卡帕是06-08年火了两年，最早是李宁公司控股的北京动向代理中国大陆以及港澳地区。做了几年业绩亏损，被当时李宁的操盘手陈义红接手独立操作，并脱离李宁公司。火起来是有原因的：1、06年开始找日韩设计师设计，品牌定位改为时尚运动路线，并且那几年国内刮“韩风”，顺势而为。2、陈义红因在李宁公司做了很久，积累了一些体育知名人士的人脉，且06年世界杯前期，赞助央视体育频道，主持人以及各大体育明星都穿卡帕，借着世界杯风又一次被吹起。就凭这两点不火才怪。 07年由于业绩持续高昂，北京动向更名中国动向，成功在香港上市。 后来不火原因我认为：1、时尚路线很难持续保持风头，市场动向必须准确无疑，否则难以支撑。2、与传统竞品耐克，阿迪相比，品牌知名度及品牌文化还有很大差距，缺乏竞争力。3、品牌鞋服配的性价比不高，产品定位比较尴尬。

先跟大家理清一个概念：kappa这个品牌和中国的关系，原品牌kappa是在意大利1916年诞生，2006年被李宁控股动向公司买断在中国和日本的品牌logo使用权和销售权，而且设计制造和营销都是在国内进行。

李宁接管后的KAPPA曾经风光无限，从2007年营收只有17亿元的小品牌，急剧增长到2010年42.6亿元，2009-2010年一年净利润超过14亿元，成为增长最快的体育用品公司。这里边既有李宁这棵大树的背景，也有2008年北京奥运会带来的奥运红利。

2011年是个转折点，其实这一年不仅对于kappa，对于整个中国运动品牌都是一个拐点。

奥运红利消失后，市场逐步回归理性，一二线品牌规模锐减，随后传递到到其他运动品牌。这个时候，kappa的轻资产模式和线下软肋被极具放大，并造成了失控的局面。

KAPPA鼎盛时虽有4000家终端门店，但是全部是代理商经销商模式，这一模式的好处是可以迅速扩张线下渠道，覆盖品牌的市场范围。但是坏处也很致命，那就是对于线下渠道没有绝对的控制能力。一旦市场恶化，原有的终端门店遇到盈利恶化可不会跟品牌同舟共济，而是会迅速退出，而这造成的连锁反应就是，回购库存让KAPPA背上十多亿的包袱，丧失了大部分已经占领的渠道，进一步导致品牌的崩溃。

其次，kappa之所以一直没缓过劲来的一个重要原因就是品牌战略的失策。其实，专业才是一个品牌的立身之本，时尚的风向很难把握，又何况是kappa这样在中国根基并不深厚的企业。KAPPA的品牌定位是时尚运动，也依靠这一定位在短期市场细分中取胜，但是在其鼎盛时期并没有趁机向专业运动品牌方向转型。随着各种快时尚品牌的爆发式涌入，KAPPA原有市场被蚕食殆尽，品牌地位也迅速滑落。

最近关于kappa的大新闻就是，1500万人民币签约权志龙作为其品牌形象代言人，签下这个娱乐大咖，Kappa也许就是在和体育界说再见。

谢邀 比较惭愧 看到kappa才知道是哪个牌子 这个牌子我们这里都叫他背靠背 所以之后我都用这个词来说吧 背靠背的巅峰时期应该是在2010年左右 那时候背靠背以他青春时尚的风格火遍全国 穿着背靠背的人大街上 学校里随处可见 按照那时候的话说 背靠背就是那时的时尚 然而忘记从什么时候开始 身边穿背靠背的人越来越少 直到现在 几乎看不见这个牌子了 对于背靠背的消失我认为有两点原因

第一点是山寨的挤压和高标价 相信很多人都和我一样 看到卡帕很陌生 直到看到英文甚至商标才恍然大悟 这不就是背靠背嘛 而这个背靠背就是山寨出来的牌子 相信在当时背靠背风头都已经盖过了卡帕这个正主 卡帕火之后 大规模的山寨货开始流入市场 抢占着市场 抢占着卡帕的份额 形成了一种品牌仍在 假货居多的局面 一点点将卡帕拉下神坛 门店越来越少 成为第一个被山寨干倒的品牌

第二点是同行的兴起和创意匮乏 背靠背是靠时尚运动起来的 以他鲜明色彩 大图案等特点 超越耐克阿迪等对手 成为当时的时尚品牌 但是在背靠背大火后 就并没有更好的创新 甚至渐渐向其他品牌看齐 正所谓成为时尚很容易 保持时尚却很难 已经打上了时尚的标签 而没有好的创新来引领 消费者很难再为你买账 所以说 过气是必然的

kappa可以说是曾经引领了时代潮流，在我年轻的记忆里一段回忆，他独树一帜的“背靠背”logo。现在的九零后零零后可能对它没有那么熟悉了，2018年公布的销售额显示暴跌11.7亿，为什么曾经红极一时的品牌默默的“退出江湖”了呢？

1.假货的流窜。Kappa

2.货物的积压。这是众多服装品牌的一个诟病。Kappa惯用代理模式，没有自己的设计师，货物都依靠供货商，产品本身定价就比较高，货物总会有卖不出去的，造成了货物的积压，进而形成了恶性循环。

3.营销的落后。在现在的各大平台上很少看到Kappa的广告了，也从侧面看出Kappa在广告营销这方面有些滞后。进入大众视野的宣传并不多，时装这类产品如果缺少了明星带货，平台的硬广就会被人们遗忘，在商场里Kappa的店面也逐渐低调了。

4.新兴的品牌。Kappa没有明显的定位和特色产品，相比耐克阿迪，Kappa在运动领域没有他们专业，没有推出过每个季度或者年份独具代表性的产品。而现在市场竞争压力很大，新兴的运动潮牌层出不穷，supreme，FILA，champion，dickies等等，Kappa的竞争力明显处于劣势。

我是裁缝方师傅，这是我的看法，如果您有什么别的观点，欢迎给我留言，谢谢。

谈Kappa在中国陷入的困境，首先要知道的是，中国的Kappa已经与本身意大利的Kappa属于两个概念。意大利Kappa创立于1916年，与2002年开始进入中国市场，2006年中国动向宣布以超过3000万美金的价格买断了Kappa大中华区的品牌所有权和永久经营权。也就是说，目前中国的Kappa归中国公司所有。

而Kappa在中国的起于落，归纳起来就是，起初站在风口但后期却破局之路难觅。从Kappa中国区的历年营收中就能看出，在2010年达到巅峰（年营收36.33亿）后，Kappa在中国区经历了过山车式的下滑。

其实中国动向在当时接手Kappa时资金也并不充足，是向摩根士丹利进行了融资。据公开资料显示，中国动向与摩根士丹利对赌协议如下： 2006年的公司盈利不得低于1.8亿元、2008年的盈利不得低于3.5亿元。

为此，中国动向CEO陈义红对Kappa重新进行了定位，决定为这个老牌运动品牌注入时尚元素。在进入中国之前，Kappa走的是传统运动品牌路线。如果继续延续这条道路，Kappa与阿迪达斯、耐克及国产品牌李宁、安踏等相比，并没有太大优势。

而选择了时尚路线之后，Kappa获得了市场的认可。另外，起初几年，Kappa营销之路也不同寻常。Kappa并没有选择专业体育赛事，而是更多的向娱乐圈示好。演唱会、电视节目、电影院等“非体育消费场景”中常常能看到这对背靠而坐的男女。

随后的2006-2008年间，中国动向实现了销售收入96.7%复合增长并在2010年迎来了年营收峰值。但此后，销售下滑也随之而来。这与其他品牌开始注重时尚元素不无关联。尽管在各种联名、跨界合作的带动下，中国动向颓势有所放缓，但他的问题依旧不容忽视。

没有吧，今年中国有嘻哈，很多选手都穿了

而且有点回暖的样子，

卡帕，KAPPA，它的红极一时和坠落青云，都是商业研究的好例子。

红极一时，既是大势所趋，也是应运而生。

2006年李宁拿下KAPPA在中国的品牌权利和销售权利后，将KAPPA定位为运动时尚品牌。之后，你见到的KAPPA，就是脑海中会浮现的花花绿绿的FASHION样子。

现在大家都知道，近十年来，中国的体育产业和时尚产业都是高速发展中的，而2010前后，正是这两个产业爆发的“概念普及阶段”，所以你看到运动领域KAPPA这样的土味FASHION衣服很流行，而时尚领域ZARA、H&M这些快时尚品牌在中国也大红大紫。

这段时间中国人的运动和时尚观念，市场需要“教育”。

有此大势，为何又说KAPPA应运而生？因为2008年北京奥运会。乘着奥运会前后体育潮的东风，李宁让KAPPA一展身手，成为大赢家尽在意料之中。

但KAPPA在中国的陨落，归结为市场大环境和阶段定位不及时调整。

首先，2010年后，中国的运动鞋服行业行情跌落，市场回归理性，众多一线品牌包括阿迪、耐克、锐步等都情况堪忧，至于二三线品牌更是惨不忍睹。大家都知道李宁在接下来很多年都在处理在2010年前疯狂扩张留下的烂摊子，同样，KAPPA设了4000多家代理商，市场遇冷后吃进去的回购货款都能将KAPPA压得喘不过气。

另一个值得一提的是阶段定位的问题。当KAPPA在中国而言还是个小众牌子的时候，定位为运动时尚品牌并无不妥，这可以让它在传统品牌里博出位、吸引眼球。但当它做成了大规模后，它要做的是往科技、专业性运动装备方面转型。做得比较成功的是斯凯奇，斯凯奇做成了极其成功的全民品牌，但接下来，他们做的是，在跑步、篮球等各个领域加入科技含量，开始做深度。深度，是它能活下去的根源。

包括以前在中国市场二线的牌子们，以安踏为例，都在做纵向深度，让自己能活下去、成长得更有根基。

现在做企业不是以前了，一个定位做永远，现在都是讲阶段定位，要跟着时代变化，跟着市场变化。

新年前后，中国动向爆出首席运营官秦大中辞职的消息，这样一位中国动向的元老全身而退，意味着这家公司已经到了一个必须扭转局面的时候了，而秦大中不过是在为过去几年中国动向不佳的业绩买单而已。想起2010年初，正是Kappa市场最好的时候，留着长发，颇有点诗人气质的秦大中在接受《中国经营报》记者采访的时候，曾经意气风发地描绘Kappa最新的品牌主张，以及最新的品牌收购计划。

然而，正是从2010年开始，中国动向的高速发展戛然而止，从2010年最高峰的42.6亿元一路狂泻，2013年，中国动向销售额仅为14.1亿元，2014年更是萎缩不到10亿元。短短不过5年时间，这家公司已经风光不再，到底是谁毁掉了这家公司的繁荣？

轻资产公司软肋

和其他本土的体育用品公司相比，中国动向是一家典型的轻资产的公司，公司员工最多的时候也不过几百人，总部就在北京亦庄开发区的一栋小楼里，公司的多数员工从事设计、品牌运营、渠道服务方面的工作，中国动向没有自己的工厂，渠道也以品牌加盟为主。

在中国动向最风光的2010年，区区几百人的公司可以做到42.6亿元的销售收入，其利润率肯定是其他体育用品公司极其艳羡的。公司侧重设计和品牌运营，把生产外包，渠道采用合作和加盟的方式，这样的企业显然具有更高的供应链管理的效率。

然而，从2011年开始，中国的体育用品行业进入了一个深度调整期。著名体育营销专家、北京关键之道咨询公司总经理张庆告诉记者，他的印象里中国动向的总裁陈义红是业内第一个提出对大批发模式反思的人，那时，其他公司的老板还没有意识到这个问题。尽管中国动向最早认识到大批发模式的桎梏，但却是受其影响最深的一家公司。

安杰智扬咨询公司首席分析师安杰告诉记者，品牌商制造产品，批发给经销商，然后经销商卖给消费者。这个产品是否真是消费者所喜爱的，品牌商和经销商心里都没谱。

事实上，经历了十年的粗放发展，安踏、李宁等一线运动品牌也都认识到了大批发模式的弊端，纷纷转变零售模式。而像安踏、匹克这样的“重资产”公司，他们本身拥有制造工厂，企业资产雄厚，通过参股、收购的方式可以实现对渠道的掌控，更容易转型零售模式。“而中国动向的轻资产模式本身对渠道的掌控力就很弱，要想进行渠道的转型难度很大，尽管也积极地进行转型，但却遭到了渠道商的抵制，像百丽这样的大渠道商就最终放弃了Kappa，其他很多渠道商也纷纷放弃Kappa。中国动向反而成为了渠道变革中的重灾区。”张庆表示。

产品策略摇摆不定

Kappa作为一个意大利品牌，在最初进入中国市场的几年，做得不温不火，随着中国动向获得Kappa中国的品牌授权后，Kappa开始了在中国市场一飞冲天的发展。鲜明的色彩，修身的设计，大图案，大色块，让Kappa占据了运动时尚这个蓝海市场。

在安杰看来，Kappa作为品类的分割者，当年成功地从运动品类和时尚休闲品类中切割了市场，这个定位至今仍未过时，问题只是中国动向没有把握机会把份额做大。反而给了别的品牌更多的机会。彪马、阿迪的三叶草这几年都在运动时尚上下足了功夫，而安踏、特步则一直走平价的时尚运动路线。这些竞争对手都对Kappa形成了挤压。

2009年，中国动向收购日本非尼克斯品牌，进军滑雪、航海专业服装领域，但是收购这个品牌有点生不逢时，彼时，中国户外运动市场正停留在中低端主导，高端不足的阶段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足够的资源去开拓市场，中国动向却并没有太多的动作。这导致，在这几年中，无论是Kappa品牌的国际化，还是非尼克斯的本地化都做得不好。

更让张庆看不懂的是，前阿迪达斯公司大中华区总裁桑德琳担任中国动向首席执行官期间，在Kappa的产品结构上做了调整，将Kappa做成“哑铃型”的产品结构，也就是说一头突出时尚，一头突出专业。“事实上，在我看来，Kappa其实需要的是中间的部分，实际上应该是一个橄榄球型的。”张庆说。

反观现在的Kappa，和风光的时候相比，产品并未有明显的创新，定价却向耐克、阿迪达斯看齐，这让消费者无法买账。“很多品牌开创一个差异化的定位就很牛了，但关键是让你的品牌具有长久的竞争力，品牌是需要适时的改变的。”安杰评价。

Kappa的问题在于没有在抢到市场份额后继续扩张，反而被竞争对手不断地蚕食自己的领地。所以，对于Kappa而言，必须在确定好品牌定位后继续做横向扩张，同时也要考虑功能属性，在运动专业性上要有所突破，从中找跨界的突破。

此外，Kappa可以说是最没有运动味道的品牌，但在当年，中国动向可能也是最善于“四两拨千斤”的企业。当别的体育用品企业都在花费巨资赞助国际球星、国际运动队时，Kappa更多地选择在娱乐圈营销而非专业的体育赛事。从赞助歌手演唱会、知名主持人的节目，到电影院的庆典，Kappa试图通过融入这些流行前线的元素来引领潮流。

运动品牌的核心竞争力应该是体育元素和体育精神，并将这种精神和价值最终延伸到专业的产品当中，这一点上Kappa并没有做到。

在一般的消费者眼中，由于Kappa 长期忽略在体育营销上的投入，Kappa 更像是一个潮牌，而不是运动品牌，其时尚有余，运动和功能性不足。当时尚和流行的风潮转瞬即逝的时候，其“四两拨千斤”式的营销方式反而成了他们的软肋。

“当Kappa的运动时尚逐渐变成大众化水平的时候，周围的人都在穿，时尚属性就下降了，流行就在增长，而流行则属于大众，如何把握流行，不会像风一样的过去，这反而成了Kappa遇到的难题。”张庆表示。

事实上，当一个品牌走时尚路线的时候，是非常危险的，一家企业要永远保持潮流前沿是很难的，尤其是一家中国企业，也许从国外拿到一季货品可以爆红一下，但是下一季就很难说了。而中国的软实力还比较有限，在文化方面更多地受欧美影响，Kappa要想从中国本土文化中挖掘出时尚元素是比较困难的。

从Kappa的产品设计看，要保持时尚运动的定位，仅仅依靠大胆的色彩组合和大色块的图案拼接，显然已经让消费者产生了审美疲劳。同时，对于体育用品而言，要不断地增加对品牌的投入，尤其是对品牌内涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。

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当年李宁刚拿下卡帕Kappa在中国的品牌权和销售权，然后就开始疯狂扩张，大街小巷都是广告，让大家觉得Kappa似乎特别红，但其实，都是广告堆出来的，缺乏用户基础。而且，早年的运动品牌设计，真的，挺丑的……

错失时机

当年体育行业和时尚行业正处于爆发阶段，国外各类品牌打入中国市场，都在建设用户基础，但是用户品牌意识尚在萌芽阶段，像耐克这类高端品牌会被第一时间接受，但是Kappa这类知名度不大的品牌就很尴尬，初期都是在打价格战，KappaVS安踏VS李宁VS贵人鸟VSpuma……一年到头都在打折。

之后由于李宁的疯狂扩张，李宁和Kappa一度陷入危机之中。之后行业市场大爆发，新百伦这些新品牌开始占领用户心智，网红潮牌，supreme各类品牌崛起，等李宁处理完历史遗留问题，江湖中也没了他的传说。

不过李宁还是有能力把他自己的品牌带上时装周，至于Kappa就只能靠自己了。

定位失败

李宁给李宁和Kappa两个品牌的定位都是体育时尚品牌，这个定位没错，现在李宁依然凭借这个定位，将李宁带上时装周么，但是错就错在时机不对，导致在那个时机的定位也是错误的。

十年前三四线城市消费者哪管你体育和时尚有什么关系，谁打折多就买谁。而且那个时候Kappa的设计，讲真的也没有多潮。

为什么感觉这两个背靠背的小人品牌辨识度不高，商标莫名有点山寨low感。

战略错误

和耐克相比Kappa无疑是想主打中低端体育时尚市场，做成大众消费品牌，于是早年Kappa线下店主要往三四线城市开……这切错了市场，又拉高了成本。

同样的中低端快消品牌zara、hr进入中国市场就是切一二线城市白领，白领们都夸这俩牌子好看、洋气、物美价廉，完成自上而下的品牌传播。

于是一个顺势而为，一个逆向挣扎……结果可想而知。

后来很多网红潮牌和淘品牌填补了中低端体育时尚品牌空缺，同期Kappa在填自己的坑，市场成型，也就没有Kappa什么事了。

总的来说，Kappa的失败是因为时机错误，定位错误，战略错误。打入中国市场过早，采用疯狂扩张的方式抢占市场，结果把自己拖垮了，后面市场爆发，只能眼看着别人步步侵占市场份额和用户心智，现在品牌基础和用户认知都已经完成，Kappa已经很难逆袭了。

但是也不是说Kappa就扑街了，人家的天猫旗舰店还开着，虽然双十一的户外运动销售榜上，Kappa连前十都没有，但李宁排到了第四，也挺好。

我是吴怼怼，虎嗅、36氪、钛媒体、产品经理等专栏作者、前澎湃新闻记者，专注互联网科技文娱解读，更多深度解读，欢迎关注我的头条号。

你好，Kappa以前也是国际大品牌，这几年广告各种活动投入比较少，国内认知度不高，同样价位下，穿Pappa的不多了，而去选择了其他品牌.