摘要：初创企业的股权结构，不能高度分散，也不能高度制衡，任何时候都要有核心股东掌握组织的控制权，这是最基本的游戏规则，也是中小企业能从小做到大的最关键的一步。俗话说：“生意好做，伙计难搭。”现实中因为合伙做买卖而出现的矛盾大多源于权、利的纷争，这是人性中私心的本能表现，但是我们完全可以通过设计游戏规则来约束私心的膨胀，让私心得到恰到好处的满足，更重要的是让生意更好做。

一个公司的股权分配直接决定了其权力的分配，而权力的分配直接关系公司的决策和运营，所以在创业初期，如果有合伙人，一定要设计好股权结构，避免因股权结构设计不合理导致权力分配不合理，带来各种利益纷争，影响公司发展。但是中国民营老板大多没有这个概念，他们太看重情分，看重面子，看重眼前，没有长远、系统地看待股权分配的重要性，往往一个不小心就会铸成大错。一、两人合伙，忌股权均分

当年黄光裕与陈晓之间对国美控制权的争夺、真功夫两大股东之间的股权纠纷，都是因为其股权结构设计出了大问题。能把企业做到国美、真功夫那样的规模，却玩不转股权结构设计，可见股权结构设计并不像我们想象的那么简单。股权结构设计其实也是对一个创业者智慧、眼光和胸怀的考量。

真功夫创始人蔡达标和潘宇海，两个人共同创业，各占50%的股份，刚开始，两个人各自发挥特长，兄弟齐心，合作得很好。但是随着公司的发展，两人开始产生分歧，对公司控制权也产生了微妙的心理变化，尤其是蔡达标和潘敏峰婚变以后，蔡达标打算优化股权结构，就引入了两家风投，结果矛盾激化，两大股东之间围绕着股权问题展开了你死我活的争斗，演绎了一场人间恩怨情仇的悲惨闹剧。这样的争斗，不论谁输谁赢，都是代价惨重。

两人合伙创业，平分股份，从眼前的人情来看似乎是最好的，但是从股权分配来看却是最差的，两个人股份对等，权力对等，谁都没有最终的决策权。这种高度制衡的股权结构，最容易出现矛盾而发生控制权的争夺，因为两个人不可能永远意见一致。任何一个组织都需要一个核心人物来引领，所以两个人合伙创业，一定不要出现各占50%股份的情况，而是要一大一小，一强一弱，比如80%对20%，70%对30%，或者60%对40%，这样才能保证一个核心股东的地位，一切才会有序，公司才会健康发展。

两人合伙，不可避免也会有两个人都很强的情况，这时候两个人一定要能够高度互补才行，比如一个外向、一个内向，或者一个懂技术、一个懂管理，就像夫妻两人，一个主内，一个主外，这样内外互补，家就会很和谐。潘石屹和张欣就把这种互补做到了极致，潘石屹擅长商业谈判、销售、与政府打交道，张欣擅长建筑艺术、空间设计，他们各自发挥专长，共同打造了SOHO中国这样一个商业地产帝国。对这样的互补合作，潘石屹说过这样一段话：“找公司合伙人，不要一个班的同学，你会的他会，你不会的他也不会，这是败笔。做合伙人最重要的是要互补，这才是一个好的合作基础。我老婆是海归，我是土鳖，她从西方来，我从西北来，所以，完全不一样，我们就互相看对方的长处。”二、多人合伙，核心股东要占大股

在《中国合伙人》这部影片里，我们看到三个合伙人的股份分别是成冬青51%、孟晓骏25%、王阳24%，成冬青的股份大于孟晓骏和王阳的股份和，即第一大股东的股份大于第二、第三股东的股份总和，这是三人以上合伙时比较理性和稳固的一种股权结构模式。正是在这种股权结构下，这三个人不管怎么冲突，怎么闹的不可开交，始终没有散伙，最终成就了“新梦想”的成功。

当股东人数有很多时，比如有五位以上，可参考的原则不仅是第一大股东的股份要大于第二、第三股东的股份和，同时第一大股东的股份还要小于第二、第三、第四股东的股份总和，这样才不仅会使大股东安全，还会使小股东也感到安全，相互约束，不能胡来。也许有人会问，这样的安排会不会有第二、第三、第四股东联合起来对抗第一大股东的可能？如果这种可能变成现实，那么这个第一大股东的能力就真的值得怀疑了。

腾讯公司在初创的时候，马化腾和张志东等5个人共同出资50万元，马化腾出资23.75万元，占股份47.5%，不到一半，马化腾的观点是“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”同时他又要占大股，因为他认为“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋。”腾讯能够度过艰难发展到今天的规模，不能否认其从合理的股权结构所起到的助推作用。三、股权原则，保证核心股东控制权

初创企业的股权结构，不能高度分散，也不能高度制衡，任何时候都要有核心股东掌握组织的控制权，这是最基本的游戏规则，也是中小企业能从小做到大的最关键的一步。中小企业创业的时候往往不大懂游戏规则，基本上是一种草莽式的创业，不知道套路和规范，很容易犯错，这时核心股东掌握组织控制权就显得特别重要。因为只有这样，才能在将来的发展过程中有完善和修正的空间，如果没有控制权，一旦发现有错误，就会连改正的机会都没有，这对初创企业来说是非常致命的。不能纠正错误，企业就不能健康发展，就没有未来。

所以中小企业在初创期特别是治理还不规范的时候，做股权结构设计一定要关注核心股东对组织的控制权，只有这样，核心股东才能掌握企业的命运，让企业从初创起就带着能健康发展的基因。

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合伙开公司，股权怎么分，像我文化低又是打二十几年工对这方面不懂不清楚。但很多合伙开公司做不长久，大家都安排自己亲戚朋友任公司当管理员(重要职位)，沒有团结拼搏精神，只有互相排斥，表面和，内心是勾心斗角，财务资金，产品质量出问题互相指责，最后各自分开只有一个是赢家。本人文化低描述不好！谢谢邀请！

作为投资人，在付费咨询中，这个问题的比重是最多的。

每个项目不一样，但本质上的分配，还是有一般规则，我分3点来回答：

1. 首先是找到优秀的合伙人，然后才有股权分配的事情。我把这句话放在最前面，就是给很多创业者提醒，必须要找到属于你的优秀合伙人，这是真正能够帮到你的人。这种优质合伙人，说服他的到来最重要，但股权一般是放在后面谈。
   

2. 带资源，但不做事，不要超过10%，签署一致行动人协议。很多人合伙找到的人，有一些人自己还在做事，但你要别人支持，这类人可以说是你的“天使投资人”都不为过。创始人团队好好做事，给他信心，但不要让他干扰你的公司运营。

3. 融资前的股权，需要预留15%是期权池。这个是对优秀员工的奖励，也是拉近团队的法宝，如果你的项目在资本的注入下，直接开始融资之旅。这些早期的骨干会成为整体公司发展的重要核心。

具体问题具体分析，对于股权几个小时说不完。但从合伙来看，还是要注意以上3个点，反正最最最最最重要，你要找到可以跟你互补的合伙人。

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入股方式主要有这样几种：除了为大家所熟知的资金入股、技术入股，还有通过设备、土地使用权、知识产权（有一定的比例要求）以及其他可评估财产入股。

在回答多人创业如何分配股权这个问题前，先看一个例子：

马化腾与张志东等其他五人一起创立腾讯公司的时候，他们共同出资50万，其中马化腾出了23.75万，占有股份47.5%，对于这一分配决定马化腾是这样说的“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面，但如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。

这个例子就回答了我们这个问题，在多人合作创业时，进行股权分配，要注意什么？首先，不能进行每人一等分得将股权进行平均分配，太过平均的分配，在后期企业经营的过程中容易失去主心骨，没有一个能够主持大局的人，出现问题的时候到底听谁的呢？第二，创始人不可以吃独食，不要出现垄断、独裁的局面，这在团队合作中时大忌，不利于团队内部的稳定；第三，是动态变化，多劳多得，有能力者多出力自然应该得到更多的回报才算公平。

按照上面的原则结合自身的具体情况对股权进行合理的分配。有这样的种思路可作参考：一是按照资金投入的多少分配；二是按照每个人综合资源占比进行分配，比如资金、技术、人脉、材料等等等综合考虑；三要考虑个人能力，能力决定了公司未来的发展，所以按照能力分配也是让人心服口服的一种方式。

总之，不论采用何种方式和标准进行股权分配，能让人感觉到公平十分重要，它可以使你在工作中忘记利益分配、不纠结于谁多谁少，而共同为企业的未来而奋斗。希望大家在创业初期开诚布公的坐在一起讨论自己的想法与期望，对股权分配做出让每个人都心服口服的决定，这样企业才能走的更加长久。

与其临渊羡鱼，不如退而结网，励志让很多的人学会创业，励志让更多的草根能够创业，我是李合伟，一名天使投资人，一名创业导师，如果您对我的内容感兴趣，不如随手转发点赞一下吧～

要做一个公平的股权分配，你需要这样7步

7步诀

1，构思你的商业模式；

2，做预算。按照你的商业模式所依赖的关键资源和能力，去对资金、人力和资源投入的种类和总量做预算；

3，角色定位。按照对人的评价因素区分不同角色的合伙人；

4，找人。按照组织建设的需要去找到这些合伙人；

5，分解任务。把预算分解到不同的合伙人身上；

6，评价方式。按照合伙人投入的要素种类、多少不同，采用不同的评价方式；

7，做分配。根据评价方式不同，做股权分配。

具体来讲：

创业，无非是搞定这么3件事儿：

1.找到1件靠谱的事儿；

2.找到1群靠谱的人；

3.凑到1笔可用的钱。

然后呢，就是怎么激励这群人力往一处使、构建一个高效的组织体（而不是一盘散沙、一群往四个方向拉车的人），从而创造价值，包括为用户创造价值和为公司创造价值，最后才能实现为员工、为合伙人创造价值。

于是，你开始考虑股权分配这件事儿。股权分配属于价值分配，你希望哥几个儿确定住如何分蛋糕，用这个手段来提升每个人的预期，激发兄弟们的创造热情。

BUT，分蛋糕的前提是：

1.有蛋糕可分，也就是公司创造了价值；

2.每个人在做蛋糕过程中的贡献大小得到正确地评价，也就是价值评价。

So，要做股权分配，你需要搞清楚：

一、价值创造

企业没有创造价值，老板什么也拿不到，理论上讲，公司里面的每个人都应该什么也不拿，因为你创造的价值为0，没有蛋糕，你凭什么分配？你怎么分配，都是不公平的，也都是不公正的。所以，创造价值是第一步。

企业要创造价值，就要有投入。投入哪些东西呢？

任正非在《华为基本法》里强调，劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的价值。提炼一下，说企业家，主要指的是企业家投入的管理能力、经营能力和资源，前二者属于人力要素范畴，后者属于资源要素；而劳动、知识也属于人力要素。So，投入要素包括资金、人力和资源。

1.资金

这个大家最熟悉，合伙人提供了创业的第一笔资金，也叫启动资金（这个可能就是公司的注册资本了）。

启动资金当然是越多越好，具体需要多少呢？这要看公司干的是一件什么样的事儿：如果你开个银行，启动资金要足够的多，1个亿也不算多。那如果你摆个地摊儿，1000块钱，也就够了。

这里面有没有什么套路呢？有。经验上讲，开公司之前，你起码要考虑3年的预算，包括硬件投入，比如房租、办公家具，也包括软件投入，比如人员工资；如果条件具备，最好还是留点流动资金，以后日子还长。这些启动资金怎么支付呢？一次性投入最OK；如果做不到，那就定个时间，分批拿进来。

经过没日没夜没性生活的努力拼搏之后，公司有了现金流，但是要大规模做市场还是缺钱，怎么办？

这个事儿，事前也要想一想。启动资金玩不了多长时间，所以创始人要在一开始考虑资金筹措计划，路子无非是合伙人继续增加投入或者融资。合伙人继续增加投入，可以等比例的办；而如果是融资，债权融资要考虑利息支付能力，如果没有保障就借不来钱，怎么办?股权融资是一个思路，这个时候，创业团队可以交换的对价是公司最值钱的东西——股权。你想好了吗？投资人拿进来的钱，也是价值创造的要素之一。

2.人力

没有人的劳动和知识（高级的劳动）投入，仅有一堆钱， 什么事儿也干不成。

除了创始人的巨大人力投入之外，创始人通过一件靠谱的事儿链接到的、早期加入团队、一起出钱出力的人，也就是创业合伙人，他们的人力投入对项目的成败也非常重要。所以找到靠谱的合伙人一起干很重要，而不是创始人一个人跪行到天明。那什么样的基因是创业合伙人要具备的呢？

优秀的员工，用任正非的话说是“奋斗者”，这一类的员工对企业不仅仅是尽力，还有尽心，他们把自己的知识和下半辈子交给企业的带头人和这个企业，这也是人力投入。

3.资源

对于资源驱动型企业来讲，比如矿山企业、比如能源企业，这类企业需要特定的资源才能开门营业，那显然谁投入了这个资源，谁就是大功一件。

对于其他类型的企业来讲，虽然不需要上述特定资源，但是如果有稳定的客户资源、投行金融资源等这一类的可以直接兑现、产生效益的资源，对早期企业来讲显然也非常重要，当然是投入要素。

4.商业模式

以上投入要素都是静态的，不会自然而然的生成商业效益，企业要想取得商业成功，投入要素必须经过有效的组织，谁组织的效率高，谁的商业模式就更有竞争力，这就是商业模式要解决的问题。企业要实现价值创造，就必须不断塑造自己的商业模式。

那商业模式是什么玩意儿呢？企业与利益相关者的交易结构，就是商业模式，有6个要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值。

我们需要考察的主要是关键资源能力。根据企业开展的主营业务不同，支持现有业务系统的关键资源能力会有所不同。

举个栗子，一个生产型企业，它的关键资源能力布局在生产部门，所以对资金的依赖就比较强，也就意味着资金投入的贡献大；而一个研发企业，它的关键资源能力存在于研发部门，所以对人力的依赖性就比较强，也就意味着人力投入的贡献大。从这个角度看，企业是资金驱动、人力驱动，还是资源驱动，影响投入要素的构成，也影响价值评价。

商业模式决定了三种投入要素的种类和总量。

举个栗子，根据我们的商业模式，业务是资金驱动的，那OK，合伙人在资金总量上的投入就要加大，启动资金预算的要多一点，而对人力的投入就不会特别关注，资源投入有了更好，没了也不影响。

再举个栗子，曾经有个新能源项目的创始人找到我们要做合伙人的股权分配，那首当其冲的事情是分析商业模式。创始人巴拉巴拉讲了一堆，我们理了理：如果做新能源技术研发，那么你的合伙人结构里需要1个粘性很高的技术大牛，也就是说人力投入的预算要大；如果不是做研发，是根据其他公司的成熟技术做生产，那么你的合伙人结构里有没有1个特别拽的技术大牛，则不是必须的，相反你需要在资金的预算上加大；如果不是做生产，而是做新能源设备的贸易，则对销售合伙人、对销售渠道资源的依赖性会更强，预算中要加大。也即是说，在企业早期阶段，我们拿股权去交换的东西，一定是企业最重要最紧缺的东西，因为股权太贵太稀缺了。

企业对三种投入要素的组织能力不同，从而创造的价值有别。在早期阶段，商业模式不稳定，企业对投入要素的组织（注：动词）效率不高，这是常态。然而，这时候我们仍然要思考自己的商业模式，按照主营业务来寻找关键资源、打造关键能力。

二、价值评价

价值分配的依据是价值评价。

然而价值评价是个复杂的工程，就像让你评价，我房名庭是一个好人还是一个坏人呢，不好评价，不夸张的说，企业管理是在不断解决价值评价的矛盾中度过的。如果说商业模式追求的是效率标准，那么价值评价追求的则是公正标准。可是不过但是，公正有多个脸面，是结果公正还是过程公正，不好平衡。

如果说商业模式是侧重事儿的角度，定出来三种投入要素的种类和总量。那么价值评价和价值分配则是对人的动作，人在参与商业模式过程中的投入是股权分配的基础，而投入要素的种类和多少，是人在组织中的角色定位决定的。

1.人的评价

人在组织中的角色取决于对人的评价，从评价的内容来看，因素有两个，一是态度，也就是核心价值观，二是能力和潜力。

阿里的湖畔合伙人制对合伙人提出了价值观和能力的双向要求。而阿里的人力资源管理中，对员工的考核也分为两个侧面，一个是价值观，一个是业绩（能力和潜力通过业绩来体现），权重各占50%，马云在不同场合多次重申了这2个评价因素。

在华为，任正非强调核心价值观是对员工工作态度评价的准则，而责任结果导向则从能力的角度、正向考察了员工的贡献，对关键事件逆向考事则是从潜力角度、反向倒推一个员工在没有取得业绩、做事儿的过程中的贡献。

根据因素对人做评价，从而区分角色。

2.组织中的角色

企业不同于一个个人的地方在于，企业有一堆人。而这一堆人各有各的想法、各有各的追求，从价值创造的角度看，这些人朝着一个目标去努力，而且这样努力的时间越长，则创造的价值越大，这是这堆人聚在一起、建立一个组织体的根本动机。

那么如何让一堆人始终奔着一个方向持久的努力呢？也就是任正非所讲的“力出一孔”，这是每一个组织必须面临的问题。于是，这堆人必须学会建设一套班子，否则连组织都不存在了，也就甭谈什么持久的努力了。也就是说，建立组织是实现长期价值创造的基础。

如何建设一个高效的组织（注：名词）呢？翻开历史教科书，我们能找到答案。历史上所有的王朝、所有的农民起义，都有一套搭班子的技术。这些技术，是创始人必学的本领。

商业组织的最佳班子是：带头人+创业合伙人+事业合伙人+投资人。

角色不同，投入的要素和投入多少不同：带头人是投资金+人力+资源最多、承担风险最大的那个，一路上All in，宁向西天一步死、不向东土半步生；创业合伙人投资金+人力+资源，追随老大同生死共荣辱、一路求取真经的那些人；事业合伙人（员工）主要投人力，愿意一同前往、也可能中途掉队的那些人；投资人投资金或资源，游离在组织之外，进退有路的那些人。

3.投入多少的评价

【1】资金投入

资金投入属于固定贡献，相对好评价。每个人投入多少资金占全部资金投入的比例，就得出相对价值。一次性投入资金，一次性就兑现股权。

【2】人力投入

人力投入属于可变贡献，受到投入时间和投入力度的影响，不能按照资金投入的评价方式去评价。从时间的角度看，人力投入的评价必然是分期进行的，所以回报也应该是分期兑现的，于是时间成熟机制是一种评价方式。从投入力度看，人力投入的评价必然与人的岗位相联系，于是在股权分配的时候岗位贡献股就成了一种评价方式。

【3】资源投入

资源投入属于可变贡献，受到时间和投入量的影响，也不能按照资金投入的评价方式去评价。通常可以考虑按照目标成熟机制来评价，多久完成多少资源兑现，才能获得相应的股权回报。

三、价值分配

员工和股东是公司的2个内部利益相关者。

通常，员工与公司之间选择的交易方式是员工拿固定收益，剩余归公司；股东与公司之间的交易方式是股东拿剩余收益。

1.固定价值

企业的固定价值有多种表现形式，大家最为熟悉的是工资、奖金、福利和非物质奖励。

而公司机会其实也是一种价值分配形式，比如，是否派某个人去公司驻美国的办事处，受派遣的人员将从中获得能力提升， 与工资一样，这是一种回报。

再如，组织权力，是否提拔你担任某部门的经理，受提拔的人不仅岗位待遇发生变化，他可以支配的公司资源也发生了变化，这同样是一种回报。这些回报形式与工资的形态比较接近，都是“现货”，确定性强、风险系数小，所以是固定价值。

2.剩余价值

股权是公司的剩余价值，如果公司创造的总价值高，扣除固定价值部分，那剩余价值就比较多；如果公司创造的总价值少，那剩余价值就少，甚至可能没有。不过，玩的就是心跳，对剩余价值的高预期，激励那些不甘平庸的人赌上自己的一切，这就是投资。股权对应着高回报，也对应着高风险，这正是商业的魅力所在。

合伙人投入的资金获得资金股，投入的人力获得人力股（按照时间成熟机制分期兑现），投入的资源获得资源股（按照目标成熟机制分期兑现）。这些都对应着剩余价值的分配、也都对应着剩余风险的承担。所以，从价值评价的角度看，只有那些对远期剩余价值有着高预期、不臣服于剩余风险的人，才能进入合伙人队伍，共创共担共享。

聪明的员工认识到其中的玄妙之后，一定会选择也参与剩余蛋糕的分配，于是有了股权激励，有了事业合伙人，有了商业模式重构的可能，有了价值创造扩大的机会。

四、小结

如果想了解更多的股权知识，可以关注我们的微信公众号：股权专科（guquanzk）。

好的股权分配应该有以下几个特点：

1、公平。只有在一个公平的制度之下，大家才会同心协力，尽心尽力为企业做贡献。

2、可进可退。好的分配机制，应该是有变动性的，有能力的人可以随时进来，不合适的人可以随时退出。

3、能够体现各个贡献的价值。资本、时间、技术、人脉……量化各个要素的价值，越是稀缺的、急需的，就要给它越高的估值。

4、体现阶段性的成果。不同阶段的风险水平是不同的，前期所冒风险要得到相应的回报。

5、设有回购机制。任何针对内部员工的股权激励政策都要有退出机制，能放也能收。

6、具有可操作性，不能过于复杂。太复杂的计划往往难以实施，流于形式，简单、能够执行很重要。7、契约化，合法化。股权分配方案需要形成一个正式的契约，必须认真遵守。

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谢邀。

比股份更重要的是每个合作伙伴在创业公司的定位。是决策者，还是投资人，还是技术高手，还是销售牛人。

决策者要尽量持有三分之二以上股份，避免今后公司方向不受控制。或者提前跟投资人达成协议，将他相应股份的决策权交给你。

其次是退出机制，必须尽量考虑周全，越早退出，越没有收益或补偿。

创业，我一开始说的四个角色很关键，你能扮演的角色越多，能力越强，则创业成功概率越大。

找靠谱的人合作，找强者合作，而你更强，这样就没问题了。

两个基本已经达成共识的结论：

1.在创始团队之间千万不要平分股权。

2.对于资金、资源、技术等等等不同侧面投入的创始人员究竟怎么分配没有固定公式。

为什么要认真分股权：

6月时拼多多股价暴涨，持有拼多多43.3%股份的大老板黄铮身家一路超过马爸爸成为第二首富，随后7月拼多多组织升级，黄铮的持股比例从4月的43.3%降至最新的29.4%，相应的，拥有的投票权也从88.4%降至80.7%。这其中当然存在一部分代持，但整体来说，黄铮在拼多多的股权结构中是占绝对大头的。

很多人在初始开公司的时候，都会特别大方，比如55分，甚至为了找人和自己一起干开出更好的条件，这都是基于你的公司并没有做起来。一旦业绩表现良好或者进入融资流程，混乱的股权结构基本上是所有投资人绝对pass的项目，在我接触过的所有投资项目里投资人无一不要求创始人绝对控股。即使不走融资途径，你辛辛苦苦攒的局，不成功没事，成功了你拿不到钱早晚分崩离析。

早期创业这件事还很少见时，留下过很多历史遗留问题。

怎么分？

1.一定要权责明晰。尽量不要按资历、或者投入时间等标准划分。尽量量化创始人的创业价值，就是你付出的东西能够给公司带来多少收益。资金、创意、技术、运营、资源，每一项对于公司的作用有多大。同时并不一定每一个参与的人都要给股权。

2.一定要有带头大哥。就是那个说话算话，给公司定方向的人，尤其在早期。这个人的持股比例一定最大。设立股权梯次，比如6:3:1等。

3.预留股权激励。这是为了后加入的小伙伴准备的。一定不要在最开始就分完。创业公司在发展过程中一定会面临扩张招人的问题，股权激励很重要。

最近蚂蚁金服要上市，据说又能出不少亿万、千万富翁。这些人都是在入职时拿了期权。

4.随着公司的发展，股权结构也是在不断变化的，比如新的投资方进入会稀释股权，也有联合创始人离开的情况，都要及时调整。

总体来说，就是要亲兄弟明算账，每一个创业开公司的人必然会有一个公司做大做强的梦，所以要按照那个梦实现时也会出现后院起火的思路去设置。早期设置的越清晰，后期大家的矛盾越少。

根据好的创始团队的组建原则415原则里的5，是指需要有人的股权占到50%以上的相对控股的局面(或者某种形式约束的相对控股条款)。

我们经常看到的一些情形是，大家在创立企业的时候，因为比较讲情面，觉得谈钱和股份不利于兄弟情谊。所以很多时候我们看到的股权的结构就是平均化，两个人就5/5分，三个人就平均每人1/3。这样的分割，在早期是皆大欢喜的，但也同时埋下了深深的隐患。

因为这个问题其实和上面一个点是关联的，即在这个结构中，没有人是真正可以拍板的。而同时也因为大家的股份所带来的利益相平均，就会出大家都不会为之搏命的情况，导致三个和尚没水喝。

在这个结构中，只有有人占到足够的比例，才能确保权责的一致性。

对于股权结构的设置其实并非完全的靠拍脑袋或者兄弟情感来决定。

每个人的股权结构的设计是需要参考合伙人在这件事情的的价值，包括投入的资源(资金)，对于提高这件事成功率的价值、专业能力、投入状态、在团队中的角色等一系列的因素进行加权得出。这样得出的股权结构比例会比较让人信服和具有合理性。

而在现实情况下，大家一定会想，对于那些许多轮融资的公司，最后创始人的股份一定会低于50%，甚至有只有十几个点。这样的情况如何处理?的确，这样的情况是存在，而且很普遍。

但创始人或者管理者还是会通过某种手段达到我们希望的前面描述的原则状态。

比如，这就是我们看到的比较多被使用的A/B股的形式，目前这样的管控结构，在国内的资本市场上不被认可。但在海外的资本市场，如纳斯达克是比较普遍的。

比如在阿里或京东这样公司的管理层，手里持有和普通股民不同投票权的B股，A股是同股同权，B股一股拥有10倍投票权。通过这样的方式实现对于公司的控制。

倪云华，资深商业和管理顾问。曾为华为，海尔，腾讯等公司提供过咨询服务。担任多家创业公司顾问。著有：共享经济大趋势。微信公众号：倪云华新知 个人网站：www.niyunhua.com。也可以在“在行”上找到作者，进行交流。

合伙人股权怎么分，什么时候分，分多少最合理？

过去创业者一人包打天下，不需要考虑合伙人股权问题。但是，我们已经进入了合伙创业的新时代，合伙创业成为互联网时代成功企业的标配。创业者必须学习和重视股权分配的常识。产品出点问题，可以通过快速迭代解决。技术或运营出点问题，影响也只是短期发展。如果合伙人股权出了问题，经常是不可逆的“车毁人亡”。关于合伙人股权分配，前人踩过的坑大部分都在这里了，希望下个踩坑的不是你。

一、团队中没有大家都信服的老大企业的股权架构设计，核心是老大的股权设计。老大不清晰，企业股权没法分配。创业企业，要么一开始就有清晰明确的老大，要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争，缘于老大不清晰。比如，真功夫。企业有清晰明确的老大，并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米……这些互联网企业都有清晰明确的老大。老大不控股时，这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧时必须集中决策，一锤定音。在公司的股东会与董事会层面，老大只有对公司有控制，公司才有主人，才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。老大在底层运营层面适度失控，公司才能走出老大的短板与局限性。有些声称试验失控的创始人，也未必敢在公司股权层面冒险失控。在过去，很多创始人是一人包打天下。在现在，新东方三驾马车、腾讯五虎、阿里巴巴十八罗汉……我们已经进入了合伙创业的新时代。创始人单打独斗心力难支，合伙人并肩兵团作战共进退才能胜出。创始人需要寻找在产品、技术、运营或其它重要领域可以独当一面的同盟军。“初创企业合伙人的重要性胜过风口的商业模式”，并不为过。在实践中，有很多创业者问如何做「员工」股权激励，但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。即便有些创业者意识到合伙人的重要性，但你见到他们公司的股权架构时就会发现，上边还是慈禧，下边还是义和团。他们认为的重要合伙人，很少持股。合伙创业，合伙人既要有软的交情，也要有硬的利益，才能长远。只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都是耍流氓。

二、只有员工，没有合伙人在过去，很多创始人是一人包打天下。在现在，新东方三驾马车、腾讯五虎、阿里巴巴十八罗汉……我们已经进入了合伙创业的新时代。创始人单打独斗心力难支，合伙人并肩兵团作战共进退才能胜出。创始人需要寻找在产品、技术、运营或其它重要领域可以独当一面的同盟军。“初创企业合伙人的重要性胜过风口的商业模式”，并不为过。在实践中，有很多创业者问如何做「员工」股权激励，但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。即便有些创业者意识到合伙人的重要性，但你见到他们公司的股权架构时就会发现，上边还是慈禧，下边还是义和团。他们认为的重要合伙人，很少持股。合伙创业，合伙人既要有软的交情，也要有硬的利益，才能长远。只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都是耍流氓。

三、团队完全按照出资比例分配股权如果把创业看成一场远距离拉力赛，赛车手最后可以胜出的原因，至少包括跑道的选择、赛车手的素质与跑车的性能。跑车赖以启动的那桶汽油，肯定不是胜出的唯一重要因素。创业企业合伙人的早期出资，就好比是那桶汽油。在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”，「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。我们见到，很多创业企业的股权分配，都是“时间的错位”：根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的利益。创业初期，不好评估各自贡献，创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。我们建议，全职核心合伙人团队的股权分为资金股与人力股，资金股占小头，人力股要占大头。人力股要和创业团队四年全职的服务期限挂钩，分期成熟。对于创业团队出资合计不超过100万的，我们建议，资金股合计不超过20%。

四、没有签署合伙人股权分配协议许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。

五、合伙人股权没有退出机制合伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。离职后，退出合伙人坚决不同意退股，理由很充分：（1）《公司法》没规定，股东离职得退股；（2）公司章程没有约定；（3）股东之间也没签过任何其他协议约定，甚至没就退出机制做过任何沟通；（4）他出过钱，也阶段性参与了创业。其他合伙人认为不回购股权，既不公平也不合情不合理，但由于事先没有约定合伙人的退出机制，对合法回购退出合伙人的股权束手无策。对于类似情形，通常建议在企业初创期，合伙人的股权分为资金股与人力股，资金股占小头（通常占10-20%之间），人力股占大头（80%-90%之间），人力股至少要和四年服务期限挂钩，甚至核心业绩指标挂钩；如果合伙人离职，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购；鉴于咱们中国人“谈利益，伤感情”的观念，我们建议，合伙人之间首先就退出机制的公平合理性充分沟通理解到同一个波段，做好团队的预期管理，然后再做方案落地。

六、外部投资人对公司控股对股权缺乏基本常识的，不仅仅是创业者，也包括大量非专业机构的投资人。比如，我们看到，有投资人投70万，创始人投30万，股权一开始简单、直接、高效、粗暴地做成70：30。外部投资人控股存在很多问题，不利于公司的长期发展。首先创始团队没有足够的工作动力，感觉是在为别人打工，其次没有预留足够股权利益空间吸引优秀的合伙人加入，最后这类股权架构让投资机构避而远之，影响公司的下一步融资

七、给兼职人员发放大量的股权我们看到，很多初创企业热衷于找一些高大上的外部兼职人员撑门面，并发放大量股权。但是，这些兼职人员既多少时间投入，也没承担创业风险。股权利益与其对创业项目的参与度、贡献度严重不匹配，性价比不高。这也经常导致全职核心的合伙人团队心理失衡。对于外部兼职人员，我们建议以微期权的模式合作，而且对期权设定成熟机制（比如，顾问期限，顾问频率，甚至顾问结果），而不是大量发放股权。经过磨合，如果弱关系的兼职人员成为强关系的全职创业团队成员，公司可以给这些人员增发股权。

八、给短期资源承诺者发过多股权很多创业者在创业早期需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。但是，创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，资源是一方面，更重要的是对资源的利用。对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，更适合优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。

九、没有给未来员工预留股权公司的发展离不开人才，股权是吸引人才加入的重要手段。创始人最初分配股权时就应该预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份可以由创始人代持。

十、配偶股权没有退出机制全职直接参与公司运营管理的核心团队，是创业合伙人。容易被忽视的是，创业合伙人的配偶，其实是背后最大的隐形创业合伙人。关于配偶股权，一方面，很重要。中国的离婚率近年有上升趋势，创业者群体的离婚率可能高于平均水平。根据中国法律，婚姻期间的财产属于夫妻共同财产，除非夫妻间另有约定。创业者离婚的直接结果是，公司实际控制人发生变更。土豆创始人王薇因为配偶股权纠纷，影响了土豆的最佳上市时机，为此付出了巨大的成本。创投圈还专门为此设计了“土豆条款”，简单粗暴地要求创业者配偶放弃就企业股权主张任何权利；但另一方面，很敏感。处理不当，股权没分完，婚先离了。为了既保障公司股权与团队的稳定性，又兼顾配偶合理的经济利益，稳固创业者后方的和谐家庭关系，我们专门开发了“七八点配偶股权条款”，一方面，约定股权为创业者个人财产，另一方面，创业者同意与配偶分享股权变现利益，做到钱权分离。根据统计数据，有高达60.03%的创业企业没有就配偶股权做到钱权分离。如果婚姻出现变数，创业者只能愿赌服输。

我们经常看到，创业合伙人平分股权，没有真正老大我们经常看到，没有退出机制，导致打酱油的都是手握大把股票我们经常看到，投资人、资源承诺者占大股的荒谬事故我们经常看到，优秀合伙人和资本后续无法进入的尴尬局面我们经常看到，创业者们还固守谁出钱多，谁老大的老旧理念我们经常看到，很多创业者没有合伙人，只有一个人担当苦苦挣扎在创业路上我们经常看到，很多挣扎出好团队、好产品，却因为股权问题，死在通往牛逼的半路上。

企业组织中的成员，不管是管理层还是普通员工，为什么会愿意待在这个组织里，让这个组织得以存续和发展，对于所有的企业管理者，特别是创业者来说都是恒久不变的一个话题。关于这篇文章，其中有一句话说的非常的实在，同时又体现了一个只能让人观其表不能悟其义的一个道理。这句话就是“有这样的老板精神上重视你，物质上不亏待你，还图什么呢?”

阿里巴巴集团马云持股比例不足5%；通信设备制造业老大华为公司创始人任正非个人持股比例不足1%；联想教父柳传志在联想集团持股仅0.28%；马化腾在腾讯公司也只占有12%的股权。甚至，比尔.盖茨在微软的持股比例也仅9.48%。为什么他们那么少的股份却能掌控企业命脉？因为他们都做了股权的顶层设计。