首先，针对题主的这个问题，我们先来捋一下构架：
第一、我们知道，一个企业最基本的功能就是研发、生产和营销。
但从题主提供的信息来看，没有看到有研发和营销的功能，尤其是生产制造企业，研发、技术、生产、营销、管理是一个基础的公司结构。只有生产、办公室文员和管理层，这样的结构是怎么为市场和客户服务的？
第二、这个公司有下属的子公司吗？有分公司吗？这些子公司、分公司的分布是怎样的？
基于以上两个疑问，我们再来看看这样组织结构的合理性。
一、以生产制造企业作为前提条件
第一种情况，题主所述的办公室文员和管理层其实包含了研发和营销人员，否则产品无法通过营销的职能传递到市场上。如果是这样，组织结构或许是合理的。
营销人员和研发人员的数量和公司的产品性质、行业性质有关系，我们对题主提到的国企所在行业和产品类别不得而知。如果其产品需要大量的研发人员和营销人员才能将产品研发出来、销售出去，那么这个组织的人员配置就是合理的。
如果其产品特性和行业性质并不需要太多的研发和营销人员，那么这个组织配置就是不合理的。
第二种情况，题主所述的这个公司是一个集团公司，有数个甚至更多的子公司、分公司，为了确保集团对本部的管理和子/分公司的管控，办公室人员和管理层有这么多人也是合理的。
尤其是集团所属的子/分公司产品和业务复杂的情况下，办公室人员和管理层人员多，也是情有可原的。
如果只是一个单体公司，那么这种情况就又要回到第一种情况去讨论。
第三种情况，国企相对来说，组织人员的配置比较繁杂，里面可能还涵盖了党组织、团组织、工会、宣传部等等部门，如果是这样，那就已经不属于合不合理的范围了。
二、企业管理人员与生产人员比率多少合理
普遍意义上，制造型企业管理人员占比比重，因其技术成分含比不同而有所不同。劳动密集型企业管理人员与生产人员的比重是1：5； 知识密集型企业管理人员与生产人员的比重是1：3。
三、无论合不合理，得看企业能否高成长期经营
中国有句老话：省钱等于挣钱。在经济生活中许多人都知道：利润＝销售额－成本，所以对企业来说，最主要的是降低成本和增加利润。
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
1. 相对于销售额花费了多少直接成本
经营者不单单看直接成本，还要看相对于销售额的比率，就是把附加值比率作为指标最合适。一般来说，制造业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。
这几年制造业平均值约为41～42。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等将成为经营的重要课题。
2. 直接成本以外的成本花费了多少
这个指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。
销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。制造业平均值约为19，超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
3. 人事费的大小
人事费，是指关系到人的经费，比如：工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。
制造业平均值约为17～18。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。
以上三个数字是制造业经营者最为看重的数字。
以上，一个企业的最大的社会责任就是让自己好好活着，让自己的员工能够在能力上有提升、收入上有提高，而不能让人浮于事、机构臃肿害了企业，让更多的人走向失业。
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