平化管理的最主要原因之一。

2.下属缺少了更多的提升机会、可能会导致更多的人才流失现象的发生。

美国上个世纪著名心理学家马斯洛在1943年时，把人的需求一共划分为五个层次，按从低到高的顺序，分别是生理、安全、社交、尊重、自我实现。

对于一些公司里的高层次人才来说，中低层次的需求满足已经不能产生激励作用了，他们更多的是追求尊重与自我实现需求的满足，追求一种说话有份量，有人在意，有人关注，有人马上去执行的话语权。而提升对他们来讲是满足尊重与自我实现需求以及获得话语权的最直接的一种手段。

对于一些公司里的较低层次人才来说，提升是满足他们生理需求、安全需求、社交需求的重要激励手段。

如果没有了提升机会，从长久来看，低级人才和高级人才都不会表现出持续的积极性。可能都要开始打算谋求下家或者看在薪酬的份上低效率地在公司继续工作。因此，很多公司不再执行扁平化管理，而去开展锥型式管理。

• 那么开展锥型式管理就一定好吗？

锥型式管理的优点是：由于管理层级较多，管理幅度较小，每一个管理层级的管理者都能对下属开展及时的指导与控制；另外，层级之间的工作关系也比较紧密，这对工作任务的衔接是非常有利的，同时也为下属创造了更多的提升机会。

锥型式管理普遍的缺点是：管理层级过多往往会对信息的传递速度造成消极影响，信息扭曲程度可能会比较大，这直接导致高层管理者与基层管理者乃至员工之间的沟通、协调的成本大为增加，从而给管理工作带来更大的复杂性。

具体措施

从上面的分析我们看出来锥型式管理也是有利有弊的。因此开展锥型式管理至少要注意以下两点才能更好地发挥优点：

一. 借助当前信息技术与网络技术的飞速发展来克服传递信息方面的缺点。公司可以通过即时通讯手段，如微信、企业微信、钉钉、腾讯会议等以加快传递信息的速度与传递信息的广度。如此可以极大程度地避免信息失真的现象。

二. 开展目标管理，降低沟通协调成本。所谓目标管理就是用目标或任务把管理者和员工紧密地连成一个整体。公司管理者为了让员工能认可公司的战略和目标并付出有效的行动，就必须和员工进行全面的沟通，必须让员工认同公司的战略、目标和决策。如果员工认同了公司目标，往往就会将它转化为自身的目标，为实现目标不断努力，从而提高工作效率。

总结

“这个世界最一成不变的就是变化无常”——雪莱。

什么事情都不是绝对的。这些年很多公司由于难以克服扁平化管理的缺点，因此放弃了扁平化管理，等到时过境迁，开展扁平化管理的条件成熟了，很多公司可能又会想起扁平化管理的优点，转而去奉行扁平化管理的，作为公司的高层管理者，一定要学会审时度势，权变通达。

Answer 4

随着企业和公司的不断增多，特别是微小企业如雨后春笋般冒出来，一个概念出现并成为大家热议的话题，那就是“扁平化管理”。刚好本人也经历了不同的层级化和扁平化管理的公司，就说说自己的看法。

1.层级化和扁平化最大的区别就是是否设立中间管理层，层级化有完整的基层，中层和高层，而扁平化就把中层去掉，直接高层和基层。要说两种方式也确实各有优缺点，至少从表面上看是这样。

2.层级化有明确的组织架构，任务的传达和回报都比较明确，关键一点是有承担风险责任的层级。但高层往往不能了解基层的情况，基层的问题也很难反应到高层。而扁平化不一样，高层直接对基层，员工之间都是对等关系，高层也能了解到基层的情况，基层也可以直接向高层反馈事情，但正因为这样，往往无人承担责任和风险，很多事情难以推进。

3.就个人的观点，层级化还是略好于扁平化，很多公司是打着扁平化的口号节省人力成本，你想，几个高层就能全面管理所有基层的实务吗，基层往往也不会主动担责，也无发展方向激情。

Answer 5

这个问题本身就是不科学的。

又公司放弃了扁平化管理，但是也有更多的企业选择扁平化管理。

扁平化管理：层级少，效率高，员工参与度高，在现如今90后00后崛起的时代，还是很合适的。

扁平化管理在经营中的问题，主要是对管理层要求比较高，管理层离职对于项目影响比较大。

相对应的，层级式管理，信息传递较慢，员工离高管较远，对于公司、项目参与度差归属感低。

所以现在很多高效企业都在推扁平化管理。

我自己的企业也基本向扁平化转变了。过去都是总经理、副总、部门经理、项目经理、员工，这个执行结构。

现在是总经理、项目经理、员工、副总，这个结构。

效率提升了很多，信息流也加快顺畅了。然后用副总带储备干部跟项目，也避免了项目经理离职对于项目的影响。

所以说采用哪种管理模式，主要还是看企业文化、企业人员构成、企业客户类型。并没有说哪种不好哪种更优，适合你的才是最好的。

Answer 6

因为在某些行业，扁平化的管理带来的后果就是效率的直线下降。

传统企业管理模式一般呈现层级较多，所以为了减少和提升效率而提出一种新型管理企业的方式。

这种企业管理方式是以项目组为基本单元构建的一种临时组织行为，并不是以部门来建立，好处就是可以减少简化繁琐的审批与管理流程，取消一些不相关的人员参与。

做到了以企业需求为核心来驱动员工工作效率，提高服务质量，做出能符合最新市场需求的产品。

但科技技术、企业组织管理的方式变动，这种扁平化正在是的管理效率的降低，甚至是在一些行业出现了效率负增长的变化。

比如互联网行业，扁平化管理虽说加快了需求提出到需求落地的速度，但长时间的工作模式，使得执行人员出现了抵触、不合作甚至厌恶的态度。

为什么？因为这种方式的管理是一个临时性的。大家在组内是平等的，出现矛盾的时候，因为有各自的leader，看问题的方式会不一样。

比如产品经理会将领导派给的任务优先完成，有可能导致项目组的进度延期。

开发人员也会优先做本部门领导安排的任务，有可能导致项目组的进度延期。

运营部门会优先以本职工作为主要，减少对项目的跟踪。

上述的种种都表明，在某些行业，比如互联网行业，已经不适合扁平化管理了。反而以部门参与的方式，更能保质保时间的完成。

Answer 7

扁平化管理是企业管理模式的一种，它打破了层级式管理的局限性，通过减少管理层级，增加管理幅度，来实现一种紧凑的管理模式，让公司的管理可以更加灵活，提高效率。

只是，这种看似简化了的管理模式，对企业的要求却很高，想要精准地实施，且达到高效的效果，并没那么容易。

一、扁平化管理对企业的基本素质要求很高

因为减少了很多管理层级，拓宽了管理者的管理权限，也增加了管理压力，它看上去简单好用，但其实对企业的要求很高。

1.扁平化管理需要清晰且高效的工作流程

扁平化管理的关键词之一就是工作流程，因为减少了人的管理，它更依赖于制度本身来提高工作效率。

比如：在一个扁平化管理的组织中，老板之下是主管，主管之下是基层员工。如果没有清晰且高效的运行制度，员工不能自行安排手里的工作，需要事事跟主管请示，这样一来，主管就需要安排和监管所有的事，人的精力是有限的，当关注不到时，问题也就出现了。

同理，老板也跟主管的角色一样，这种状况下，企业很容易陷入管理混乱。

如果工作流程是清晰且高效的，在任务下达的那一刻起，基层员工就明白自己该去做什么，主管只需监控进度和获取结果，然后再汇报给老板，老板只需运筹帷幄就好。

因此，当企业的工作流程和运行制度并不完善时，贸然采用扁平化管理方式，反而对提高工作效率不利。

2.扁平化管理需要高素质的管理者

清晰的工作流程需要人来制定，公司的规划和运作需要人来执行，这一切都离不开管理者的管理素质。

因为增加了管理者的管理幅度，每个管理者手中的权利增加，需要处理的事情会更加复杂，他的每一个决策都将影响公司的发展，他对每个细节的关注也将影响工作的进行，因此，当企业不具备这样的管理人才时，采用扁平化管理反而会拖慢工作效率，甚至将公司带入歧途。

因此，当企业并不具备以上两点要求时，就会放弃这种管理模式，采用更适合自己公司现状的方式，来进行管理。

二、扁平化管理模式更容易造成人才流失，不利于团队建设

造成人才流失的原因，有两个：

1.管理层级较少，导致岗位迭代较慢，不利于员工的职业发展

员工的能力是持续发展的，但这种模式下的管理岗位却是不变的。

当员工有晋升欲望，而公司又没有匹配的岗位提供时，就会造成供求关系的紧张，让员工看不到在公司获得发展的希望，进而提出离职。

2.管理压力较大，当人员素质跟岗位要求不匹配时，容易造成挫败感

因为管理层级少，管理者有可能是在能力还未达标的情况下，被晋升到管理岗的。当他的能力不足以匹配那样大的管理幅度时，很容易对自己的能力产生疑问，以至于自信心受挫，造成恶性循环。

拥有优秀的管理者团队，是扁平化管理模式得以顺利运行的关键要素，因此，当有些企业不具备这个要素时，也会倾向于放弃扁平化管理，采用更有利于员工发展的管理模式。

以上就是我的回答，希望能对题主有所启发，谢谢！

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Answer 8

所谓“扁平化管理”，即减少管理层级的二层式管理模式，目的是为了提升管理效率。

说得直白一点，就是由一把手管单位的全部人员，没有中间管理层，所有人向一把手直接汇报、只接受一把手的指令。

而支撑这种管理模式的，则是许多被细化、带有严厉追责条款的制度文件。

这种管理模式当然也有优点，今天在这里只就它的不方便之处，谈几点看法。

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完全扁平，考验“大老板”的精力

人的精力是有限的，再大的老板都是。

而再小的单位（除非是一两人规格的街头小卖部），都有相对复杂、相对专业的事要做。

此外，企业还要面临“人性”与“风险”的问题。

如果把这些“重任”都担到老板一个人身上，怕是他要24小时不睡，时时琢磨事了：

• 琢磨业务怎么开展；
  

• 琢磨现状如何维持；
  

• 琢磨人才怎么才能留得下；
  

• 琢磨出了问题该怎么办；
  

• 琢磨哪个人又在背后使坏；
  

• 琢磨接下来的日子怎么过；
  

• ......
  

总之，他要琢磨的事细如乱麻，理也理不清。

而这“琢磨”，不会随着时间的流逝而逐渐减少，只会更多、更乱、更难以琢磨。

这种日子长久过下去，如果是个机器，也许充充电就行；但只要是个人，肯定不行——无论精力，还是脑力。

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完全扁平，考验“大老板”的综合能力

如果要深入管理所有人，且能很快地作出正确的反应、给出正确的指导，那只在业务上能行，是远远不够的，必须要在各方面都精通才行。

管理、运营，不是简单的由“被扁平”的人来汇报两句，然后大老板脑袋一拍、两眼向天做深思状，之后指挥两下就行了。

员工中的许多人，其实能力还不过关，本身还需要指导与帮助，以及一定程度的监督与纠正。

所以大多数的这种“汇报”本身就是不完全的、甚至没太多可行性的，非常容易与大老板之间出现信息的偏差。

但大老板太忙顾不上分辨，小员工则摸着石头过河，走到哪算哪。

等工作出了问题，就开始互相甩锅。甩锅的原因，一个是都不愿承担责任；另一个则是信息不对称、双方又都自以为是，都认为“责任不是我的”。

大老板说员工能力太差、办事不行，员工则觉得大老板能力不行、爱瞎指挥，而且爱装X。

次数多了，就搞出许多麻烦来，弄出许多矛盾来。最终造成的，是诸多“本可以避免的损失”。

如果这大老板的业务也不行，那这单位的运营将很快乱成一锅粥。

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完全扁平，考验“大老板”的综合素质

是人就有缺点，都有认识上的盲点和缺点，这世上没有完人。

如果大老板是完人，那他早去当神仙了，没必要开个小公司当苦力。

而在人来人往的职场，有的是大把人专门研究老板（领导）的性格、爱好，以“为己所用”。比如：

• 老板要性格暴燥，那就递小话、说软话，成功让老板把怒火发在“某些特定的人身上”；
  

• 老板要好大喜功，那就找些面子工程来，唬弄着老板花钱，他好从中得利；
  

• 老板要心眼太小，那就经常去汇报“谁又看不起你了”；
  

• 老板要疑心重，那就经常组织语言，向老板告密、说废话，好达到害人的目的；
  

• 老板要想当官，那就先“用语言来让老板提前体会一下当官的感觉”。
  

老板也许能识破一两次、清醒两三次，但他在复杂的企业管理中、在种种问题的打击和挫磨下，不可能一直保持清醒。

总之，一个综合素质不是非常过硬的人，在“扁平化管理”的过程，往往更容易被一些精于心术的人所控制，最终变成了别人得利的工具。

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专业性较强的企业，容易搞到人才流失

单位原来有个独立的二级法人单位，本来经营得挺好，但在去了一个喜爱“直接管理”的行政干部以后，一路向下，最终被撤并。

那“行政干部”不懂业务，但爱说了算，并极力强调“我说了算”。在他身上，完美映射出了一个极权主义者的形象。

他把中层全部架空，把技术人员挨个叫来谈话“探忠心”，又弄来一些不懂行的人充大头。

不久，他把中层职位全部取消，所有人由他“直接管理”。

那单位原有的人里面，80%的是高级专业人才，哪能吃这一套。专业性越强的、越有文化的，转身越容易，就越看不惯他这种作派。

很快，跑的跑，调的调，人家不跟他玩了。

他守着一群不懂行的、说小话的、实在走不了，整天开会“研究发展战略”，自娱自乐，舒服得紧。

虽然那单位有一定的资源扶持，但也经不住这么没文化的造。没多久，撤并。

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总之，不能否认扁平化管理有其一定的优势。在精、简、成员构成较好的单位，还是值得一试

但在绝大多数单位，扁平化管理的集权化、简单化、教条化，都会让管理变得更为复杂，带来一系列的问题。

善于放权、利用结构，才是优秀管理者要面对的课题。

Answer 9

扁平化管理有一个度，超过这个度，就是用扁平化的名义给唯一或者少数的管理者极限施压。

经典管理科学上强调“管理幅度”，比较理想的管理幅度是8个人，也就是每八个人下级就设置一个上级，这样的范畴在管理的难度、效果、权责等等都比较理想。多了，则会有管理渗透不足的风险，少了则会形成浪费。

而当扁平化出现后，就开始打破管理的层级，去突破管理幅度。

当然很多管理的过程其实是决策信息的传递，而现在很多的管理手段管理工具，比如ERP、钉钉等等都极大的解决了决策信息层级的问题，但是这种管理工具带来的优化他也是有限的，人的精力仍然有限，即便最优管理幅度能够从8人提高到16人、20人，那么也非常难超越一个限度。

一味的强化打破中间层级，扁平化，所有的组织决策信息、管理职能都集中在一个人身上，最终就导致物极必反的效果，效率反而降低了，因为大家都在等决策，而唯一或者少数的决策者则累死。

所以越来越多的企业意识到这样的问题，进行去扁平化。

当然去扁平化不是复辟帝制，仍然会相较于传统的组织架构下管理幅度更大，但是不会是绝对的扁平化概念了。

任何管理工具，解决的都是企业的成本、效率、利润问题，如果解决不了，他就不是企业需要的解决方案，扁平化也一样。

以上观点，请参考。 还请不吝点赞关注，给你更多职场方法论。职场教练李麟，十四年人力资源老司机，生涯咨询师、管理咨询师，职业伴侣，用过都说好。