【秋羡观点】：在许多团队中，中层管理者一般手里仅有一项权力，那就是“话语权”，然而担任过这个角色的职人都懂得，这种“话语权”十分鸡肋。在没有其他实权配合的情况下，不仅员工不会完全信任或听从，就连自己都会对自己所说的话产生质疑。

我曾经也带过一个不到十人的小团队，情况基本上相同，但好在员工们很好商量，不至于让我那仅有的“话语权”失去功效。而我为了保存这仅有的一点权力，采用的管理方式就是返璞归真以人为本，不再去考虑用什么手段带好团队，只考虑怎么更好的帮助员工做好工作。

用比较简单的方式进行举例说明：

例如团队是个大圈子，员工们是个小圈子，而管理和领导属于另外一个圈子，那么我采用的管理方式，就是把我自己拉回到员工的圈子里，撸起袖子和员工们一起加油干。忽略掉我管理者的身份，把自己当做一名优秀骨干，身体力行亲自指导、帮助员工们完成日常工作，然后和员工们一起聊天一起玩耍等下班，重新打回到员工内部建立起良好关系。

之所以会采取这样的管理方式，是因为我手里仅仅只有“话语权”，而为了让员工们都能听我的话，那么和员工们打好关系就是最关键的，毕竟没有其他实权，咱们也可以和员工讲人情嘛。

再回到题主的问题上，我给出个人的建议是：

01 权力并不是管好团队的关键，重要的是你要懂得变通，利用身边现有资源创造出最好的管理环境。

02 中层管理者的本职工作，在于维持团队的基本运作，既然你手上没有其他实权，那么你要想的事情就很简单，只要想着如何完成工作即可。

03 不要以为员工不听话是因为自己没有权力，即便是你有了权力，你也管不好那些铁了心和你作对的刺头。还不如睁一只眼闭一只眼，大家保持相安无事的状态去完成工作，如果员工得寸进尺，你到了忍无可忍的地步，再找方法去解决他也不迟。

04 管理团队的手段有很多，你可以与员工进行合作式管理、协商式管理、指导式管理、人情化管理，先赢取大部分人的信任与服从，再去解决最难管理的刺头。当你获得了多数人的支持，那么少数人的抵触也会有所收敛。

总结：手中没有实权，但想管理好手下的十几名员工，最好是要晓之以情动之以理，让员工们欠你人情，使得管理者的“话语权”能够发挥出最大的作用，才能使得团队管理变得轻松一些。

以上回答供参考！

谢邀请：在职场上“有职无权”确实是一件很尴尬的事情。现在做工作不单纯的是精神鼓励，有的时候也要给予一定的物质鼓励。

那么，在既无权、又无有钱的情况下，怎样才能带领好自己的团队，完成上级领导交给的工作呢？

第一需要事事处处严格要求自己，在工作中，伏下身子真抓实干，以身作则，率先垂范。

第二要不断提高自己的情商，靠自己的亲和力，利用感情投资，在你力所能及的情况下，组织你身边的小伙伴们，切实解决特困职工，生活工作中的具体困难和问题，把你的团队紧紧地团结在你的周围，共同来完成上级组织、领导交办的工作任务。

第三利用手中最大的权限，向上级领导争取更多的优惠政策，多给你的团队创造更多的财富。

作为一班之长，实际上就是“兵头将尾，”如果能较好地发挥桥梁和纽带作用，你就会为职工、单位带来巨大的经济和社会效益。

“沈理职谈”给你分析，恕我直言，首先题主你的关注点错了：没有“加薪权”就不能带好团队了吗？员工真的因为你掌握了“升职加薪”的话语权就会对你从内心真正认可吗？实际情况完全不是这样的：想要靠拥有加薪权来带好团队，这只是你个人比较片面的想法，因为你没有真正的理解“管理的本质”。管理学大师德鲁克曾经说过这样的一句话：“管理不能建立在‘强权’之上”，可以充分的说明这个问题。这也是我首先要亮明的观点。

人在职场，对于刚成为管理者角色的人来说，因为经验不足，总会考虑如何用手中的权利来“管控”好下属，认为“薪酬决定权”才是“制服”下属的利器，殊不知这种想法也只是舍本逐末，并没有主抓关键点。作为中层管理者，没有加薪权，想要带好团队，整体建议有几点：第一、员工努力工作，不仅是为了加薪，更多时候你要让他们充分发挥自己的价值，找到存在感，让员工成就自己是管理者首先要考虑的问题；第二、中层管理虽然没有加薪权，但可以带领下属去更好的完成本职工作，让他们在各自的薪酬范围内来实现收入最大化，这也是提升下属对你的认可度的地方；第三、作为中层领导，有建议权，这也很重要，因为上级领导在一定程度上会听取你的建议，既然不能决定加薪，但你可以帮助优秀的下属去争取加薪，效果也是一样的；第四、作为中层管理者，你能调动的资源是非常多的，不仅是加薪权，还有很多可以利用的“非物质性资源”，比如在职权内帮下属提供工作开展的支持等；如果能够把你职位的影响力发挥到最大化，一样能够实至名归；第五、管理更多的是要去管好“人心”，物质激励虽然很关键，但并不是决定因素，如果你能够“把团队的心收齐”，这才是比较高的境界。你把这几点想明白，再加上具体的管理策略，即使你“有职无权”，一样可以带好团队。

作为公司的中层管理，都想掌握一定的“实权”，最直接的就是能够决定下属的薪酬水平，这也是很多人认为的“大权在握”的局面。但在现在职场中，特别是对于一些不愿意放权的老板的公司来说，这个局面下的中层管理者就比较尴尬，不知道如何快速有效的掌控团队。我相信这是一个很普遍的难题，为了解答你的困惑，帮助有类似问题的职场人，我将针对“没有加薪权的中层领导，该如何有效的带好团队”的话题展开论述，希望能够给你带来帮助。本文可做类似场景的标准教程使用：

第一、站在员工的角度来说，没有加薪权的领导，员工就不认可吗，就不听话了吗？

首先明确一点：对于员工来说，评价一个管理者好不好，主要不是管理者“有什么的权利”，而是管理者“能够给下属带来什么”。

举两个例子：

假如领导有升职加薪的决定权，但他不会用这个权利，甚至滥用这个权利，不懂管理，人品也不行，那么这种决定权只能加速团队的瓦解，一样带不出好队伍。

相反，虽然领导并没有升职加薪的决定权，但能够帮助下属提升个人的价值，对下属公平公正，关怀有加，能够充分指导下属的工作，让团队成员实现了自己的价值，大家在他手底下工作很舒心，那么员工肯定会认为这个领导是个“好领导”，团队自然能够越带越好。

作为职场人来说，我们对每个遇到过的领导可能褒贬不一，但并不会因为哪个领导拥有加薪权而深受大家真心爱戴的，说的就是这个逻辑。

从本质上来说，员工在公司上班，目的也只有三个：能够有所发展，干的比较顺心，能够赚到钱。正常来说，在能够有所发展的基础上，干的比较顺心，也能赚到合理收入，这才是最优的局面。

鉴于这个逻辑，对于员工来说，普遍认为的好领导一般有如下几个特征：

1、业务上能够指导员工，助力员工能力提升

现在的职场已经趋于公平，员工内心自然明白升职加薪不是领导有这个决定权就可以的，而是自己要“值这个价”，所以员工都想要通过提升自己的能力，创造更多的价值来实现“等价交换”。

这个逻辑下，团队的领导者就变得很重要了：领导如果能够带领员工提升，指导员工高效的开展工作，让他们更快的成长，这对员工来说才是长远的“有价值”，也是员工首先认可领导的因素。

有很多员工说：“我们这个领导业务能力很强，在他手底下成长很快，能够学到很多东西，这是一个好领导，我们不能辜负他。”说的就是这个意思。

2、工作上做到公平公正，避免员工心受委屈

另外一点，员工认可这个领导，也跟领导的“处事风格”有很大关系：“在领导手底下不受委屈”，工作干的顺心，一样能够提升团队的凝聚力。

如果领导处事不公，以权谋私，大家干的不顺心，很多人即使收入不低也是会离职的，团队的凝聚力也无从谈起，这种团队氛围跟领导的行为风格有直接的关系。

3、生活上做到主动关心，给员工提供心理温暖

另外一点，员工认可这个领导，跟领导“是否有人情味”也有很大的关系。

这一点更多的是考验领导的“情商”，是否能够收拢人心，能够让员工感恩领导的某些行为而努力工作，这也是员工看待好领导的标准之一。

小结：作为公司的中层管理，虽然现在没有加薪权，但并不影响你把团队带好的，从员工的角度来分析，下属的关注点不仅停留在物质层面，更多的是个人的成长发展以及工作环境上。想明白这一点，你目前应该摆正自己的心态，只要你发挥好管理者的职责，用心带团队，是肯定能够“管有所成”的。

第二、作为中层管理者来说，没有加薪权就“管控”不好下属了吗？中层管理者的职位能够给你提供什么样的“管理资源”呢？

当你成为中层管理者那一刻起，你就拥有了“岗位资源”，这一点你要深入的理解，不要停留在加薪权这个点上。

“岗位资源”指的是：在一定岗位上的角色，所拥有的资源和职权，跟个人所处的位置和层级有直接关系。包括资源协调权、话语建议权、管理权、工作分配权等。

作为中层管理者，更多的是担负起来承上启下的管理职能，即使没有加薪的权利，但能够协调的资源和关系也是非常大的，帮助下属解决问题的能力是非常强的，接受到的信息丰富度也不是一般员工能够比得上的，这就是你可以拿来辅助管理的“资源”。

我们先分析中层管理者的身份定位：

人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

根据这些理论分析，你现在其实“很有权利”，而你自己没有意识到而已，所以想要带领好团队，要先从自己的“岗位资源”开始着手，主要有几点：

1、中层领导的资源协调权

想要带好团队，就要能够帮助团队“解决问题”，充分发挥你这个管理者的角色职责。有很多员工拼命的工作，但迫于职级有限，事情协调起来并不是那么顺畅，特别是跨部门协助，别人不一定买员工的账，但肯定会买管理者的账。

这个时候你就要发挥自己的协调作用，帮助下属争取项目资源投入，帮助下属达成目标，在这个过程中，你帮助下属做出成绩，让他找到价值所在，对你的认可度肯定持续加深。

2、中层领导的话语建议权

你虽然不能给下属直接加薪，但你可以“帮下属提起加薪申请”，帮助员工争取了加薪，其实也相当于你有了加薪的权利，道理是一样的。

我们可以想一下：你想要加薪权，无非就是能够掌握员工的“物质诉求”，虽然拍板这个环节是你的上级领导，但你可以促成上级领导“下决定”，因为你的上级肯定是相信你的，要不也不会把你放在中层领导的岗位上。

如果你的下属表现优秀，能力突出，那么你就要充分发挥自己的建议权了，让下属知道你为他争取，最后加薪成功，他自然感激的是你，而不是做决策的老板。

3、中层领导的团队管理权

虽然没有加薪权，但是团队的日常管理还在你的手里，把管理权用好，这才是能否带好团队的关键。

如何做到知人善任、如何做好任务分配、如何处理团队矛盾、如何塑造团队文化等，这都是你打造好团队的策略，也是你这个岗位角色的职责所在。

小结：没有加薪权，如果充分利用好资源协调权、话语建议权、团队管理权，一样能够打造出优秀的团队，这就是你的资源。

第三、这个场景下，管理者想要带好团队，关键点在哪里？优秀的管理者重点需要做到哪几点呢？

没有加薪权，又想带好团队，从我多年的工作经历来看，关键要做好三点：

（一）做好经理；（二）坐好经理；（三）作好经理。

这就是我们常说的中层管理者的三种境界：

做好经理：指的是中层管理者要能够“打前锋”，个人的业务能力要过硬，能够指导下属的工作开展，帮助下属实现个人价值，这要求中层领导要“懂业务”；

坐好经理：指的是中层领导要学会做管理，率领员工一起打成目标，引导员工融入到企业团队中去，要求中层领导要“懂管理”；

作好经理：指的是中层临到要学会树立威信，收拢人心，成为团队的精神领袖，为团队发展提供精神动力，要求中层领导要“懂人心”。

根据这个逻辑，在没有加薪权的前提下，中层管理者的关注点要有三个：

1、关注业务本身

关注业务本身：一方面你要能够服众，另一方面你要能够指导别人，这才是做好优秀中层管理的首要因素。

中层领导和高层领导是不一样，更多的是上传下达的作用，是需要在懂业务的基础上将公司的战略落实到位的。

2、关注管理行为

关注管理行为，主要是业务协调、团队关系的管理工作。

中层领导和执行层面的员工接触的是最多的，也是最彰显管理手段的岗位。

3、关注下属内心

关注内心，主要是团队精神层面的提升，能够树立个人的人格魅力，从内心得到下属的认可，这样才能整体提升凝聚力。

小结：把握中层管理者的关注点，你的行为才能更有针对性，才能够将精力更好的投入到具体的管理工作中去。

第四、面对这个“有职无权”的局面，中层管理者具体应该怎么来做？

作为公司的中层管理者，因为自己没有加薪权而苦恼，不知道如何才能带好团队，我经过了员工角度分析、中层领导的岗位职责分析、行为关注点分析，接下来就是具体怎么做了，这是一个整体的闭环思维逻辑。

1、做好岗位分工，明确好岗位职责

你担心自己没有加薪权，不容易控制整个团队成员，这一点可以理解，但是你首先应该保证这个团队的工作要有序，不能乱。

不管目前你是否达到团队精神领袖这个阶段，要保证团队“各司其职”、“流程通畅”，只有这样你才能腾出时间去“蓄力”。

所以说，根据业务流程来把自己的团队的成员岗位分工做好，明确每个人的岗位职责，保证工作运行的流畅性是基础。

2、分析团队每个成员，有针对性的做指导

第二点：你要展示自己的业务能力，分析团队成员的工作关键点和进度，分析各自可能遇到的难题，对每个人做出“关键点”指导，让他们手头的工作进行的更通畅，得到大家的业务能力认可。

3、争取最优的团队绩效考核，把握好资源释放力度

第三点：没有加薪权，但是你有建议权。作为团队的管理者，你要制定出来团队最优的绩效考核方案，把绩效做到部门利益最大化，然后找你的上级领导批复，从业务发展角度来争取领导的支持，这就相当于你“先从上级领导拿到具体资源”，然后你根据手里掌握的资源逐步对团队进行释放，这样你就有了“物质分配权”。

我举个例子：

假如你制定一个考核方案，内容是完成100万的销售业绩，奖励业务员10万元。

你拿着这个方案找你的老板确定，老板同意以后就相当于你手里有了10万元的可分配资源，这个时候你就能够自由设置“台阶性考核”了，这是实打实的团队物质控制权。

4、关注团队成员生活状态，急人所急，需人所需

想要从内心征服下属，一定要“关注生活”。

不妨去分析核心成员目前遇到的生活困难，提供帮助，甚至只是关怀性指导，也可以很好的去收拢人心，实现情感交集。

5、适时表达自己的“不易”，引起共鸣

领导和下属也是一条线上的人员，大家都不容易。

试着和团队分享一下你自己的难题，表达出自己的“不易”，引起大家共鸣，有时候可以调动大家的情绪，共同“为了团队荣誉而战”，这种策略是很有效的。

6、懂得“舍”和“得”的重要性

现在的员工都不傻，想要打造好团队，还是要领导真正的付出。

你的付出别人也是有目共睹的，人也都是有感情的。关键时刻你要有格局，不要想着占多大的便宜，不要过于自私自利，最后有舍才有得。

以上是我对你最真诚的建议，希望你能够有所感悟！

后话：

“在公司担任中层管理十几人的团队，没权力让手下员工加薪，只能建议。该怎么带好队”，这是一个非常有价值的问题：考验了职场人的情商、智商，对每个阶层都有一定的指导意义。我从员工的角度，领导的职责，领导的可控资源，领导的关注点，如何具体来做几方面进行阐述，希望给有类似困惑的职场人带来感悟。

短短的五千字，更多的是从整体的方法论和策略上进行了指导，如果你有感悟了可以关注我。作为资深的职场人，沈理职谈将会持续的给你的职场进行答疑解惑；创作不易，请尊重原创；多分享，让更多的人看得到！

【职场问题诊断】

题主你并不太懂得公司中一个中层管理人员的功能与职责，也太看轻了你手上的建议权。要知道一个优秀管理者，他并不是仅靠着手中的“生杀大权”，才能服众与带好团队的。

所谓中层管理人员，主要是承担公司内承上启下的作用。在高层管理人员那里领命（或请命），将工作任务吃透后拆分给自己团队的不同成员，带领他们具体完成任务。不仅要在规定时限内按质保量，更要考评团队成员的日常工作表现。

中层管理人员还要对自己的部门成员培训，让他们与时共进成为合格的员工。对于优秀的员工加以重点培养，对于后进成员，努力鞭策和帮助他们，跟上整个团队的节奏。

一，员工日常考评就是你手中最有用的职权

员工在公司的表现如何，直接关联到他年终的奖金、加薪和晋升。一个企业这么多人，老板不可能对每一个员工都有详细的了解。老板对员工的考评除了少部分直接接触后产生的，绝大多数都是来源于中层管理的日常考评和建议。

这项建议职权既能让中层管理人员有效地管理约束下属，又不至于完全凭中层管理人员的一己之私，滥用职权。只有被制约和监督的权力才能比较公平和公正的。

二，中层员工对员工的培训也是很好地链接团队的纽带，增强凝聚力

很多经验不足的中层管理人员，喜欢一味地追求业绩忽略对下属的培训。希望通过不断的优胜劣汰的方式，带出最精干的团队。

其实，这种急功近利的带队模式并不好，下属他们会认为之所以在这个团队是他们靠自己的本事，与你这个中层管理人员无一丝关联，你这个中层管理人员是靠他们寄生而存在。有这样想法的团队，自然不好带，员工也不服。

但你用心帮助他们提升自身的工作能力、专业技巧，长期不断地培训他们、提升他们，他们内心自然而然视你为“职场引领者”，愿意服从你的工作指令，因为会明白你是一个能帮助到他们成长的人。

三，中层管理人员自身的专业素养和敬业精神，以及人格魅力是吸引员工愿意追随你的另一关键

如果你的专业素养能让所有手下员工信服，能随时在他们工作上遇道难题时帮到他们；如果你对工作中的人和事都能公平公正的处置；如果你在工作中主动付出、不计自身得失；如果你能重诺守信地对待员工；你的这些都能深刻打动你的下属，使他们心甘情愿在你的带领下，实现他们在职场的追求。

综上所述，一个好的合格的中层管理人员首先要是一个自律的好员工，他能做到公司的典范，能起到榜样效用，员工们自然信服。再加上他的专业性、他的敬业性以及一颗愿意为自己所带团队付出的心，大家自然会心服口服地跟随你。

我是葛晓惠，作为一个在职场努力工作了20多年的职场资深人士，非常愿意和大家一起分享我的职场经验与案例，帮助大家走出职场困惑。欢迎大家在评论区交流各自的职场心得和疑惑，我也会将尽力解答大家的疑惑，谢谢！

看了你的公司情况介绍，说句实在话，我认为你带团队尽力就行了，想要将团队带得很好，我觉得不现实。

因为你缺乏被授权和关键职权，更缺乏制度支持，所以你注定无法将团队按照你的设想进行带队，但这不是你的错，也不是你的无能，而是你无实际职权决定的。

所以，你在这个公司带团队尽力就行了。在我看来，你只要尽力带这个团队，就已经算是带好队了。

其实这种事情你应该有所理解和觉悟的，你的团队成员甚至整个公司员工都要有所理解和觉悟，就是说公司除了老板之外，其他人都没有什么实际的权利，所以想要办成事都必须靠老板。

具体来说，加薪涉及公司的财权，这个必然是老板一手抓的，老板绝对不可能将财权拱手让给外人的，所以你没有权力给员工加薪是很普遍很正常的事。就这一点而言，无论是你，还是你的团队成员，都应该明白。

所以，当你无法给团队成员加薪的时候，你自己不要感到愧疚，团队成员也不能怪你。毕竟你只有加薪的建议权，决定权在老板手里，你也无奈何。

另一点，开除员工涉及人事权，这个在很多集权型的公司里面也是很常见的，但有的公司会下放这种职权，所以一些公司的管理者也具有处置员工的人事权。所以作为公司的中层管理人员，是否具有人事权完全取决于公司的制度和老板的态度。

从你的问题来看，你没有职权开除那些不配合工作的员工，也是由老板说了算，这表明你所在的公司是一家集权型的公司。在这样的公司里面工作，除了老板之外，任何员工包括你这样的中层管理人员都应该意识到，人事权跟财权同等重要，老板是不会授权给他人的。因此，一旦你作为团队管理人员，你缺乏相应的人事权，那就意味着你管理的团队必然是一个松散的组织，你的作用很可能无法充分、全面的发挥。

因此，在这样的公司工作，你是没办法将团队带成你想要的样子的。

道理很简单，你没办法决定团队成员的工资待遇，你也没办法对团队成员进行必要的奖惩，核心关键的职权你一样都没有，在这种情况下，你是一个非常脆弱、孤单、无助的管理者，你的权威大打折扣，如果团队成员中有些员工不服从你的管理，那你拿人家一点办法都没有，所以你想要在没有任何实际职权的公司里面带好团队，我认为是非常非常难的一件事。也正因为如此，我才对你说，尽力就行了，带不好并不是你的错。

如果，我是说如果，你真的想带好团队，我认为你首先要搞定老板。也就是说，你起码要让老板支持你带队的一些举措，比如团队如果达成了目标，你承诺给大家加薪加奖励，又比如团队成员有不服从管理的，你可以做辞退处理，你的这些举措要求都能够得到老板的支持和肯定，在此基础上，你带团队才有意义。如果得不到老板的这些支持，也就是说你对带团队没有任何奖惩的决定权，那你尽力做好本职工作就是了，其他的也不要多想，没用的。

如果你搞定了老板，那么你想要带好团队就比较容易了，你可以用目标管理的方法结合绩效考核的操作，对团队成员进行相应的奖惩，你就可以带好团队，也不是什么难事，但前提是老板支持你，公司有相应的制度支持你。

现在你该明白了吧，如果老板支持你，公司有相应的制度支持，你就可以带好团队。可实际情况恰恰相反，老板集权，你无职权，所以你想让老板对你授权管理团队是不现实的事，而且从你问题本身来看，你所在的公司也缺乏制度管理，所以你也没有制度支持的基础，因此在全面不利的管理局面下，你是注定带不好团队的，你尽力就行了。

最后还想提醒一点，你本人千万不要为了带好团队而向成员承诺一些无法实现的事请，不然搞到最后你两头受气，老板会怪你，团队成员也会怪你。

总之一句话，在你这个集权型的公司里面，你想要带好团队，关键取决于老板。你如果能够搞定老板，那你就可以带好团队，如果搞不定老板，尽力带队就够了，万一带不好，那也不是你的问题了。

以上就是我的一点个人看法，希望对你有启发。

作为中层管理人员，特别是管理团队的，既要向上负责，执行公司决策部署，又要管理人员，保证团队稳定性、积极性，看起来表面风管，内在真不是那么好当的。我有一朋友就遇到这事，他所在公司为降低成本，调整了薪酬体系，导致手下团队工资水平下滑不少，团队员工怨声载道，怎么办？我向他建议：

1、对比市场水平，向上反映实情

企业追求利润无可厚非，为削减成本，降低工资水平，甚至裁员也是常见手段，但凡是总得把握个度，要是和市场总体水平相差太多，那大家都跑光了。据朋友反馈，公司调薪原因为，在全省范围内，整体薪酬水平相较竞争对手而言过高。但由于不同地市差别，按照先有体系，我朋友所在地市团队工资水平明显低于市场水平，因此我建议他将该地市团队的薪酬进行测算，并且提供该地市同行业竞争对手的薪资水平作为参考，相信领导也不是傻子，比竞争对手薪酬相差过大，会导致团队人员快速流失，影响员工稳定性和积极性。果然，提交分析报告后，公司将该地市的薪酬做了提升，多少解决了我朋友的燃眉之急。

2、分析现有工资体系，找到薪酬增长点

现在大部分的岗位，工资体系设定的时候，一般都会有激励部分的奖金，比如销售有提成，加班有加班费等等。虽然你没权利加薪，但是你可以根据工资体系的组成来尽力为员工谋利益。有提成的部分，努力帮员工选择高提成的商品，教会他们如何卖的更多，可以的话，帮他们申请更低的价格销售。有加班费的话，可以给勤劳肯干的员工多安排事情，多赚点加班费。员工确实做得好，在你能力范围内，绩效给高些也是可以的。此外，不同岗位的薪酬也是不同的，可以努力培养员工，给他合适的晋升通道，既培养了他的能力，还能给他加薪。

3、收入提不上去的时候，用锻炼能力留人

出来工作，除了赚钱，还有就是锻炼能力。不少人的第一份工作，薪水都不高，此时最重要的就是尽快提升自己工作能力，增加筹码，让自己的不可替代性变强。如果遭遇薪酬瓶颈、甚至降薪，那么有一点要评估的就是，现有的工作能否继续锻炼你的能力，让你能够学习到更多东西，让你进一步成长，如果答案是肯定的，那么现在薪酬少一点没关系，等你能力起来，自然有高薪在等你。否则若我们只是一味的追求高薪，不注重锻炼自身硬实力，那么高薪也只是暂时的，随着时间的推移，你的价值总会回归价值曲线，所以锻炼自己才是王道。

4、安抚好团队，必要时果断换血

以上办法收效甚微的话，那我们也只能坦然接受，大家都希望给牛吃草，让它产奶，但是现实中没有那么多完美的员工，大部分人还是拿一份钱，出一份力，所以现在只能尽力稳住团队，不要马上出现大批量的离职，因为招人还需要时间。既然现有薪酬留不住人，那就只能去找那些能接受现有薪酬的人。以前的员工可能是多面手，能打能抗，十项全能，后招的员工可能就只有1个优点了，因为这种薪酬只招的到这样的人，此时你就需要多了解他们，充分发挥他们的优势来努力完成好工作。

总结：虽然你只有建议权，但还是要充分进行上下沟通，在领导面前多为员工争取争取利益，在员工面前多讲解公司决策背后的原因，尽量稳住团队，该换血时要及时换血，务必保证工作正常进行。

作者 ：厦九九，上市公司品牌总监，职场二宝妈，成长学习博主、头条号签约作者，写作教练，《撑过去，你终将成为更好的自己》作者。写走心的成长感悟、实用的职场分享、高效的写作技巧，欢迎关注我。

公司对员工的薪酬管理有个严谨的流程，这可以理解，如果一个中层可以随意决定下面员工的工资，那么公司的人力成本管理压力就会很大。所以，大部分中层管理者都是没有权力让下面员工直接加薪的，但可以提出申请或建议，由相关部门决定。

其次，十几个人可以说得上是大团队了，要管理起来相当不易，但题主如果是盼着靠“加薪”来管理员工，这种出发点本就不对。不然，就不会有那么多大公司因为内部管理的问题而倒闭或亏本了。

最后，要管理团队，自然需要一定的权威，但所谓的权威绝不是靠以给员工“加薪”利诱的，而是权力和威望形象的塑造。所以，在这个情况下要管理好是团队，可以尝试从以下三步入手：

一、向上获得领导更多认可，慢慢争取更多的权力

中层的权力大部分来自于高层领导的赋予，虽然说公司有相关的权力制度，但很多时候其实都是高层做决定。就以题主说到“我们没有权力让员工加薪，只能建议”这一点来说，如果我们能获得领导的高度认可，那么我们的建议就具备很高的成功率。

比如高层领导在公开场合说一句，“部门经理虽然没有对员工薪酬的直接决定权，但他的意见，很大程度上我会尊重”，那么员工就会更尊重这种“话语权”。所以，中层管理者的权力，可以通过“高层赋予更多的话语权”来强化。

反之，如果高层削弱中层管理者的“话语权”，那么我们就更难对团队进行管理了。因此，作为中层管理者，我们首先需要向上获得领导更多的认可，从而逐步争取到更多的权力，让我们具备管理团队的权力基础。

而要获得领导的认可，我们就让领导觉得，将团队交给我们，能够达到他对团队的业绩期望，以及符合他的利益。对此，我们必须和领导多进行沟通汇报，多征求领导的看法和建议，产出更多的业绩，结合领导的期望做好工作。

二、利用现有手头权力，绑定员工的“管理权”“利益”，让员工有所敬畏

对团队进行管理，我们要先明确自己的权力，并让员工意识到这一点，他们才会对“管理”有所敬畏，有所服从。所以，结合公司的权责制度，将我们的管理权力一一列出来，比如：

1. 在加薪上的话语权，虽然我们决定不了最终结果，但员工的加薪首先必须我们同意，这也是一种权力
2. 决定员工去留的权力，当员工表现不符合我们的期望，我们有辞退员工的权力
3. 决定员工绩效考核奖金或年终奖的权力，对每个员工的绩效奖金和年终奖金，我们有一定的话事权
4. 对员工的问责权，当员工表现出不恰当的工作行为，我们能对员工进行问责，给予一定的惩罚

……

整理好“权力清单”后，我们可以在会议上直接明了地说出自己对团队的期望，以及我们当前拥有的管理权力，对员工工作的管理原则，让员工心里有颗对我们有所敬畏的种子。

当然，这绝不能是威胁，而是表达一个“公正、公开”的管理态度，按照公司的管理制度和标准进行管理。在这个基础上，我们也会表达对员工的支持，如对表现好，业绩更好的员工给予更多发展扶持、奖金激励，争取加薪等等。对表现不好的员工，自然也会有一定的问责。

最后，就是树立我们的威望，从能让员工心服口服。可以通过以下三步进行：

1. 展示自身能力。员工遇到困难时，我们能够给予指导，而不是表露出“我也没办法，你看着办”的态度。即使我们不能当时解答困惑，也可以告诉员工，现在有点忙，晚点回复你，然后请教他人，再做分析，找到答案后马上回复员工。
2. 管理公正公开。员工对管理不服气的一大原因就是总觉得“领导偏心”“针对我们”等，所以，我们对所有员工的管理都要尽量有所依据，比如公司的相关制度，行业伦理原则，相关理论依据等等，有个立得住脚的理由。在此基础上，所有的管理行为都在团队内公开，避免引起误会。
3. 决策要果断，有担当。一个会推却责任的领导，必然会受到员工的鄙视。我们在面对团队决策，尤其是两难的决定时，不能表现得过于犹豫，必须让员工看到我们自信、果断的一面，即使可能会犯错，那就做好风险预防。而更重要的是，当确实出错的时候，必须站出来承担责任，让员工彻底服气。

因此，没权力让员工加薪从来不是问题，对上获得高层领导认可，对下树立权威形象，才是中层管理者要去努力做到的。

以上供参考

公司的中层管理干部，说白了就是业务主管，主要是推动部门或团队项目和业务的第一责任人，上面还有部门经理，再到中层的总监，再到公司的高层和管理层。也就是说，中层干部主要向部门经理和公司总监负责，下面是自己小团队和小部门的主管，即使整个小部门、小团队的第一责任人，也是这个小部门和小团队管理和控制的第一核心人物。

一、像一家公司中层干部和业务主管这样的岗位，管理权限有限，但是责任巨大。在这个小部门和小团队，你是老大，是这个个小部门的核心和灵魂人物。

你作为公司的中层干部和业余主管，要从自己的工作职责和工作权限上去清楚两点：

第一点，你作为中层干部和业务主管，是你的整个部门工作推动的主要引导人和执行人，管理手下的员工干活儿。这种管理和督促手下的员工干活，应该是以你为核心而推动，你不是说你只是在那里做管理和监督，其实你才是整个团队中最核心和能力最强才能推动这个项目。

第二点是，你作为公司的中层管理干部和部门主管，仅有的职责权限就是你部门的十几个人，管理权限有限，在公司的管理层中管理地位也最低，具有有限的话语权。

这里我们要清楚为什么叫中层管理干部，之所以叫干部，也就在界定你作为一个部门主管的职责权限以及岗位管理能力的大小。这就好比是我们刚毕业的大学生，在有些场合和界定上，我们被叫做大学生干部。现在职场的这里是同样的道理。

你这个部门主管和公司的中层管理干部，是公司发开展业务和推动项目的主要核心力量，由你来带领你的小团体去协作和团结。

二、作为一个业务主管和中层管理干部，想要带好团队，和增强你在公司的不可替代性以及岗位价值。主要应该从你的上级领导和团队建设两个方面去做。

既然明白了，你作为一个中层管理干部的职岗位权限的大小，以及管理话语权非常有限。要想做成一个好的中层管理干部和业务主管，并让上级领导逐渐认可你的工作能力，从而叫你真正提到公司的管理层的岗位。以下两点就出发：

第一个方面，处理好同公司的职业经理以及公司高层的关系，让公司的经理以及管理高层认可你作为一个部门主管的工作能力以及管理才华。

你作为一个业务主管，要想在这个岗位上干得好，获得管理层对你的工作能力以及工作才华的认可是第一要务。因为只有管理层对你的工作能力认可了，才会对你去管理小团队和推动部门业务放心才能用给你更多的工作权限，你才能给你部门更多的施展才华和能力的平台。

我们在很多公司中，一定可以看到公司的高层，肯定是对某个部门或者某个团队有着特殊的喜欢和重用，那么你作为一个业务主管就应该有这样的意识和战略高度，去将你的这个部门做成领导心中的好团队和邻居力强的团队。

第二点是，既然你是部门主管，是你整个小团队的核心和灵魂人物，那么在这个小团队中你就要具有绝对的话语权和领导权力。切记不要去在这个团队中，凭借你的人格魅力，或者说非常和善的这样的管理模式去让大家认可和信服你！

虽说真正的管理艺术高明之处在于，一个领导或者管理者的个人的独特的人格魅力，被团队所认可和尊崇。但是，作为一个管理者的权威和话语权，定是你管理这个团队的原则和底线之所在。只有你设置好了作为管理者的权威和底线，员工才能在中宠你人格魅力的前提下，充分执行你的决策和听你的命令。

亮剑中的独立团有个骑兵营，营长叫孙德胜，是一个骑兵高手。在他的这个骑兵营中，孙得胜具有绝对的管理权限和话语权，没有谁敢违抗他的命令。虽然宋德胜管理这个骑兵营的管理比较严苛，甚至有点不近人情。但是这些并对他唯命是从和充分尊重，她并不是因为她非常严苛，而是从骨子里这些兵都信服他，知道他是一个好营长！

希望有所启发。

个人职场经验见解，欢迎一起探讨；更多职场和新媒体运营知识欢迎关注本人

员工上班有三求：求财，求成长，求快乐。

你在加薪方面，无法拍板。那么员工的成长，快乐，作为管理者，你是可以提供的。

作为管理人员，要学会发挥自己的优势。打个比方，加薪是老板的优势，因为老板有加薪权力，他想加谁薪酬，谁就能加。

但当你没有这个权力时，只能适当隐藏掉，去发挥一些你能做主的事情，我这些优势来帮助你带好团队。

具体怎么做呢？

举个我的例子：

我作为公司的中层管理，也是没有权力给底下的员工加薪，所以，我在积极他们时，甚少提到加薪。

提的时候，也只会说，我手上有n个加薪名额，你们好好表现，我会交给老板的。只是这样轻描淡写说一下

那对于我能有决定权力的事情，那就不同了。

我分析过我的优势，就是培训，因为我在很多方面都懂的特别多，对于别的团队来说，他们都没有我懂得多。

所以，我给他们定期开设了一系列课程，比如成交、转化、推广、文案，等等一系列。

你看，他们跟着我，好好干，业余时间还能学到那么多课程，提升自己能力，岂不是是一件很好的事情？

从我这个案例来看，就是让你要思考出你自己擅长的优势。发挥你的优势，用于带团队上。

比如，你的优势是演讲，那就教他们。

比如，你的优势是找客户，那就教他们。

总结：

有些事情是你暂时无法解决的，那么你只能另辟途径，比如，学会发挥自身优势，把优势用在带团队上。这样可以一定程度的弥补自身在加薪没有拍板权的劣势。

这个方法效果很不错，你可以试一试。

关注@华迪说，每天与你分享职场、销售思维与方法论。如果你喜欢我的回答，欢迎点赞，评论，转发。

其实很多公司的中层管理者都是一个非常尴尬的存在，手里没有实际的权力，对上要服从上级领导的安排，对下又要管理好团队员工，稍有不慎就会两面都得罪。不过中层管理者也很重要，在公司起承上启下、承前启后的作用，属于中坚力量。

那么题主到底要如何做才能带好团队呢？个人认为需要从以下几个方面着手：

一、从自身做起

要想管理好一个团队，首先就必须要管理好自己。

因此，题主要以身作则，严格要求自己，把自己良好的工作习惯和作风带到工作中，从而在无形之中影响团队员工。不仅如此，在工作出差错时，题主还要勇于承担责任，而不是各种推脱。

其次，题主要提升自身能力，包括专业能力、沟通表达能力、规划与协调能力等等。比如题主可以多看管理类的书籍，报管理类的课程，虚心向其他优秀的领导或者老同事学习。

此外，题主还要善于反思，总结经验教训，避免下次犯同样的错误，以及能够及时地调整方向。

二、赢得领导的喜欢

题主虽然没权力让手下人加薪，但如果题主能和上级领导搞好关系，赢得领导的喜欢，自己的话语权就会增加，提的建议上级领导会认真考虑；自己在带团队的过程中遇到问题能及时得到帮助和支持，题主也能为团队员工争取到更多的资源和福利。

当然，赢得上级领导的喜欢体现在方方面面，比如在私交上，要和领导处好关系，投其所好；在工作中，服从领导的安排，凡事多汇报等等。

三、多为员工着想

既然题主身为中层管理者，那么就意味着不仅要带出成绩，而且还要得到员工的拥护。

1.关心员工

定期和员工沟通，了解员工的想法，比如在工作和生活中是否遇到了困难，自己是否能帮上忙？和员工培养感情。

2.帮助员工成长

把自己所知道的东西教给员工，教会员工做事，给予员工成长的空间，让员工能真正地学到东西。此外，还可以根据员工的性格特点安排工作，保证人尽其才。

3.公平公正

题主要一碗水端平，公正地对待每一个员工，而不是看和哪个员工关系好就对他好，看哪个员工不顺眼就晾着他。

总之，要想成为一个好的管理者，不是一朝一夕的事情，它需要不断进步、不断试错和总结，需要和员工共同努力成长。

以上。

欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。