【ONE逍】认为：管理者喜欢把什么事都讲清楚，一是没有摆脱执行者的角色，二是对管理工作没有深刻的理解，劳心劳力很容易出力不讨好。合格的管理者，一定要懂得什么该管，什么不该管，该管的怎么管。

为什么这么说呢？且听我的分析。

一、管理的本质是什么

想要判断一件事情对错，首先需要我们理解这个事情的定义，即什么是管理。

现代管理学之父彼得·德鲁克这样定义管理：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

他的这个定义也有一个简短的版本，就是管理的本质是激发善意和潜能。

再来看另外一位管理大师的定义。

科学管理之父泰罗认为：管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。

总结两位大师的定义，有两个核心的要点，分别是实现目标，激励实现。

1.实现目标：即清晰的告诉员工你要什么结果。

2.激励实现：即激发员工的意愿，潜力，用最好的方式完成。

我们再来看题主的问题，把什么事情都讲清楚，这一点讲错了一半，需要讲清楚的是你的目标，你希望员工完成什么目标，比如完成业绩10W、签下某个订单，这个目标结果需要传递给员工。至于员工具体如何实现，就不牢操心了，如果你连过程就包办了，那这就不叫激发潜力了，而是找人执行。

所以从定义上分析，把什么事情都讲清楚的管理者，不是合格的管理者。

二、凡事说清楚，会有什么问题

先来讲一个我自己的经历，在我大学毕业打工那年，就经常碰到老板布置任务的时候，常常没有说清楚。

1.比如让我组织一个会议，什么细节也不说，就是说了一句：周三我们要开一个会议，小C你来组织啊。作为一个刚入职的菜鸟，真是一脸懵啊，啥情况？什么会？主题是啥？谁来参加？

2.比如让你去买一个东西，不给预算也不说自己的喜好，反正就是买。买了不喜欢怎么办，自己赔钱吗？

3.比如让你跟某个人对接，什么也没有，就是让你找人家聊。聊啥？

诸如此类的小事，都是给你一句指令，不带解释和目标，让我深恶痛绝，觉得这个老板真不会布置任务，以后我要是当老板，一定要把事情布置的清清楚楚，不让员工感受到做事的痛苦。

后来当我自己创业了，记住了这一点，在布置任务的时候，就喜欢把事情讲的特别清楚，我要拿到什么结果，你最好这样这样做。

然而任务布置下去之后，在过程中，总会发现员工有些步骤做的令人不满意，于是又花时间教，反复来回好几次，最后虽然拿到了结果，但员工被折腾的够呛，他总是无法理解我为什么要按照这些步骤做，而我也觉得怎么就教不会呢，还不如自己做效率高。于是公司里面最忙的一直是我，而员工都干执行，做的没有成就感。

后来有一次，我布置了一个任务给员工，只告诉他我要什么，怎么实现让他自己想办法。结果如何，这个员工很兴奋的过来跟我汇报，不但拿到了我要的结果，还用了一种我完全想不到的方法实现了这个结果。他自己也非常兴奋，觉得这个任务给了他成长的空间，而我也认识到原来给员工空间，反而更能激发员工的潜力。

通过几年的管理和实践，我渐渐了明白了原来老板的很多管理方式，其实是对的。凡是讲太清楚，会有以下问题。

1.凡是讲太清楚，员工潜力受限制

一个合格的管理者，只需告诉员工目标，过程需要让员工自由发挥，才能激发他的潜力，作为员工，也能感受到老板的信任，如果完全由他独立完成任务，他会非常有成就感。如果过程中他遇到困难，你需要帮助他打开更多的思路，而他也会认可你的能力。

2.凡是讲太清楚，是管理者不懂管理

凡是讲清楚，说明管理者只注重做事，管理者也是从普通员工做上来的，所以把事情做好是他的强项，但是也正是这一点，限制了他的视野。做事和管人是不一样的思考模式，做事讲究把握细节，管人需要你激励和启发别人。自己拿结果和通过别人拿结果，是思维和做事方式的升级。如果没有升级这个思维，你还是一个做事的人，不是一个管理者。

三、真正的管理者需要做什么

那么一个好的管理者日常的工作到底需要做什么呢？

1.制定合理的目标：制定目标需要管理者有很强的综合分析能力，通过各方面分析，做出判断和决策，让后清晰的传递给团队。

2.把工作分配好：这是解决人尽其才的问题，管理者需要对团队成员有清晰的认识，充分了解各员工的专业能力、性格、擅长等等，做到分配工作因人而异，各尽其才，让专业的人干专业的事，做到知人善用，才能打造出一支强大的团队。

3.激励与沟通：把权力授下去，让员工把责任担起来，到员工中间去，多与他们沟通，他们会有很多好点子，帮助他们激发潜力。

4.建立衡量标准：标准可以让你的企业自动运转起来，企业要发展，需要有良好的制度，包括奖惩、晋升、业务模式、检查纠错、风险预警等机制，只有建立完善的体系，管理才能越来越轻松。

5.培养员工：管理者的资源就是人，而每一个人都是独一无二的。用人就意味着要培养人，一个管理者会不会培养人，即决定了自己的管理成长空间，也决定了员工是否能够成长的更加强大。

最后总结一下，凡是想要讲清楚的管理者一般都是刚入门的管理者，他们需要更加深刻的理解管理的本质。然后通过管理的5项工作，不断的在日常管理工作中去实践去理解管理，这才是一个合格管理者。

我是ONE逍，专注职场和个人成长，与你一起交流职场心得，一起成长。

很高兴回答这个问题，将从以下几个方面进行阐述：

先说喜欢把什么事都讲清楚的管理者的特点：

1、对于一个管理者来说把事情说清楚是基本，但一定要简单清晰，指令清楚，容易理解，而不要啰嗦，事无巨细；

2、喜欢把什么都讲清楚的管理者，容易陷入一种思维惯性，更注重自我的表达和陈述，不注重关注对方的反馈；管理者和下属的沟通是一个双向沟通，不是自我陈述，所以管理者一定要通过和下属的互动达成共识；

3、喜欢把什么都讲清楚的管理者可能是因为“不放心”，这种不放心是因为对下属的能力没有清晰的认知，不能进行有效评价造成的；有效的管理者一定要克服不放心的毛病，及时关注下属，持续培养下属，合理评价下属，形成正确的用人观，知人长短，针对下属的不同情况进行有效表达；

4、“喜欢”代表着一个管理者思维惯性和态度，喜欢把什么都讲清楚的管理者很大可能是一个表达型的人，乐于说，并且享受说的过程；但是一个真正好的管理者一定是听大于说的，这是世界80%的人都善于说，但善于听的人却很少，仅占20%，因此作为管理者一定要培养听的能力。

管理者的发展是一个不断晋级的过程

1、从管理者的层级来说，主要有基层管理者，中层管理者及高层管理者，而每级管理者对应的能力是不同的；

就拿管理者三大基本技能（专业技能、人际技能及概念化技能）的修炼来说，在不同阶段要求是不同的；基层管理者主要通过专业技能实现管理绩效，高层管理阶段概念化技能的比重会达到最高，而专业化技能将至最低，人际技能会持续贯穿管理者生涯，只不过比重不同；

由此可以看出，如果管理者想要实现持续发展，就必须克服掉把什么都说清楚的欲望，有针对性提升管理技能，才有可能实现跃升。

2、管理者和领导者的不同说起

有出息，堪大用，从管理者的发展来说，一定要走到高阶阶段，成为领导者；严格来说管理者和领导者是不同的；

领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。

管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标。

管理行为和领导行为也是不同的

管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题；

领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。

不是所有的管理者都能成为领导者，但是有效的管理者除了具备管理能力之外，一定要具备优秀的领导能力和特质，懂得领导的技巧和艺术。一个管理者如果缺乏领导能力，即使他再其他方面做得很好，也难以对组织成员产生真正的影响力，无法调动员工内心的积极性，从而影响组织目标的效率。

从这角度说，喜欢什么都讲清楚的管理者不能重用也容易理解，因为这意味着成长为领导者的可能较小；喜欢把什么都讲清楚的习惯会稀释管理者的领导力，让管理者更关注于细节，局部，当下，而缺乏远见，很难跳出来看问题，从整体的角度考量组织的发展，这也是许多管理者路走到一半就困难重重的原因；

因此管理者要想成为领导者，想要从优秀到卓越，获得更大发展一定要通过修炼改掉这样的毛病。

回归管理基点，洞见本源，聚合管理实践，分享管理新知，助力管理者持续成长！欢迎关注“管理基本”，让我们共同探索，共同发现，共同成长！

管理没有最好的，只有合适的！

曾老师在讲句话的时候是有前因后果的，我们不能断章取义。他在这里面讲的管理者，特指的是管理者在为人处世方面的时候，就是职场当中我们与人相处的过程当中，在中庸理念里面，讲究的是“圆滑”而不是棱角分明。

我个人觉得，在领导方面是应该这么做，但是在管理方面，还是必须讲清楚为好！

领导和管理是两码事，管理主要是对“事务”的管理，而领导更多的是对人关系。

我目前是作为一家企业的总经理，我谈谈我个人的看法，仅供参考：

在实际的管理工作当中，很多情况下是必须把具体的事情讲清楚：

比如我们在向下属布置任务的时候，就必须得明确：任务的具体内容，要达到的具体目标（谁来做、做什么、什么时间做、什么地点、什么方式做），这样的话避免下属因为理解不同而导致任务出现偏差，这样对大家都不好。

再比如，我们在对上级进行汇报的时候，也必须讲清楚具体的事项：需要付出的成本、能否达成的具体效果等等。

而且，在这样的过程当中，我们尽量用数据来进行描述，这样可以实现最大的量化标准，因为只有数据才能进行对比，只有对比才能发现问题，只有我们能发现问题，才有可能谈得上解决问题。

因此，我个人觉得，在实际的管理过程当中，还是必须讲清楚，这样可以使得沟通的双方都能够明确！作为管理者，没有必要让自己的下属去猜我们的想法，这样可能会使得我们付出更大的代价。

我相信，现在的大部分企业，在管理作风方面，都在慢慢的改善，不像以前那样的官僚，官僚的现象还有，但是比以前要好多了，这也是时代的进步。

在实际的职场当中，我们在与人相处的过程当中，是有必要学会必要的技巧，因为人是最复杂的，说着可能无心，但听者有意，你所表达的内容在别人听起来可能就是另外的一个意思，因为每个人的思维方式和理解方式各不相同！

反正，人生不易，各有各的活法，过自己的生活就行，活出自己的活法就好！

大家是不是都会有这样的职场经历，一份报表第一次交给老板，老板说没有汇总，第二次交给老板，老板说没有把重点着色，第三次交给老板，老板说没有美化，第四次，第五次。这个时候你的心态是不是很崩溃了，心里OS“难道老板不能一次性说清楚要求吗？”我们每一个执行者，都希望每一位领导交代任务的时候说清楚：做什么，标准是什么，什么时候要。只要搞清楚这三大要点，基本上任务都是一次性完成。那这样到底是好还是不好呢？曾经我也有过一段迷茫的时期，我的领导每次给我交代任务总是含糊不清，都以“你看着办”结尾。但是每次的任务总是往返修改许多次，甚至有几次我的情绪要爆发了。领导感受到我的情绪后，笑了一下，就让我出去了。至此，以后每次领导交代任务，把“做什么，标准是什么，什么时候要”交代的非常清楚，我每次任务完成的非常成功。领导虽然没有过分的欣慰，但面子上还是赞赏了一下，但是我知道这不是他的本意。这样的状态持续了大概两个月，过了完美完成任务的兴奋劲以后，工作又开始趋于平淡。渐渐地我发觉，领导每次给我布置任务，都把框定的太死了，根本不需要我思考，只需要按部就班就好了。这样的工作其实对于一个刚毕业的大学生，历练两个月也能圆满完成，为什么要请我来完成呢？带着这样的疑惑，又过了一个月，我实在忍不住就去找领导了。“领导，我觉得我的工作太机械了，每次都是你要什么，我给什么就行，完全感受不我的个人价值。”“那三个月以前，你的感受是什么呢？”“那个时候觉得你每次安排任务，总是让我看着办，可反复修改次数很多。”“那你喜欢哪一种合作方式呢？”“两者都不喜欢，第一种过于宽泛且返工次数很多，第二种过于机械和死板了。”“小李呀，其实我布置任务没有说的非常明确，就是希望给你留下许多的发挥空间。你入职不久，虽然我们前期磨合的时候，你返工许多次，但是只要你能够留意每次返工的内容就能逐渐知道我的标准。最重要的是在这个返工过程中，是我们意见达成一致的过程，也是你能发觉更多问题的过程，这对于你的岗位成长是有帮助的。”大家看，如果你觉得领导把标准定的很死，你的工作就会变成机械任务了。如果领导把任务标准含糊一些，其实你的发挥空间更大，如果能够做出超过领导预期的成果，那才是真正工作价值的体现呀！

欢迎关注@银桑笔记，十年职场人，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。

俗话说得好：“将帅无能，累死三军。”曾老先生的这句话实际上是一个比较中庸的说法，因为每个管理者也都是单独的个体，那么在其管理方式上就会有所不同。

有的管理者事无巨细，凡事都得管着，身怕底下的人没有按照自己既定的目标去执行；而另外一些管理者则属于“放养式管理”，他们只讲工作的大致，然后留给员工足够的发挥空间。

曾老先生认同的应该是后者，因为这样做不仅管理者自己可以解放出来，员工也有更大的成长空间。

至于那些喜欢把什么都讲清楚的管理者，可能在未来的职场发展中就不如后者。主要原因公子觉得有以下几个：

一、体现了管理者不重视自己的价值

管理者本身就是从员工中择优选出来的，目的就是可以通过自己的能力带好团队，把整个团队的效益提上去。因此，他们也很少去做一些具体的执行工作，而是更多的会去考虑战略规划、目标制定等决策层面的工作

相对来说，他们的时间价值就比之前要高得多，因为他现在的价值主要就是通过团队的综合表现来体现的。

如果这个时候，管理者还和之前一样，凡事都讲得很清楚，首先意味着管理者花费了更多的时间在决策之外的工作上，所以单位时间创造的价值就减少了；其次也说明管理者没有对工作进行规划和排序的习惯，毕竟一个不清楚工作优先顺序的管理者注定也是一个平庸的管理者。

过度把时间和精力放在和员工沟通具体的细节上，实际上在向其他人传递这样一个信号：我的时间很富裕，你们可以随便占用，这样的管理者权威性也会降低不少。

一个连自己的价值都不重视的人，怎么能够得到老板的赏识呢？

二、限制了员工的成长

我见过最可怜的管理者就是：“辛辛苦苦把活都给包了，结果最后感动的只有自己。”

相比那些聪明的管理者而言，这种做法一费时费力，二员工成长速度慢，最终导致自己更要费时费力。

其实管理员工和管理自己家的小孩有相似的地方，你越是什么都替对方想好，他们成长得就越慢，看看新闻上的高分低能就知道了。

为什么会出现这样的状况？

原因很简单，因为对方已经对你形成了依赖感，大的方向你可以帮他们想，具体的细节同样你也可以帮助他们。既然如此，留给他们的思考空间已经很少了，而人一旦停下来思考，就不会有进步。

短期来看，可能对一个人的职业生涯并没有太大的影响，但如果从长远看，他们的能力得不到持续的更新和提高，很快就会被后来的新员工给代替掉。一个优秀的管理者要带出的是一群嗷嗷叫的“狼”，而不是待人宰割的“羊”。

把什么事都讲得清清楚楚，这就是管理者有好心但做了坏事。有时候，狠反而是给对方的好，而“顺”反而是在让对方沉浸在温水煮青蛙的环境中。

以上，希望对你有所帮助。

欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。

管理者，其一制订目标计划。其二负责实施。

其一者，在于一个谋字。谋划一件事，最忌讳的是知者众。没必要和别人全盘托出，该知道多少告诉你多少，也不要去打听原因。想通过众谋达成方案的管理者要么心中无数，要么怕承担责任。其二，坚定执行。手下废物多了，必会劳心费力去解释指导。废物的主人比废物也强不了多少。只有胸怀大志的家伙身边才会拥着同样的能人。而这些家伙一旦认可你，对你的指令一定会千方百计完成，而不是问为什么怎么办。只此两点，足以说明，强将手下无弱兵。做为优秀的管理者，一是搜罗人才，一是使用他们执行你的命令。而不是搞什么集思广益，或职业培训。那是具体负责实施的下级管理者应当操心的。

曾仕强说：喜欢把什么事都讲清楚的管理者，没有大出息，不能重用

余世维说：事情没交代清楚，下属做错了，是主管的责任，错在传达不到位

把什么事情都说不清楚，员工不知道怎么办，但说的太清楚又没有大出息，看似很冲突，实际这两个观点都对，理论要用在对的人身上，对的事儿身上。今天咱们就聊聊该不该把什么事情都说清楚

曾仕强

01

传递指令，必须清晰明确

主管在布置任务时，为了确保收到想要的劳动成果，让下属明确任务的目的以及目标是非常必要的。否则下属一知半解，或者会错意，浪费时间不说，还可能浪费公司资源。

指令传递到位

我们举个简单例子，

领导跟小张说：下午去火车站接下王总。

这个任务看着明确，其实对小张来说疑问就来了，接哪个公司的王总，去哪个火车站接，接完了送去哪，并且小张可能完全不知道王总来干啥的。如果，小张粗心可能问也没问，直接跑错了火车站才知道出问题了。

正确的指令应该是：小张下午1点去虹桥火车站接某某公司王总，他是来给我们做培训的，不过培训在明天上午9：30。你接到他先送他去某某酒店住下，明早9:00再接他来公司。

如果任务布置成这样还是出错了，那就可以批评小张了。

批评

02

员工做事和领导做事的差别

1.领导：有经验，有能力，更重要的只能是拍板，从众多选择中挑选最优的。

有引导下属成长的才能，激发潜能，让其自发工作

2.下属：不要总问领导怎么办，用自己的能力给领导至少2个方案，列出优缺点，让领导选择。在公司和领导设置的框架下自发自主工作。

自发工作

03

员工成长的关键是创造力

你们可能不知道，余世维老师也说过，

日本人轻易不敲领导的门，因为怕领导骂他无能

美国人不轻易敲领导的门，怕领导的意见影响他的创造性

不知道为什么中国领导就喜欢下属敲他的门，好像今天没人找他就完全没存在感一样。我们的主管就特别喜欢在员工做事的时候指手画脚，原本下属有更好的方案，你一说，他又不敢反驳

以上是余老师批判我们的主管在做事的时候对下属非常不放心，有的时候甚至担心他们把事情搞砸。其实，完全搞反了，不放手让下属去做，不但自己会累死，而且下属所有的奇思妙想全部被秒杀了。

创造力

余世维这段话跟曾仕强说：

“欢把什么事都讲清楚的管理者，没有大出息，不能重用”

是同一个概念。凡事讲的太清楚，细致，说明这个主管还没有摸到带下属的门道，你把他提拔到很高的位子，在培养人才这个项目上会成为他的短板。

04

什么时候该说清楚，什么时候该不说清楚

那么问题来了，一边说要讲清楚，一边又要说不能讲清楚，这不是很矛盾吗？

管理的学问就在这里，目的和目标一定要说清楚，至于过程，就是员工发挥聪明才智的地方。

管理的学问

目的：为什么要做这个任务

目标：任务做到什么程度算合格，如果有公认的默认的标准，可以不说。比如接王总这个事，准点接到并且送到指定地点就算圆满完成。

过程：从公司现有资源出发，员工通过自己的聪明才智向目标靠近的过程。如该过程有坑，领导需要提前说明，以免浪费时间和资源，剩下的就是员工自由发挥了

所以，不要凡事都说的很清楚，该明确的要明确，告诉员工你要什么，至于怎么做到，就是他发挥的空间了，如果下属不来敲你的门请教你，不要去打断他的思路。

混职场，看天书，关注职场天书，一路无输

这个问题问得相当好呃，因为古人也说过，慈不掌兵，义不理财，善不为官，孙子曰，厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子不可用也。什么意思呢？用现在的话来理解，就是带兵不是做慈善，可以有仁爱之心，但不易仁慈过度，否则你的队伍就很难带。

第一，你把什么事情都交代清楚了，时间长了下属就会觉得理所当然，而且会产生依赖感，还会觉得你性格软，不敢管

团队跟部队一样步伐，骄兵悍将你的宽容和理解，什么都以身作则，什么都讲得头头是道，什么都给别人交代清楚了，什么都做到位了，那么还要底下的员工干什么呢？你自己一个人就可以当管一个整个公司了，而且你每次都把事情给别人交代清楚，别人只会觉得你性格软，不敢管，管不了，所以才把事情说的这么的通彻到底。

所以你这位领导基本上就不堪大用了，因为下属都没有把你当领导了，你相当于就是一个发布命令的一个机器，甚至还会发展为你说话没人听，工作没人干，他们会认为你不是什么都清楚吗？你不是什么都说完了吗？那你自己去做呀，然后你一批评别人就翻白眼，甚至更有人敢跟你直接叫板，让你当众难堪，骑虎难下，造成这种局面，也怪不得别人，完全是你，因为你自己不尊重自己的价值，所以才造成了这种局面。

第二，你最终感动的只有自己，而限制了其他下属的成长空间

我在前公司的时候就见过一个部门主管，他辛辛苦苦地把所有部门的工作都给做完了，然后其他下属悠闲自在的在玩电脑或者是聊天，最后他感动的只有自己，而他这样做，其他下属很快也被开除了，因为他们不能为公司创造利益。

所以很多聪明的管理者，他们都知道什么事情自己安排的妥妥当当，做得圆圆满满，其实是在给自己挖坑。

又短期来看，可能对一个人的职业生涯没有什么太大影响，但如果从长远发展来看的话，他的能力可能就得不到持续的更新和提高，很快就会被后来的新员工给替代掉，因为他根本没有多余的时间去思考，去思考自己的一些规划，或者是一些新的方向，把自己一直陷入在了塑性的工作中，所以说很难得到真正的领导思维，这也是不堪大用的一个原因。

第三，管理者要学会把授权用起来，才能强士用命

通过上面两点，大家应该很清楚了，真正的领导者是不需要事必躬亲，领导者更重要的作用是需要指出路来，那些高明的领导绝对不会做累死的诸葛亮，而是会学会做甩手掌柜，所以说要学会授权，这也包括，几点，第一要了解员工的能力，然后信任他，然后要明确目标和责任，然后要规定反馈机制，然后要知道结果导向，然后要协助下属，最后是奖罚分明。

只有懂得把权力交给合适的人，工作才会有突破性的效率，只要做好了授权和监督，这两样东西，那么不仅对下属是一件好事，而且也会把你从具体的事务中解脱出来，你可以做更多的思考和更大的决策。

欢迎关注@彪悍猫先生，多年上市公司经验，资深媒体人，设计师，每天分享职场干货，让你一路逆袭

题主千万不能对曾老先生的这句话，进行断章取义的理解，否则题主就误解了曾先生的本意！

曾老先生是在讲管理者做人时，应当讲完儒家思想的“中庸之道”，而非所有事都不能讲清楚！

自已对这句话的更深理解，其实也是在做领导之后，经过了一些工作经历之时，才真正懂得了为什么不能什么事都讲清楚。

给题主分享一下我曾经的经历。

我曾经信一个下属安排工作，让他将单位的一份材料送给其客户单位，过了2个小时之后，同事竟然拿着材料回来了，我问他：为啥没有交给客户呢？他说：张总没在公司，你不是要求亲手交给张总吗？所以，我便带回来了！……

我一时无语了。本来我的意思是：此材料很重要，希望张总尽快收到，所以才强调亲手交给张总，结果竟然被他又带回来了，……！

当我听了下属的解释，让我很是郁闷不快！

如果职场中事事都讲清楚，这将限制下属员工的自主思维与判断，从而影响其能力的锻炼与提升，只能成为按部就班的棋子。

结合题主的这个问题，曾老先生之所以这样说，可能有这样两个原因。

1、职场工作中领导事事讲清楚，可能会限制员工的自主判断与思考，不利于下属员工的成长，而且事情反而无法办好。

我们都知道职场工作，并不是一成不变的，很多时候也会受具体工作环境的影响。这要求员工在具体处理问题的时候，能够具有自主思维和判断的能力，并根据环境的改变而灵活处理。

一旦我们在这项工作中，将所有事情都说得一清二楚。那么员工在去具体解决和处理工作的时候，就有可能受到我们的影响，而不敢随机应变，灵活处理。

这就像我前面所举的这个例子中的事情一样，如果没有给他说得清清楚楚明明白白，或许他们便可以根据情况来灵活处理。

所以在职场工作中，什么事情都要说得清清楚楚，其实是对员工具体工作能力的一种限制，不利于下属员工的行动。

2、这职场工作中，有些事情是不能够说得清清楚楚的，否则很容易将自己陷入到不利的职场处境中。

职场工作中讲究以“结果为导向”，只要员工能够拿出一个满意的结果，它的这个过程是怎么实现的，对于管理者来说，并不是需要考虑的重点。

所以在工作中，很多事情领导是不能把它说得太清楚。

就像职场工作中的一些决定，由于管理者可能并不是很清楚明白，一旦我们贸然去说清楚明白，那很有可能结果不是我们说的那么回事，则我们想要挽回的余地与机会都将没有了！

因此，在职场工作中，不能事事说清楚明白，其实也应该是管理者应该具备的一种“套路”能力。

简单的说，领导有些时侯说话，应该给自己留下回旋的余地，不能说得太死把自已逼上没可退的绝境。

当然，并不是说领导什么事都要打“太极”，那其实就成了没有担当之人！

有些事不能说得太清楚，而有些事则必须要说得清清楚楚。这需要根据具体工作情况来定，这才是一个高明的管理者。

好了，我就简单的分析到这里，希望我的回答能够给你帮助。

以上分析，仅供参考。若有兴趣，可以关注【视职场】，将会带给你更多的职场知识，帮助你解决职场困惑。欢迎在下方评论区留言发表你的看法与观点！

【视职场】青云计划获奖者，优质职场创作者，一个有着20年职场生涯的老司机，专注分享职场知识，解决职场困惑，建构职场关系。

～～～分享职场知识，快乐职场人生，感谢你点、评、分、转、收！

管理的目的，不是把团队打造成一个人，只有一个人的认知、想法和思考，而是要充分调动所有人的体力、脑力、精力、智慧，集中在一个方向上，各有分工，各自思考、相互协作，群策群力、拧成一股绳，形成巨大的团队力量。

为什么说喜欢把什么事都讲清楚的管理者，没有大出息、不能重用，因为：

1. 管理内容从讲清楚的角度分三类：应该讲清楚的，不该讲清楚的、无法讲清楚的
2. 应该讲清楚的：不仅要讲清楚，还要检查下属是否听得清楚、和理解得正确
3. 无法讲清楚的：未知风险、变化、需要去探索、随机应变、适时调整的事情
4. 不该讲清楚的：某些困境、思路，讲清楚就把听到的人也困在了固有思路里
5. 都讲清楚危害很大：员工教条执行、不主动思考、只依赖指令做事

下面，我们进一步的分享：

在工作上的内容有三种，应该讲清楚的，不该讲清楚的、无法讲清楚的

工作上的内容有很多，比如具体的工作安排、相关的技术、具体实施中的注意事项、经验、工作中需要及时做的记录、反馈、请示、汇报。

如果把一切都讲清楚，恐怕任何一个岗位职责说明书，都能写一本书，只是学习这本岗位职责，可能都需要几个月。

因为，如果工作中遇到岗位职责说明书中没有的情况，员工就有理由停工待命，不是么。

所以，我们必须把工作中的内容，从说清这个角度做个分类，即应该讲清楚的，不该讲清楚的，和无法讲清楚的。

应该讲清楚的：不仅要讲清楚，还要检查下属是否听得清楚、和理解得正确

那么什么是应该讲清楚的呢？例如以下几项：

1. 岗位职责、具体细则、流程、步骤、要求、安全注意事项
2. 工作需要记录、反馈、请示、汇报的机制
3. 基于管理的规章制度、基于绩效的奖惩制度

除了这些之外，作为领导，都可以不必主动对员工做讲解，等到员工问到的时候，再针对性的解决员工的疑问。

如此也便于公司最简化、最低管理成本化的实施管理。

无法讲清楚的：例如未知风险、变化、需要去探索、随机应变、适时调整的事情

什么是无法讲清楚的，是那些具体的工作需要面对的未知风险、变化，这些可以讲可以提醒警告，但能彻底讲清楚吗，当然不能，谁都无法做到。

这时候，我们只能讲清楚应对这些事情的规则、原则，方便具体的工作人员去探索、随机应变和适时调整。

不该讲清楚的：例如某些困境、思路，讲清楚就把听到的人也困在了固有思路里

所谓不该讲清楚的，例如那些已经在困境里的思路，管理上需要新的人进去提供新的思路、探索新的方向、开启新的可能，这种情况下，即便管理者有既定的思路，也是不能讲、不该讲的，因为讲了，就会误导听到的人。

人一旦进入一种思路里，就很难再出来，这是需要管理者需要去考虑和预防的。

所以从这个角度，管理上有些事不该讲清楚。

都讲清楚危害很大：员工教条执行、不主动思考、只依赖指令做事

更为重要的是，管理上什么都讲清楚，危害很大！

因为这会造成员工的教条主义，但凡遇到什么事，都需要找领导把事情问清楚，把怎么做问清楚，否则就不敢去做事。

如此下来，谁还会主动思考，谁还会在面对问题、面对风险时去思考解决方案？把领导找来问清楚，不就行了吗？

领导什么都讲清楚，下属就只依赖领导指令行事，就是这个原因。

正确的方式是什么：讲清楚该讲的，暗示不该讲的，引导讲不清的

在讲清楚事情这个点上，正确的管理方式是什么，应该是这样的：

1. 讲清楚该讲的：这个已经无需说明了
2. 暗示不该讲的：不该讲的，就用暗示的方法，让员工自己去理解
3. 引导讲不清的：讲不清的，就引导员工自己去表述，然后继续深入引导

管理的目的，不是把团队打造成一个人，只有一个人的认知、想法和思考，而是要充分调动所有人的体力、脑力、精力、智慧，集中在一个方向上，各有分工，各自思考、相互协作，群策群力、拧成一股绳，形成巨大的团队力量。

头条号作者：策划人子禾

头条号定位：让商业变简单

头条号价值：帮你找到内心的热爱和快乐，让兴趣、事业、赚钱三者融合