【灵兽山】观点：KPI关键绩效指标的运用有先决条件，只有企业在相对成熟时使用才能有效，创业企业盲目运用可能适得其反，为什么这么说？创业企业在有了怎么做这个战略目标后，需要将其分解为不同职责，植入进合伙人层面的公司治理机构，团队层面构建的管理结构。

随着业务的推进，要给这些职责设定多维度的量化指标，最后才将指标与团队成员的薪酬连接起来，这是KPI诞生的过程。但显然处于摸索和实践，并不断调整中的创业企业不一定适应，甚至是一种发展的阻力，这就是为何有创业者说慎用KPI的原因了。

一、先找到目标和行动之间的联系，包括模式和能力、资源和团队、路径和方法

即使有过创业经历甚至厚积薄发，创业企业也难免存在试错的过程。用户需求、产品势能等都需要不断纠正和调整，这个阶段出现的业绩结果或行为反馈，都不见得准确和真实，如果用这些来对接目标不仅效果不好，甚至影响到组织。

比如最直接的盈利模式中的收入和成本模式，应该设定多少合适才更合理？客户关系维护的不错但钱花得太多，这个数字多少是正常的？销售业绩上来了费用增加很多怎么处理？这些问题还存在与模式、资源和实现方法中，也是需要团队能力的要求。

创业企业处于企业生命周期的第一阶段发展期，市场和产品的占有率、爆品和引流品、团队聚合力、资源价值都存在数字、毛利和行为的变数。在这种不确定中，要想得到稳定可量化的具体指标实属不易，如果强行推动，创业团队都会有问题。可见，发展期的创业企业使用KPI并不成熟，此时的重点是找到实现目标结果的各种联系要素。

二、创业初期凝聚人心比绩效考核更为重要，领导力和价值观愿景起引领作用

我有个朋友以前在肯德基和沃尔玛都做过高管，职业素养和能力都很好，但是后来在几家民营企业工作的时间都不长久。原因是他将成熟期的大企业KPI，用在了初创期的民营企业上，导致了水土不服。这个水土不服比较严重，影响了整个团队的心气。

企业的不同阶段管理理念完全不同，发展期的目标是试错快跑，成熟期是巩固核心竞争力，衰退期采用收缩战略做好转型准备。但在创业企业还没有发展起来，就用成熟的KPI套用显然问题很大，本质是还没有科学具体的量化指标，把正确的方法用在了错误的阶段。

创业企业不适合运用KPI，发展期阶段凝聚人心、设计奖励和激励机制，并通过价值观和归属感的打造，帮助成员在发展期自我实现，才是最为重要的。这对创业企业的领导力是一个考验，再高大上和科学的KPI都不好用。

三、创业企业的发展成长，将抹平一切曾经的问题和不公

商业模式和团队建设做的再好，没有创业企业的不断成长来推动，任何承诺和愿景都是不靠谱的。创业企业一定会经历很多问题，这些问题成熟期企业都不会少，不过成熟期的稳定性也磨平了很多人的精气神。创业成功的几率实在不大，但只要在不断进步和变化，很多成长中的不公和问题也会被逐渐治愈。

很多人都经历过项目的组建到成功，部门初创到业绩领先的过程，往往一件事做成或者处于发展前进的过程中，最终的成就感和喜悦是要超越很多奖励的。当然创业企业最起码要保证基本的公平这个底线。

这个过程也是企业文化发展的阶段，可见创业企业要做的就是，全力以赴做好发展规划和落地操作，让企业在正确的路上不断前行。每个人在企业发展中也得到成长，因此出现的很多职业发展机会，对每个人都是最大的财富。

四、思考和结语

创业企业适合运用KPI管理吗？答案是不适合。创业期的管理是动态的，试错迭代和调整完善，从而找到有效的商业模式是最重要的工作。要完成这个创业中最艰难的任务，需要凝聚人心，设计好激励机制，并尽量做到公平。

创业企业不断发展，成长中的问题会不断出现并不断消失。期间企业将会逐步找到目标结果和业务行动之间的联系，从而设计并完善可量化的指标，并构建出KPI体系，而此时的创业企业事实上已经进入了成熟期，KPI的运用也就水到渠成了，这个阶段企业没有KPI都不行了。

最后，有些创业企业由于前期积累，有些稳定部门可以适度引进KPI指标，运用行为指标更加适合，有些创新或者市场化部门还要等成熟后开展，最终还是看实际情况而定。

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我觉得不太适合。

创业期的业务规律、数据都没有历史依据，团队也都是在摸索着往前走，很多有可能出现阶段性的业务好也不知道怎么好的，业务差了也不知道怎么差的。

定KPI就得有总的工作目标、过程指标之类的考核点，但是这些考核点制定的谁也不知道是否合理，那么定KPI的意义就不对了。

不要为了形式主义的东西，而非要弄个KPI。

我觉得制定KPI，大概得半年甚至一年左右，有一定的业务曲线规律形成，数据变化也都摸清楚了，团队的人员配置也都基本合理了，再定这些会更好。

KPI毁的企业可不少，可以考虑学习下OKR。

不适合，因为初创企业靠的是人心。

KPI只是方便管理的工具，不要把他当做方法。