如果我是老板，碰到这种情况，结果又是必须要让他们走一个，我会让技术主管离开。但作为老板在处理此事的同时，尤其是在公司发展的过程中，要站在更高的格局上考虑问题，让某个人走是不可能从根本上解决问题的。
题主所描述的情况，准确来讲应该是生产和销售的矛盾。因为在制造业工厂，技术部主要负责新产品、新工艺、新技术项目的研究、立项、组织、实施、验证、改善等工作，所参与的多是涉及到产品开发、工艺细节、设备参数、批量的技术支持环节。技术部在这些环节的工作中，很少或完全不会与销售部有过多的交集，产生那些严重矛盾的可能性压根不大。而小型私人企业，有的企业是没有技术部或技术部属于生产部的下属组织，那么工作中能和销售部产生矛盾的也只能先是生产部，实际表现也就是销售部和生产部两个部门主管之间的矛盾冲突。
制造业小型私企在起步阶段，至多几十人的工厂，科技或技术含量本身不会太高，老板也多是做销售出身，追求效益先行和利益最大化至上，毫不掩饰地讲，不存在做不出或好的产品，只存在接不到的订单和卖不出产品的难题，只要能卖出产品，企业就能多存活一天，从现实情况考虑，让技术主管离开，所产生的风险和影响最小。同时，这类公司也伴随着其他的问题存在：管理跟不上，组织架构不完善，部门职责不清晰，个人岗位职责也不清晰，工作流程不清晰……这些才是老板急切要解决的问题之所在。
其实生产与销售并不矛盾，生产是销售的基础，销售可以促进生产。销售与生产部门若从来没有一点矛盾冲突发生，大家遇到问题总是和和美美地过日子，这是不太可能也不正常的事，从长远来看这个企业也危险的。在制造企业发展的各个时期都会遇到销售部门与生产部门的矛盾问题，销售部门与生产部门是既相辅又矛盾的关系，如不重视此矛盾，不能有效协调好二者之间的关系，不能及时避免二者之间的矛盾升级，那么对企业的发展将会带来非常不利的影响。
处理生产和销售之间的矛盾很简单，关键是思路和方法。
其一、明确公司的组织架构。适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。合理的组织架构也应明确内部一级部门或二级部门的组成结构和职能，同时明确各级部门管理人员的职级，不同部门工作中的矛盾总是在同级之间产生，不管是部门还是人员。
其二、明确各级部门的工作职能。一级部门职能是根据公司组织架构，把公司级工作任务直接分解到部门，由部门整个团队来完成的部门总任务和职能，这个部门职能指的是部门需要完成的主要任务指标和必须要履行的职能。部门工作职能可以保证整个组织分工明确，部门职责清晰，保证每一个部门工作的正常运行，同时保证整个组织管理流程的畅通，避免部门职能不清，出现责任问题相互推诿。
其三、明确个人岗位职责。岗位职责仅仅是作为个人在完成部门职能的过程中必须要完成的更具体的工作职责和任务，这相对于部门职能更加具体和具有操作性，个人岗位职责可以看成是部门职能的细化和量化。个人职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成，通过岗位职责，每一个员工都能清楚自己的职务级别、上下级领导、其他部门对应窗口、应该做的或不该做的。
其四、标准化工作流程。工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程，简单地讲，工作流程就是一组从输入转化为输出的过程。工作流程的标准化就是要在进行工作分析的基础上，对相应的工作找到或设立对应的岗位，并且安排具体的工作者来承担。即“一个萝卜一个坑”，无论何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地找到责任人，这样可以有效地防止相关工作的不同岗位间的互相扯皮、踢皮球的现象。优良的工作流程能限制员工的主观和随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。
其五、销售和生产矛盾的焦点与改善细节。
1、产品货期。制造业企业里，销售一般会根据产品类别或客户类别，明示供需双方都默认的交货期，此交货期必须经供方公司内部各涉及部门讨论后，形成科学性、统一性、规律性的交货时间，切不能因为客户、销售、生产人员的个人因素，擅自缩短交货时间。生产部门依货期制定生产计划，并按计划生产，先接的单先计划，先计划的先生产，保证按时交货。需重做或补尾的，应加急安排。当生产产能不能满足订单计划时，生产负责人应第一时间上报公司最高领导层，采取扩充产能或外发加工或通知销售延长交货期等方式解决。
2、产品品质。当有客诉产生时，销售部门要做好在客户和生产部、品质部之间的沟通协调工作；品质部应先确认客诉是否合理，并进行原因分析，检讨品质管控方案，监督生产部按品质要求生产；生产部严格按品质要求生产，减少不合格品的发生与流出。
3、交货数量。订单型的制造企业，生产部应结合品质部统计的实际合格率，在需方订单量的基础上规律计算损耗并严格把关投入数量，要求生产工人规范生产操作以提高产品合格率；产品完成后，当有合理的超出订单量的数量，销售有义务劝导客户同价购买；数量不足订单量时，销售应和客户提前沟通，灵活掌控出货。市场型的企业，应先由公司或销售的高层预测市场占有率、销售量、库存量，确定具体的生产数量，提供给生产部门，生产部门按需量生产即可。
4、订单数量。现在很多终端客户都推行精益生产，目标实现零库存，这样多品种小批量的产品会越来越多，多品种少数量已经成趋势，这样处于供应链上游的即会同样要求下游工厂配合提供多批量小品种的原材料。上游下给下游的订单数量越多，计划越难排，计划的变动和调整越频繁；原材料的采购变动大，采购跟着疲于奔命；插单和加急订单多，影响到生产正常订单的生产；生产过程中异常情况多，影响订单的准时交付；产能总是显得非常紧张，应接不暇……此种情况，销售就应该通过客户订单管理，数据分析，作出应对策略，整合订单，制定MOQ，引导客户的需求，并重点配合优质客户发展。
5、单价或成本。需方客户会在保证产品质量和服务的前提下，会和供方进行价格谈判，而需方客户一般都会有多个供应商供选择，而最后只会选择一家供方企业，当销售和需方采购谈判不太顺利或不成功时，产品单价过高就会是需方给出的一个理由，销售往往会错误地把这笔账记到生产部的头上。一般老板比较关注的是生产成本价格、销售成本价格、指导销售价格。生产成本一般的是指生产成本单价，含直接材料成本如原材料、辅助材料、备用品/件、燃料及动力等、直接工资如生产人员的工资、补贴、其他直接支出如福利费；制造费用含折旧费、维修费、修理费及其他制造费用如办公费、差旅费、劳保费等。销售成本含销售产品的销售费用、业务费、广告费、差旅费、销售人员的工资等，销售成本价格应该是生产加上销售成本、报关的税金及附加的单价；指导销售价格是销售成本价格再加上公司的销售利润的单价，也就是销售可以报给客户的单价。若对这些成本构成很了解的销售，会把客户反应单价过高高的情况反应给成本管控部门或人员，由成本管控部门协助降低生产和销售成本。
6、沟通与协调。销售和生产大部分的误解是表达方式不恰当和沟通不顺畅所造成，作为部门与部门之间联络或对接的窗口，需要这两个岗位的人具备基本的沟通能力、语言表达能力、服务意识。销售部对销售个人的学历、从业经验、沟通技巧、谈判技巧、市场洞察力都会有明确要求，所以沟通方面不会有太大的问题。而生产部门的人员则组成成分相对复杂，学历参差不齐，个别人员甚至是存在语言表达能力和沟通能力欠佳的缺陷，所以生产部门尤其要留意窗口人员的任用。
7、培训。通过公司内部培训，来帮助员工具备高水平完成本职工作所需的知识、技能、态度、经验、智商、情商等，对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案，比自己摸索要快，比招聘有相同经验的新进人员更值得信任。
工作中遇到困难在所难免，只要我们本着正确的发现问题和解决问题的态度，就不会出现双方势不两立你死我活的局面。
