管理者如何进行有效决策？

高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。

• 决策分为两部分：
  

决的部分：是在做减法（聚焦）；

策的部分：是在做加法（谋划）；

• 决策的流程：
  

减（定性）——加（定量）——减（定向）

领导人关键性的职责就是决策。决在前，策在后，先从自我对某事情的看法着手，再收集相关信息，通盘考虑各种可能性，最后做集合的判定和决断。

决策的注意事项：

1、无论如何不要失去自己的思考，因为你是最了解实际情况的人。

2、要特别注意时机的把握，机会稍纵即逝，要保证机会的时效性。

3、确定问题的边界条件是什么，保证决策方案的可行性。

4、不要等全员没有异议的时候再决策。

5、决策时要特别注意决策方案实施的边界条件是什么。

领导人不要害怕有不同的声音，不同的声音代表着我们拥有着更多的选择，领导人要善于激发下属表达出自己的真实想法，哪怕是错误的意见，以此挖掘问题的深度，然后在进行决策时，去伪存真，去粗取精，最后做出科学的有效决策。（本文为闫明老师原创，勿侵权）

闫明：TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教、新加坡博维管理咨询首席管理导师

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管理者进行有效决策的基础就是掌握信息的多少，每一个决策的基础都是一系列的假设，在一系列的假设之基础之上去做决策，那么假设的质量，也就是假设同现实的符合程度就决定了决策质量的高低，如果你做决策的假设与真实的情况越接近，那么作出明智决策的可能性也越高。

这就要求决策者尽一切可能掌握更为全面和准确的信息，在这个基础之上再通过科学的决策办法来进行决策。

针对目前状况的分析，提出几个备选解决方案，分析每个解决方案的优劣之处，对方案进行权衡和评估。评估时，可以考虑达成同样一个目标，每个方案付出的代价是什么。另外，做决策时要有跳出来的角度，很多最好的方案通常都是跳出了现有的两难选择而找到了第三选择。

做决策时的，不光要看眼前，还要看长远，很多时候会有近期利益和远期利益的冲突和矛盾，这时候就要进行取舍。同时不要去想沉没成本，但一定不能忽略机会成本，每一个选择都意味着放弃了另一个选择最优的部分，所以机会成本一直存在，就是要看取舍。

最后再分享一个德鲁克的做法就是反馈分析，这也是持续学习做好决策的关键。通过这种反馈分析，来不断优化决策的能力。具体做法是这样的：每当他要做一件重要的决策，一个关键性决定，他必须在事前写下预期的结果，九个月之后，他会将实际的结果与预期结果进行反馈分析，这样就会明白哪一部分做得好，长处在哪里，同时也能看出还需要学习什么，哪些习惯需要改变，哪一些地方是不擅长和没有做好的部分。德鲁克用这个方法长达50年，通过不断地去预测，决策，反思总结，更明白自己的长处所在，知道如何发挥长处，并明白自己哪些方面需要改进，需要何种改进，并且明白自己的能力圈，就是知道自己不做什么，而充分知晓了这些就让他能做出更多更好的决策。

管理者如何进行有效决策？

诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙对管理下过这样的定义:管理就是决策、决策对管理的重要性由此可见。被人誉为“管理大师”的德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们作出有效的决策。这个框架由六个步骤构成：

一、对问题进行分类

共有四类问题。

第一类问题，是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只处理这些表面事件，不追究问题的根源，不仅问题得不到根治，还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后根据实际情况调整规则，从而达到解决问题的目的。

第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但已在很多企业中发生过，也具有兴遍性、比如并购，就要借助别人的经验来解决。

第三类问题，是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理，但这类问题少之又少。

第四类问题，是隐藏着新的普遍性问题，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。

二、对问题进行定义

这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作，而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。

为了正确而全面地定义问题，唯一的办法就是:对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

三、明确问题的限定条件

也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的日标，如果是这样，这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但在后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策就必然导致失败。因此，决策者必须牢记决策所要实现的限定条件，一旦现实情况发生大的变化，就应马上寻找新的办法。

四、判断哪些是正确决策，而不是先考虑决策可否被接受

一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”，对决策者毫无益处、因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会去掉重点，无法作出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让人家接受决策。

五、在制定决策时将实施行动考虑在内

在这个步骤中管理者要确保任务和责任己经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制，将决策告知相关人员也很重要，否则，可能产生严重后果。

六、对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性

决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实，因此，得到的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，决策者若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。

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管理者最重要的工作，就是决策。决策的正确与否，决定了企业的生死存亡。想当年，“不能砸核桃的手机就算不上好手机”，全面推行六西格玛的摩托罗拉如日中天！然而好景不长，诺基亚凭借塞班系统，登顶全球手机市场大哥大。在最鼎盛时，诺基亚手机市场占有率40％，高端、中端、低端全是诺基亚。这次轮到诺基亚了，安卓阵营，还有苹果公司的智能手机，联合把诺基亚颠覆了。摩托罗拉和诺基亚公司的持续决策失误，是其中至关重要的败笔！我们现在又看到了，苹果公司依靠自己的iOS生态圈，没有创新，闭着眼睛闷声赚大??，期待着华为的迎头赶上！

在管理者圈子里，有一个常见的的误区，决策就是理性、客观的头脑判断。其实恰恰相反，像股神巴菲特，这样的【九型人格的5号】，才是真正的是凤毛麟角！诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡内曼（Daniel Kahneman），之所以能够2002年获奖，就是因为将心理学分析与经济学研究结合在一起，特别是在不确定状况下的决策制定的研究，从而创立一个新的经济学研究领域--非理性行为经济学，即人的非理性消费。有兴趣的朋友可以去看《不确定状况下的判断》。这就是为什么会有京东618、淘宝双11、全民疯抢双12，这些全民网购狂欢节的原因了。

下面我会从一个世界顶级企业的领导力素质模型进行展开。【制订最优决策】的素质模型包括两大部分、七个子模块：

一、企业部分：

1、了解组织文化：在大多数情况下知道、尊重组织在最佳决策和执行方面的期望，让决策与企业文化相匹配。

2、尊重组织内部决策的权威架构：充分理解，和使用决策的指挥线，同时在合适、有效的时候，授权下属决策。决策的权威架构包括：最终决策权威、咨询/建议提供者、相关信息拥有者、必须保持更新者、行使否决权者、预算权威、其它核心影响者、实施者和客户。小型组织参与决策的角色会少一些。

3、 分解决策背景：有效平衡最终决策的多种情景因素，如：时间紧迫性、事情严重性、事情复杂性、风险程度、阻力大小、核心团体的期望、战略优先级、决策需要的信息和投入程度、决策需要参与的程度、个人和团体对本次决策的依赖程度等。

二、人性部分：脑神经科学告诉我们，人体有三个大脑，每个都有不同的“知道”方式。

1、用你的头脑制订理性方案：收集、分析、利用从多重相关领域获得的精确数据，客观评估替代性决策的影响。这时要多用理性脑，掌握人的逻辑分析，归因能力，创造力和语言，是所有动物不会而人会的能力，经研究发现人的大脑皮层在过去的2-3千年间是所有物种进化最快的部分，而人的大脑的其他部分（其它两脑）反而是退化的，所以要通过训练加强。

2、用心倾听自己和他人：所做的决策获得大家的广泛接纳，并且与你个人、组织的价值观一致。这时要多用感性脑，蝙蝠、刺猬、熊猫等动物有很强的感性脑。它与情感情绪、安全、搏斗、逃避密切相关，尤其是其中的情感系统，更是爱憎分明，要么喜欢，要么厌恶，根本没有缓冲地段，或者中间状态。感性脑有一定的性别差异，通常女性的边缘系统较发达，所以女性有更强的情感和记忆能力。

3、相信你的直觉，利用你的本能：拥有值得信赖的本能，直觉可以知道正确的做法，能够有效移开那些阻碍实施的障碍。这时要多用本能脑，蛇、鳄鱼、蜥蜴等动物有很强的本能脑。它发展最早，负责人类的大部分行为决策、冲动、本能、欲望等。

4、整合脑、心和直觉来做出明智决策：通过训练，明确使用脑、心和直觉，所做的决策可以经得起彻底的审查和时间的考验。

以上，是训练管理者提高决策能力的全过程，供大家参考！??????

管理者必须知道及懂得管理是一门灵活性的技术策略，而不是以公司条例来为自己以权压人，管理的重要性就是要合理合法及有效的执行力，来提高效益和收益，同时也让其他人认识公平公正的平台，共同齐心干好做好，否则就存在不合理及私心而导致其他人无法正常干事做事，只能消极不关己混日子，难以说服其他人尽心尽力。

谷歌在这方面的做法可以供参考。

通常 ，创始人任命一位首席执行官 ，最终与首席执行官在重要问题上产生分歧 ，得到董事会支持的一方继续留在公司 ，另一方卷铺盖走人 。

一个很经典的例子是 ：曾任百事可乐总裁的约翰 ·斯卡利被史蒂夫 ·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官 ，两人后来产生了冲突 ，而斯卡利获得了董事会的支持 ，并于 1985年将乔布斯驱逐出苹果 。

为了避免重蹈覆辙 ，埃里克（谷歌首席执行官）做出决定 ，拉里和谢尔盖（谷歌两位创始人）得心应手的事宜就交给他们 ，而他则集中精力 ，为企业的飞速发展提供条件 ，以确保企业能够高效稳步地前进 。

这种企业领导 “三足鼎立 ”的情况非常罕见 ，毕竟 ，当三个个性鲜明的领导者凑在一起的时候 ，偶尔的意见不合是不可避免的 。

在处理这种情况时 ，埃里克的方法与他平时制定决策的方法大同小异 ：首先找出问题所在 ，然后进行商讨 （这个过程只有他们三人参加 ） ，最后设下解决问题的最后期限 。

除此之外 ，他往往还有一项准则 ：将决定权交给两位创始人 。

要放下首席执行官的架子 ，把做决定的权力交给别人 ，这虽然困难 ，却是 “必修课 ” 。

总体来说 ，应由首席执行官制定的决策非常有限 。

对于产品发布 、公司并购以及公共政策等问题 ，首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用 。但是在别的问题上 ，你大可以把决定权交予公司的其他领导者 ，只有他们出现严重的判断失误才需插手 。

这么说来 ，首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能 ，就是判断何时该自己出马 、何时该把决策权交给别人 。

举例来说 ，在一次产品讨论会上 ，埃里克 、谢尔盖和拉里因为新产品的一项主要功能起了争议 。当时与会的成员大约有20位 ，几分钟的讨论后 ，埃里克终止了会议 ，并在当天下午与谢尔盖和拉里聚在一起继续讨论 。

埃里克发现 ，两位创始人不仅与他的看法不同 ，就连他们两人之间也存在分歧 。因此埃里克说 ：好吧 ，决定权就交给你们俩了 ，但你们必须在明天把决策拿出来 。

翌日中午 ，埃里克来到他们三人在 43号楼共用的办公室 ，问道 ： “你们两个谁赢了 ？ ”两人给出的答案很符合他们一如既往的风格 ： “其实吧 ，我们又想出了一个新办法 。 ”

事实证明 ，这个新办法为问题的解决提供了一条最佳途径 ，就这样 ，三人达成了协议 。

对于决策者而言 ，最重要的任务就是 ：设立最后期限 ，进行决策工作 ，按最后期限完成 。

如果你不确定某种行为是否正确 ，那么最好的解决办法就是尝试 ，然后加以改进 。

在决心采取行动之前 ，应该尽可能长时间地静观其变 。

不要成为紧迫感的奴隶 。在最后一刻来临之前 ，都要保持灵活变通 。

在足球中罚点球的时候 ，如果守门员在对方射门时什么也不做 ，扑救成功率反而会翻倍 。

飞行员在面对紧急情况时不能轻举妄动 ，而是要沉着地分析形势 ，然后再做出判断 。

其实 ，你就不应该多做决策 。

你的任务 ，就是分析数据 、鼓励讨论 、引导大家达成共识 ，凭借你过人的才识做出决策 。

——乔纳森·罗森伯格

一、掌握支持做决策所需要的充分的信息。很多错误的决策源自对事情的各方面信息掌握不充分、不对等、不全面。所以决策者要善于调研、广泛听取意见和充分了解信息。二、具备框架思维，具有处理信息的能力。由此从各个途径和各个层面得来的信息会非常繁复，这是管理者要有处理信息的能力，能够分辨哪是主要信息、必要信息、次要信息或者哪是对于此问题的真伪信息。三、最终是要具有果断的取舍决断力。有些人的犹豫其实是不能对舍弃和取得做一个决断，任何的决断都有利有弊，都是权衡的结果，如果前面的信息全面、主次清晰、利弊明了，这时候就是决策人的性格因素了，需要敢于舍弃、敢于担当，才能做到决策的果断高效。

管理，通俗点就是以最少的付出，来获得最大的利益，包括了计划，组织，领导，控制。决策，指为达到一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理的方案的分析判断过程。有效决策，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物变化的规律性，作出符合事物发展规律的决策。

感谢邀请。1,培养多看，多听，多思，少言，总结，反省的学习力。2,物质上极简主义。3,与各行业的贵人交，多向其请教。4,直觉较准的人多依直觉行事。5,礼贤下士，集思广益。总之，用功应在平时。