【灵兽山】观点：杠杆逻辑有两个要素分别是支点和杠杆，支点是强大可复制的能力内核，这是基础。杠杆是有效的可以复制核心能力的资源，这是力量。利用杠杆可以将品牌和企业做大，杠杆包括团队、产品、资本和资源等类型。产品杠杆的本质，就是将能力内核这个支点产品化，从而通过一系列的运营动作快速复制做大做强。
一、产品杠杆的本质，是能力内核的流程化和体系化
做产品的一般都想着把产品做好，但好产品不见得有强大的能力内核这个支点。大厨的菜品很好吃但局限在一个餐饮店，手工制作的皮包品质优良，很有价值但却不能量产，菜品和皮包都是好产品。好产品需要营销实现市场化，这需要一系列的流程和系统运营来实现。
杠杆需要支点来配合，产品好如果不能建立标准就无法复制，也就不存在能力内核一说。所以好产品并不会成为支点，好的产品流程、价格体系、市场策略等才是，这也是产品杠杆的本质。手工制作的皮包是个好产品，但不能量产的原因是因为手工技艺的不可复制，无法实现标准化可复制形成最终的产品规模化。
如果大厨的菜品在分量、调味料比率、蒸煮时间等等方面有一套标准流程，制作出来后通过外卖平台渠道覆盖了3公里的用户，此时产品杠杆才真正出现。因为不仅有了好产品，还有了流程标准使其可复制，这两点构成了能力内核支点的基本，余下就是定价和营销的系统运营能力了，可见做好产品的流程和体系最为重要。
二、实现服务的标准化和可衡量，通过重塑流程使其可复制
传统的服务价值概念是比较模糊的，这个服务值多少钱？评估标准是什么？很多都没有可衡量的基准。比如咨询公司需要企业诊断、方案升级和辅助实施，其中方案设计是一种定制化，看起来是产品，但实际是专家团队付出的时间成本和价值变现，本质是团队杠杆而不是产品杠杆。
不过有些信息或财务咨询公司，它们设计出行业经营需要的数字化软件，这些软件根据功能和价值的不同，有了几个等级和定价。数字化软件具有了产品属性，行业标准、功能和定价就是标准化和可衡量的。因此实现了由服务型向产品型转变，虽然两者创造的价值不见得有高低，但产品型的企业做大的可能性更高。
服务很大程度是由时间长短来衡量的，因为缺少标准多几天和少几天很难确定其价值。这个过程中，有些用户会觉得服务价值没有那么大，而服务提供者辛苦付出也很多，但却没有得到认可。通过产品思维使服务产品化，可以像产品买卖一样购买服务，价格和结果交付都可以考核与评判，这套标准流程实现后，服务型产品就可以大规模复制。
三、服务型产品的实现方向
无论实物产品还是服务型产品，设计中都有几个维度的考虑，最重要的包括需求、运营和定价。其中用户需求很好理解，定价是不同价值的落地，服务最难的是运营结果的反馈，但只要服务实现产品化问题也不大。
根据需求不同设计，产品的本质是满足需求的载体。因此要根据用户需求不同，产品也有所差别。比如零售门店，私人小店需要引流和将商品促销信息告知消费者，生鲜超市想做生鲜团购，社区超市重视会员营销，这些用户需求可以设计不同服务型产品。
根据创造价值设计，实体店太老了需要升级，有的需要门店重新设计装修，有的要升维掌握新零售方法，也有需要提升销售额。这些也是基于需求而来，但每个需求创造的价值不同，老店改造侧重商业设计和品类调整，升维注重培训和实战案例的结合，提升业绩更加复杂，不仅需要卖场调整、还要商品结构和供应链赋能，以及数字化工具植入等一系列动作。
需求不同产品结构不同，价值不同定价有区别，因为难点和成本有差别。其实需求影响的服务产品结构、定价和成本很多都是交叉的，最后需要在三者之间找到平衡。比如一个销售额提升，就包括了营销引流、供应链商品和培训。需要实现局部模块化，也需要有不同价格的产品策略。
四、思考与结语
实现服务的产品化，基本原则是制定可衡量的标准和流程，由此定价和评估不再困难。利用一套标准实现规模化的同时，成本的不断下降可以向更多用户提供服务，这就实现了可复制以及做大做强，而这个结果就对应了产品杠杆的本质：有效资源撬动能力内核。
不过服务产品化虽是必然之路，但有些用户的问题并不能解决，因为很多产品是阶段性的，当然从产品简单成交角度看并不存在问题。但从用户思维和用户获益本质来看，还需要更系统的产品方案，比如分阶段目标实现等，这恰恰也是商业的趋势，从产品差价盈利向提供解决方案的服务转型。
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