你这提问显得没水平了，都当了一把手了，还不知道如何控制局面，你这个领导是怎么当上去的？

在职场尤其是在体制，副职想架空正职一般不太可能（少数背景强大的除外）。很多副职看似嚣张，觉得自己有群众基础，有后台保障，多数只是外强中干，正职只要祭出三大杀手锏，分分钟拿下副职：

第一，开会研究权。现在重大问题、重要事项都要求上会，由一把手召集副职讨论研究。会议什么时候开，哪些议题可以上会，决定权都在一把手。副职不听招呼，只要把他的议题暂时搁置，晾他一晾；碰到紧急的事情，有意地拖延一下，不召集开会，很多事情副职摆不平，就会束手无策。几次下来，老老实实。

第二，事项签字权。一把手是单位或部门的当然代表，在没有一把手授权的前提下，凡事都必须经一把手签字，才能上报文件、支取财物、下发通知。假如副职顶牛，他报上了的文件你放上一放，既不表态不签，也不说要签，冷处理几次，他就懂了。

第三，人事决定权。副职主持工作之所以敢和正职对抗，一肯定是因为他上面有人，二是因为他在单位或部门有一定数量的“自己人”，并且把他们放到相应的重要岗位。这是强势副职的根基。一把手只要把这个根基拔了，副职就跳不出花样。

怎么拔？四个字：拉打结合。

能团结的同志尽量团结，瓦解副职的力量。下面的人不是傻子，一把手再不管用也是一把手，可以决定很多东西，不是逼不得已下属一般不会可一把手过不去，一把手团结同志有先天的优势；团结不了的，不能为我所用，就考虑逐步搬走调离，即便动不了，也不能让副职随意提拔人。在这一点上，一把手是有绝对权力的。副职想提拔人，必须过班子会，或者向上推荐人选，一把手不爽，可以动用一票否决权或者搁置不议，大概率就可以把副职想要用的人按死在原地。

在副职和一把手之间，力量的天平永远倾斜后者。副职再牛再横，想要和正职扳手腕，都不太可能成功，原因很简单：一、无规矩不成方圆，作为副职，首先要做的是服从组织听指挥。副职再牛，上级都不希望看到副职和正职顶着干甚至扳倒副职的局面发生，因为上级领导也是当过正职的，试想，如果有一天他的副职也这样和他对着干，他是什么样的感受？所以一旦发生这种情况，只要正职不犯下原则性的问题，上级多数会维护正职把副职调离，而不是倒着来。即便要动正职，也会等把副职调离后局面稳定下来再调整。这是体制用人的基本规律。二、一把手不是吃素的，能坐上那个位子，谁没点料子，没点背景，岂是那么容易挑战、掀翻的？想清楚了这点，很多事情自然就好办了。

一把手初上任，却被一直主持工作的副职架空，这种情形完全没必要担忧。之所以出现这种情况，是因为一把手空缺，副职主持工作，因为部门工作的重要性，党委、组织部门的领导，肯定会对主持工作的副职有所激励，包括表扬、奖励，甚至允诺直接接任一把手职位等。或者是副职在主持工作期间，工作业绩突出，表现优异，或者是某项重要工作中有重大立功表现等，由于上级部门或者主要领导的肯定，使副职产生了接班的错觉。结果没想到最后却原地未动，由空降或者其他部门的领导干部提拔任命，担任一把手工作。副职由此产生了怨恨情绪，对工作不配合，甚至不放权，故意孤立一把手。由于副职长期主持工作，并取得了一定的成绩，也团结了一小批职工，因而一把手初到，会造成一定的权力更替困难，工作难以开展，感觉自己被架空。

在这种情况下，正职完全没有必要慌乱。下级服从上级，副职服从正职，机关、事业单位实行一把手负责制，一把手的权威是受组织保障的，也是原则性的。这是正职天然的优势，无论副职多么强势，这种组织上的压力，他是轻易突破不了的。虽然因长期主持工作，可能团结了一帮人，但这都是暂时的，职工首先考虑的不是某个人个人的利益，而是必须以集体的利益为先，以承担的职能发挥为先。同时，职工对组织有着无比的信赖，相信组织是公正公平的，人员任命也是有大局方面的考虑的，在组织原则面前，职工没有唐吉可德式的个人英雄主义，要主动站出来替组织给予某人以公正。即使因一时的冲动，最终也会回归到信任组织的正轨道路上来。因而，正职要做的，就是积极主动团结职工，公平公正处理单位的工作，认真钻研熟悉业务，在最短的时间内成为行家里手，在与单位职工、工作磨合过程中，尽快取得大家的信任。

接下来，在充分了解单位工作实际和副职、中层干部、职工能力的情况下，进行大范围内的分工调整。将原来主持工作的副职的分工，尽可能拔尖到最大的高度，但对于其分管的重要业务进行调整拆分，使单位的主要业务工作分散到其他副职手中，不能过于集中。副职原来主持工作，其他同级别的副职肯定会有小小的不服气，把这种不服气扩大化，并给予其分管工作的机会，其他副职肯定会积极表现，以体现自己的能力。这样一来，就淡化了主持工作的副职的重要性，使其重新回归到普罗大众的身份中来，和其他副职没有什么两样。

其次，强调责任到人，分级压任务，实行层层负责制，将工作精细化管理。副职只针对几个中层领导，中层领导直接负责科室和职工，将主持工作的副职分管的范围尽量缩小，使其能调动的资源尽量减少。工作也实行量化分工，责任到人，使中层领导和具体承担工作的职工明确自己的责任范围，弱化副职在中间的领导和上传下达的职能。职工手中有了权力和明确的责任，就会对分管领导的信赖减小，自己的主观能动性就会增强。正职要想对付副职，实在是太简单了，要么捧杀，要么架空，一把手的天然优势，做起这些来毫不费力。

实在不行了，可以求助组织，将其调离，调整到另外的单位任职。当然这是最笨的做法，不仅会给组织造成不好的印象，还会给职工留下软弱无能的形象。正确沟通，充分利用手中的权力，处理好单位内部的事宜，把工作搞上去，这才是一个正职应该有的风范。

以实例说话才是硬道理，希望大家能够有所借鉴

前一个单位有两位科长，一正职一副职。副科长比正科长到本岗位时间长，但没有正科长资格老，正科长先后两次转岗，这次是提职到到正科长的岗位上的。

正科长回到岗位上后，发现自己与单位的领导接触不上，副科长基本上每天都与领导走在一起。领导去哪他去哪，俨然是领导的贴身秘书一样。正科长除了材料方面、接待方面能插上手，其它的都是有心无力。

而下面的人员中，也有两人为副科长所安排进来的，基本上副科长唯首是瞻，凡是正科长安排的事情，都偷偷地和副科长汇报一声。正科长干得挺累，他呢，便采取退却的态度。到了单位，没有什么大事，基本上就出去玩了。没有电话找他，他根本不太回来。这一来就是两年的时间没有大动作。

机会来了

后来，有一次，副科长生病了。没有人主持日常工作了，正科长便忙开了，东拼西打，渐渐地和领导走近了一些，活也做了不少，局面有些改观。副科长不会在家呆时间太长的，他身体好了，便又上班了，这样一来，又恢复了以前的状态，正科长又是每天来单位呆一会，找个借口就走了。把我们这些人都看蒙了。

不过这次正科长还算有些收获，手下的人基本上都让他摆平了，不仅听副科长的，更听他这个正科长的。单位有什么风吹草动，他马上就知道了。而且，单位所有的权利都被正科长收回，副科长要是动一点东西，没有正科长发话是谁都不会做的。

正科长收权

副科长还是陪着领导转，但权力明显缩小。领导是流动的，高升了，新来了一位领导。这次副科长与正科长都开始动作了，两个人都往前冲，都围着新领导身前身后的转。

只要新领导出动，两个人是形影不离。他们之间没有交流，都是各做各的事，各念各的经。正科长这次的权力看以非常的大，接管了以前很多没有过的业务，忙得他团团转。而副科长就像落寞的贵族一样，每天就是陪着领导，看不出他干什么活，实际上也没有活给他干。

这一年的时间，正科长忙得是脑打后脑勺，大小工程干了一样又一样。可以说是各方面收获颇丰。

山水轮流转

正科长调岗了，去挣大钱了。副科长又主持了工作。我总结了一下，在职场没有谁大谁小，你是正的，却让副职架空了。别总想着把权力找回来，一点点地来，劲使大了，伤害的反而是你自己。

开会的时候你就说。我就是为大家服务的。要摆正自己的位置。没有哪个副职不想干正职的活儿。干归干，你希望他们把活干好。你就说你是来搭舞台的，希望他们在上面跳舞跳的很完美，不要跳到舞台上面来就行。

人要学会团结，不要争权夺利。副职干的好好的，你为什么要争权。你就说你是为他服务的不就行了。我感觉你应该去多看看魏书生的视频。他讲的那些人生的大道理。才是最好的。

副职干的再好，人家都说这个单位是哪个人负责的。是你。但是工作都是别人做的，你得到了名人家得到了实惠多好。没有多久你会再被提拔的。

我在前单位（企业）也碰到这种事，刚入职的时候，还没有人力总监，只有人力经理，什么事都由经理说了算，过了半年，总监来了，但经理不服气，还是我行我素，让我们各模块的专员依旧跟他汇报工作，完成他安排的任务，听从他的指示，还时不时跟总监意见相左，甚至稍有口角，令在场的我们都尴尬不已。

后来，在某一天晨会的时候，总监让我们鼓掌感谢经理这几年的辛苦付出，解释说经理因为要回家生二胎了，要暂时回归家庭，所以自己提出了离职，祝福她家庭幸福，前程似锦。但明眼人都知道其实经理是被公司开除的，还拿了一笔补偿金。

回归到题目上，其实可以理解这个副职心里的委屈，以往自己一人独大，积极表现，只等有朝一日可以顺利转正，谁知突然空降下来一个正职，把自己的位置给挤掉，自己的正职梦幻灭了，心里的落差肯定是非常大的。

但这也不是他架空正职的理由，毕竟无规矩不成方圆，每个单位都有自己的章程和规定，正职空缺之前，自己兼任正职，管理日常事务是合理的，一旦正职到位了，权利肯定得移交给对方，不能再任性为之，所以这个副职的做法肯定是不对的，也容易得罪新来的正职，从而影响自己未来的职业发展。

那这个时候作为正职的你，该怎么办呢？

1、充分使用自己的权利。

包括重大事项决定权，人事任免权，财务签批权等等，正职的权利是整个部门最大的，最有话语权的职位，怎么可能给副职轻易夺走。

比如你们开会的时候，决定一个议题，一个方案，一个行动，肯定是正职拍板的。还有人事任免权，在体制内，可能免职权比较难使用，但任用权提拔权是可以的，只要下面的人不是傻子，肯定知道该站哪一边。还有财务签批权，你不签字，谁能报销，所以大家肯定还是会归顺于你。

2、拉拢可用之人

一些中层，或者其他副职，重要骨干，站中立位置的，可以找他们谈一谈，拉拢他们，松动副职的固有根基，瓦解他的部队。实在用不了的，尽量调离，即使真动不了，也要注意监督他们和副职的举动，盯紧他们，关键时刻运用好自己的职权优势。

3、必要的时候寻求更上一层领导的帮助

如果副职根深叶茂，后台有人，难以瓦解，下面的人又一心追随他，一时半会难以解决现状，严重影响了自己的工作开展，那就有必要寻求更上一层领导的介入和帮助，可以先跟大领导反映一下情况，让领导跟副职，或者跟一些重要的老员工沟通交流，借助大领导的力量，改变困境。

总的来说，你刚上任正职，却被之前一直主持工作的副职架空，那就必须把权利夺回来，表现强势一点，拿出正职该有的气势来，适当\"心狠手辣\"一点，欲戴皇冠，必承其重。

感谢阅读，公司资深HR，不妨添加对我的关注，有什么职场问题方便随时交流！

被“架空”者就是正职在本单位根基不稳，而副职在夲单位时间长、资历老且底下有一群亲信，并掌握着正职手中的权力。

单位组织分工已明确了，正职是主管全局工作，出思路，作决策，任用及管理所有干部，这就是正职的权力，副职只是“配合”一把手工作的，也就是说副职是正职的下属，要服从正职的管理。

先团结除这个副职及亲信以外的所有人，重新分配所有副职的管理范围，把这个副职以前管理的重要部门分配出去，打压他的亲信，重用以前被打压的人，一种是快刀斩乱麻，一种是小火炖豆腐慢慢来，就看正职的智慧与手段了，虽正职占优势，在没有彻底胜利之前，千万不可大意。

正职被副职架空，你还好意思来问答咨询。另外，答主里面有多少做过正职的，你没点数吗？好歹我也做过副职，也做过正职，对这种“掰手腕”的较量也见过不少，体制内，副职基本没有任何翻盘可能，体制外，副职翻盘的可能性不是没有，但也不大。

体制内。组织选配正职要比副职慎重一百倍。副职相对好选，分管一个线条工作，正职负责全面，要求综合素质高，在实践中非常难选。既然组织上选配了正职，百分之百要力挺正职的，在宣布班子会上，上级一定会强调一句话，“副职要维护正职的权威”。副职与正职斗，除非抓住正职的硬伤，基本没有胜利的可能。

你还是空降的，我还遇到下级越位提拔为正职，如何摆平副职的事情呢。原来单位，一位年长的副职长期主持工作，大家都视其为一把手了，都等着上级扶正。上级为何没有扶正他？道理很简单，上级不认可他，否则早就是顺理成章地扶正了。一定要注意这个逻辑，副职主持工作不转正，就是上级不认可，所以，正职斗副职，上级一定要力挺的。

结果上级选拔了一名排名靠后的副职，这名副职还是老副职的徒弟。徒弟副职越位提拔为正职，单位一片哗然，老副职三天没上班。上级来宣传时就强调了纪律，副职和下级必须支持一把手的工作，如果不配合，上级就给你调整走。上级找老副职谈话，让他无条件服从正职，这是顾全大局的考验。副职又三天没上班，想通了才来上班。

正职不要担心副职架空自己，孙跳不出如来佛的五指山。只要用三招就可以了，原则上不要到上级那里汇报，让上级觉得你驾驭能力不够强。自己就可以摆平的。

体制内的单位，就要三招：

第一招，先把办公室主任和机要秘书、文件秘书、印章秘书叫过来，告诉他们任何会议、文件、机要通知，都要请示我，没有我的批准，班子会不能开，文件不能发，印章不能盖。只要先警告办公室几个人员，摆平他们就可以了。如果他们趁你出差，召开会议研究决定事项（这是典型的架空你的行为），这个时候，你拿住实据，让上级过来问责就可以了，副职这么做就是严重违反纪律。你顺手把办公室几个人也问责了，立马老老实实了。当然了，这种结局一般不会发生，只要你要求了，办公室人员没人敢违规操作的。

第二招，再把人事办公室叫过来，告诉他们任何用人的事项，都必须向我汇报，必须执行一支笔签字制度。

第三招，再把财务部经理和会计、出纳叫过来，告诉他们从此以后实行“一把手一支笔”制度，没有我的签字，一分钱不能动，否则我开了你们。当然了，口气不能这么硬，温柔地讲一讲纪律和制度就可以了。如果副职越过你签字报销，财务并且支出了，你拿住实据，让上级直接处理人。当然了，这种情况，一般不会发生，没有财务敢违反财经纪律的。

第四招，最后就是主持会议了。不要轻易召开班子会，否则副职提出方案，大家都同意，就你一个人反对，一是你要少数服从多数，你的威信扫地；二是如果副职都同意，都反对你，你以后就是孤家寡人了。

不要让这样的会议局面发生。这是正职最成熟的标志之一，没有把握的议题，绝对不上会。因为任何议题，正职不点头，班子会就开不起来。副职想架空你都没有机会。因为开会之后，形成决议，还要行文、盖章，这些环节都是你控制了。

副职想架空你，他有两个途径：

一个途径是，不经过你，直接安排下级办理，你别着急，让你做几次，然后拿着独断专行、违规操作说事，要么请上级来问责，要么你以后收手。

另一个途径，就是召开班子会，发动其他副职支持他，倒逼你同意。对付这一招，就是不上会。具体操作如下：

副职提出提拔张三，你可以说，我还不熟悉，缓一缓。副职提的方案，你不满意，你就不开会。你提出提拔李四，副职不同意，你就挨个找其他副职，挨个做通工作，做不通工作，就不开会。如果你不掌握会上绝对把握，你就不开会，什么时候做通工作了，你就开会，以少数服从多数的决议，达到你的目的。

题主你好，很高兴为你解答这题。

主职干部刚上任就被副职架空，这是一件非常危险且丢脸的事情，一来不利于单位各项工作推进，二来上级领导会认为你非常没能力，于公于私，都不利于自己仕途发展。

正式回答这个问题前，我先说个我原先乡镇一把手的故事：

当时我所在乡镇班子挺乱的，镇长主持工作，班子成员各自拉帮结派，经常怼这个，弄那个，班子会意见经常不统一，甚至当场吵过架。

后来新书记上任，镇长拉着班子成员打算集体架空书记，没成想，几个会下来，整个班子被新书记安排的明明白白、服服帖帖的。

那么他是怎么做到的呢？

第一次开班子会，个别班子还没到会，他也不发火，直接开门见山说了3句话：

1.在座的各位，都是怎么样的人，大家心里都有数。

2.不要跟我斗，更别想架空我。我来这里当一把手，是书记（县委书记）硬把我塞过来的，所以你们心里都掂量掂量，你们拿什么跟我斗，我每月都要去他办公室，跟他（县委书记）见个几次面，你们一年才跟他见几次面？

3.大家好好想想，想明白了，明天下午还是这个时间，还在这里开个工作会议，各自汇报下各自工作情况，各别没到的班子，你们相互之间通知下。

说完这些话，他就自顾自拿起本子和茶杯走了。

令人诧异的是，第二天全体班子都到齐了，认认真真汇报了各自工作，之前没到的几个班子还主动道了个歉再汇报的工作。

班子捋顺了，过了一年，书记顶着压力把大部分中层干部换成25、26、30来岁的年轻人，把单位的刺头孤立的孤立，调离的调离，整个单位风气焕然一新。

或许题主做不到我原先乡镇一把手那么淋漓酣畅，但也可以借鉴一些他的做法：

1.通过岗位调整，把该副职的工作分给其他副职，让他负责边缘工作，削他的势。

2.通过人事变动，把跟该副职走得近的其他副职调离原单位，换几个自己心腹过来顶岗，一般县区主职领导都允许这么做。

3.进行内部洗牌，把原先中层干部全换掉，培养自己嫡系部队。

我是@事业单位搬砖狗：3年乡镇街道基层工作经历，3年市本级机关单位工作经历；体制职场规则的观察者、解读者。关注我，一起了解体制内的那些事。

空降领导不容易展开工作，这是普遍现象，也不用太过纠结，只要应对有度，很快就能把这段尴尬时间过渡过去。

您所说的这种自己被副职彻底架空的情况，咱们先排除一个情况，那就是你这个正职是真的上任工作，而不是被派来“充门面”的。只要能保证这一点，收拾个副职真不是什么难事……

第一要务是先“找到活”

跟你说一下我之前的一个领导，他面临的情况恐怕比你还要糟。

我之前有份工作是在一个专业市场做企划经理，应聘到岗之后，发现整个公司一多半的部门经理岗位都是空缺的。

后来才知道，大概一年前，市场的领导因为一些经济问题被集团给办了，事情闹得挺大，总经理、副总，连带一多半的部门经理给一锅端了。

结果就是市场这边管理层彻底停摆，留下一个烂摊子，员工走了一大半，剩下的都是一群老油条，人心惶惶，也没人正经干活。

为了收拾这个烂摊子，集团连续从其他公司平调了几个副总过来兼管，但谁都不傻，这块烫手山芋谁都不想砸自己手里，所以各显神通都是待几天就跑了。

最后实在没办法，从一个分公司跨级提拔了一个市场经理，空降到市场来管事。

可想而知，她来的时候更没人鸟她了。

夸张到什么程度？上班一个星期了，自己办公室里连台电脑都配不上……

至于谈工作，跟谁聊得到的结果都是：“这块是以前XX负责的，我不太清楚。”

这种情况比你还惨吧？最起码你知道自己要对付的是一个人，而她需要搞定的是一个彻底瘫痪的公司，和一公司不配合的员工……

所以，如何破局？

她是从“开晨会”开始解决的。以前没有晨会，但是她强制要求每天早上全员开晨会，晨会的内容也简单，就说今天自己要干什么活，昨天干了什么活。

当然，最早的时候也没人管她，要么压根不开，要么开会直接敷衍两句。这种情况下，她就自己主持晨会，毕竟人家是副总，下属也不好明摆着对着干，慢慢的也就习惯了开晨会。

虽然效率很低，但过了一段时间，至少她已经知道了各个员工手头的工作，再加上跟商户们各种聊。主动权也就慢慢掌握在她的手中了。

对员工们的工作有了了解，再去提一些要求，做一些指示就变得顺理成章。

而下一步，她做的第二件事情，就是让所有人“定计划”。

这件事情干了有2个多月，从部门开始，做计划、做半年度预算，然后拆解到每个月……

这又是很不错的一招，因为大家的心思都不在干活上，导致整个公司形成了一个“比烂”的状态，缺乏明确的标准，人人都说自己“尽力了”。

员工经常是用“我尽力了，可商户对我们服务不满意，就是不肯交物业费，不然怎么办？把他们的门都封了去？”这样的话来推脱工作。

而定计划，则是把“尽力”变成了“应该完成”。并且，这次订的计划真的是反反复复，来来回回的修改，一直改到每个人不得不服气为止。

当然，毕竟积重难返，最后计划完成的很烂……

但拿着一份糟糕的结果，至少也是结果。总比一团浆糊强得多。至少，不管谁，都不愿意去当工作完成最差的那个人。

然后是我任职之前的事情，又订了新的计划，做了不少调整，同样是大费周章，不过这期间由于工作渐渐重新展开了，所以就开始给各个部门补缺，新入职的人都是她自己亲自面试挑选，这一批经理算是引入的新血液，总比老人听话，也间接提振了整体的士气。

最后，订新的计划，同样是大费周章，只不过这次计划定完之后，她跑去跟公司申请了条件还算丰厚的奖金，并且这次是真冲着“完成”而定的计划，跟新上任的经理们一条一条的去算，最后算出一个大家踮踮脚应该都能完成的指标。

有了明确的工作计划，有了能看见的奖励，整个公司的运转也就慢慢恢复了正轨。

从她的经历中有没有看出来，作为一个收拾烂摊子的空降领导，她作对的第一步就是“找活”，不仅仅是给自己找，也是给所有下属找。

只有先让下属执行自己的命令，哪怕这种命令只是微不足道的小事，但这也是打开僵局的第一要务。

别怕他们不执行或者敷衍你，即使是敷衍，你也别生气，要让他们一次比一次拿出更好的理由，当他们发现糊弄的难度越来越高时，自然就会尝试着完成你交办的工作。

第二步就是“展示权力”

要注意，不管你的副职如何在工作上“架空你”，但你正职的权利是由更高层授权的。

你需要做的是让其他人意识到这一点。

当然，一说到展示权力，很多人先想到的就是去“惩罚”谁，甚至也有人说要“枪打出头鸟”，开掉几个再说。

但是说实话，如果一个空降领导上任第一件事情就是“开人”，我很怀疑他的后续工作能不能顺利展开。

一个搞不好，就让你的下属们更用户你的“副职”了。

其实，展示权力不一定非要是“罚谁”，有时候利用自己跟上级的沟通渠道，为下属提供帮助，甚至帮大家谋求一些“小福利”，更能表现出你的重要性。

例如以前困扰大家的一些问题，设法推动解决，以前缺少的某些福利，设法争取来。

“别人搞不定，我能搞定。”，这其实才是展示权力最好的渠道。

第三步“分化他们”

记住，你要对付的只是你的副职而已，不要把整个部门都放到自己的对立面上。

找个时间，跟你们部门的每一个下属单独谈话，谈什么不重要，重要的是谈话时间一定要长。

随便聊聊工作，随便聊聊别的同事，随便聊聊工作计划什么的。拖的时间越长越好。

这个活不要急，一天聊一两个人就行了，而且尽量让所有人都知道你跟谁聊过了，还没跟谁聊过。

最后再去跟你的副职聊。跟你的副职聊，话题就可以稍微严肃一些，比如聊一些工作上的疏漏，聊一些部门里的问题什么的，你不用把责任怪在他头上，只要让他感到一些压力就足够了。

这样聊一圈下来，他们就不可能再是铁板一块，总会有人“想太多”，特别是你的副职。

最后，用你的副职去给下属传递命令

最后，尽量不要直接找你的下属安排工作，因为这样会显得你跟副职剑拔弩张，也是逼迫员工“站队”。

找些工作，让你的副职去安排XX去做。注意，一定要点明让谁做，一定要让你的副职去传话。

这么做的原因就是在于，避免逼迫员工站队，同时提醒别人，谁才是“老大”。

我觉得，至少你的副职总不会嚣张到放你鸽子，或者直接甩给你脸色看吧？

而他一旦帮你传话，也就是借他的口，向别人传递出“副职只是个副职”这样的信号。

相信我，用不了多久，就会主动有人来向你靠拢的……

到了这时候，再去慢慢接手工作也就容易的多了……

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有一年被公司调到某个项目里做主管，结果遇到个“刺头”副主管，对方把项目工作抓得紧，刚开始就带着员工反驳的分工安排，甚至还私下跟我挑明，他认为自己更适合做主管。

我一听乐了，不知道他哪来的底气。对我来说，这事没那么复杂，直接在团队里强调，所有的团队决策必须经过我通知，工作安排以我确定为主，员工请假调休，申请加薪，绩效评分，均是我亲手抓。

同时，我亲自监督跟进各个员工的工作，员工工作出现问题，我多给予指导和帮助，工作表现和业绩好的，多给予肯定，根据公司制度给予绩效奖金。工作表现差，甚至于跟着副主管搞事的，直接问责，甚至于调离、辞退。

然后，自己扶持起核心骨干，只要把主要业务和人才抓在自己手里，副主管再怎么闹腾也不没用。到后面，副主管虽有不服，但也只能闷着气跟着我干。

实际上，空降的领导很容易被副职“惦记”着，不服管理的，稍有不慎，副职就想着架空正职，自己上位。遇到这种情况，正职完全不必担忧，权力在手，强势管理，适当激励，从以下三步，进行应对便可。

一、在团队树立威信，展示权力，强调管理决策，敢问责，懂激励

面对副职的架空，正职一定要表现出强势的态度，毕竟大部分员工对刚空降的领导不熟悉，正处于观望的状态，如果领导强势，员工心里多少会畏惧其权威。

在此基础上，我们要声明权力管理，团队里的财务申请、考勤管理、加薪申请、绩效奖金考核、人事变动等等，只有经过我们签名或盖章确认，才算有效。权力声明出来，员工自然知道谁才是老大。

而后便是对员工的管理，要激励为先，同时敢于问责。一开始自然尽量收买人心，对员工的工作表现，多给予肯定和鼓励，而有跟着副职搞事的，直接警告批评，如有违背公司制度行为的，正好适合我们拿来立威。

接着对我们在团队里的管理策略，一定要表现果断，压着副职，避免员工对我们在管理威信上的质疑。

这几步下来，团队工作就能稳定运营，副职想要搞事也难。

二、培养得力助手，抓住核心业务，把有价值的人和事抓在手里

新领导空降下来，管理团队的重点在于抓住核心人才，其次是把控团队重要业务。对此，我们就要做到：

1. 在团队里挖掘可用的人才，除了有能力，还愿意跟着我们干，然后用心培育成自己的得力助手。对团队里原先核心骨干，以激励和收拢人心为主，只要利益驱动，能让他们不跟着副职，做好本职工作，便够了。逐步打散副职的小团体，将核心人才抓在自己手里，团队自然就能听从我们安排做事。
2. 将团队里的重要业务，重要价值的工作抓在自己手里，并交给自己信得过的员工来负责，团队其他人协助。只要将重要业务做好，有重要价值的工作做到位，团队的业绩就不会太差，再慢慢发展上去，团队的业务发展自然就能掌在我们手上，副职没有可发挥的余地。

这两点做到位，相当于团队完全掌控在我们手上，副职没有任何能架空的空间，我们就可放手管理，不用再担心什么。

三、从工作发展，与副职沟通合作分工，未果则孤立对方

最后，从团队管理架构和发展的角度，副职本就是协助正职做好团队管理，推动团队发展的角色，所以在处理副职这件事上，我们最好的做法是促进双方的合作，收服副职。

副职之所以架空正职，无非是认为正职抢了他的位。那么我们可以如此说服对方：

“我不会停步在这个位置上，团队发展起来，我往上走，到时候必然会推荐你做正职，现在如果我们花费心思在相互的排斥上，只能拉低彼此发展的步伐。既然我做主管已经是事实，为什么我们联手合作，取得双赢呢？”

如果对方觉得有理，与我们联手合作，那就在第二点的基础上，和副职沟通管理上的分工合作，可以将一些对方擅长，不影响我们权力管理的工作交给副职负责。

如果对方仍是不愿合作，那就直接孤立对方，不让对方有权力管理团队，将核心业务抓在自己手上，交给自己信任的人来做。

财富学习委员会的专业回答，供参考