自己当了一把手，昔日的同事却不自觉，在领导面前还没有转变角色，痛下杀手又有点于心不忍。应该怎么办呢？

建议你可以学学古人智慧。宋太祖刚当皇帝的时候，下面的节度使因为都是老哥们，一个个骄横不法，恣意妄为。有一天，宋太祖把他们都叫来，一人给了一把剑，一张弓，一匹马，然后没带任何随从，大家一起去郊外打猎。到了一个树林，宋太祖下马，突然对大家说:“你们如果有谁想当皇上，就请立刻杀了我！”众人一听，吓坏了，赶紧跪倒说不敢。宋太祖说:“既然不敢，以后就老老实实听话，谁要是再敢胡作非为，定斩不饶！”众人吓得磕头不止。

对你这些昔日的同事，今日的下属，不能一味地迁就，该敲打了就必须敲打敲打。如果你总是顾及哥们情意，他们拿你不当领导，比如当众顶撞你，经常取笑你，你总是不好意思拉下脸，或者是他们屡屡犯错，比如迟到早退，做事拖拉，你也不好意思批评，那么，只能助长这些歪风邪气。如果不想办法立威，以后工作很难开展。

怎么立威呢，宋太祖已经告诉了你一个好方法。用现代管理学的方式是——会议立威。在部门例会上，你可以不动声色地问:“你们大家是不是有人想当这个领导？”即便有人真的心有此念，他也不会说的。所以大家必然说“怎么可能呢”。然后你就顺着话题警告:“既然大家认我这个领导。那么，以后就请认认真真干好本职工作。公司任命我做这个领导，我就必须为这份信任负责。私下，我们是哥们，但是工作上，请大家尊重我的决定。这样，对你对我都是一件好事。否则，很容易伤了哥们之间的情意！”

如此警告一下，他们都会收敛的。

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【职场笔杆子创业】独特观点：刚当上一把手，昔日同事“不自觉”，潜台词就是说同事在工作上“不配合”、“不服从”、“不守规”，表象的背后其实有着很微妙的五种心理变化：

1.“嫉妒恨”心理

昔日大家岗位相同、身份一致，如今你却成为同事的“上级”，职位级别的“差距”带来了同事心理的“不适应”，通俗来讲，就是“不服气”、“嫉妒恨”，或者思想一下子还转不过弯，心里会觉得凭什么要听你的话！

2.“看笑话”心理

昔日大家同等级别，今时你却成为同事的上级，大家能力没啥差别，凭什么提拔的却是你？既然领导提拔你，那“真金不怕火炼”，大家就看看你到底能不能管理好队伍。

所以，奔着这种“看客”心理，同事就会故意“使绊子”、可以“挡道”，命令不服从、纪律不遵守，不带好头、就起坏头，以一种“看你如何办”的看笑话的心态来达到降低你的威信的目的。

3.“拆台”心理

职场中有个“背反现象”：昔日是同事时，大家都有“补台”意识，一旦不是同事，职位升格后，“补台”立马就会变为“拆台”！

为什么？员工总有“弱势群体”意识和“抱团”意识，对单位和领导而言，员工会觉得自己是“弱势群体”，大家处于同一处境中，就会有“抱团”意识。所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，万一自己的利益被单位和领导侵权时，大家的力量也会大一些。

一旦个体冲出这个群体范围，大家的意识就会立马调转过来，认为你已不是他们群体中的一员，“抵触”的心理就会立马显现。

4.“抵触”心理

抛开昔日同事的经历，领导和员工之间，本来就是管理者和服从者的关系，二者中间会存在隐约的“行为较量”，程度和范围似乎很默契地维持在一个平衡状态，彼此都不会轻易打破这种平衡关系。

加上大家昔日都平起平坐，突然你成为他们的领导，这种隐性的“抵触”心理自然就会打破平衡状态，需要你的压服来让同事信服。

5.“灯下黑”心理

每个人都有“灯下黑”心理：自己在某一群体的日常言谈行为，觉得很正常、很合理，然而一旦跳出这个群体，以“旁观者”的眼光或“领导”的视野来重新审视昔日这一群体的“习惯性”行为时，就觉得有问题。

所以，或许是同事并没有“不自觉”，而是一直以来就是这种工作态度或行为表现，只是自己的关注视野和看待眼光发生了改变。

我将围绕“刚当上一把手，昔日同事不自觉，该不该下手”的职场问题展开论述，下面的回答可以作为类似职场问题的标准教材来参考和使用：

一、纠正一个“误区”：“下手”不是“不顾情面”

无论是处于哪种原因，发现昔日同事不配合工作，作为领导，肯定要采取相应的办法，但是题主“下手”的言外之意似乎就是“处罚”，如果是这种认知，一定要走出两个误区：

（1）“下手”等于“处罚”的解决办法，不是初任领导的方式

尽管老话说道：“新官上任三把火！”不管有火没火，似乎都要造起声势，给下边的人一种压力。然而，毕竟大家都是同事，一来有很深的情分，二来大家彼此很熟悉，就算你“烧一把大火”，其实现实中也解决不了多少问题。

（2）不要被“情面”所裹挟

很多人都有“面子”问题，或者说是“好人思想”，尤其是刚上任的领导，自然想让大家对其有一个好的评价，所以凡事能忍则忍，轻易不会批评下属或者处罚下属。

以我11年的职场经验，我建议：领导就要有领导样，不能怕昔日的同事说你当领导就是不一样，翻脸不认人了就没有原则、没有底线，工作是工作，情分是情分，二者不能交叉，一旦混在一起分不开，领导肯定是既带不好队伍，又干不好工作。

二、借用外力：老规矩和新制度

现实职场中，新任领导轻易不要“现身管理”，因为这背后会带有很多后续的不利影响：（1）降低自己的威信；（2）有损自己的颜面；（3）暴露自己的实力；（4）不足的管理经验。

这四方面的影响，归结起来有两点：（1）引起同事的不满，甚至是“群情激愤”，因为想故意挑事的永远是这群昔日的同事；（2）让同事看你的笑话，可能是你处理不当，善后能力不足等。

针对以上影响，我认为新任领导可以采用以下两种思路：

1.“老规矩”

新任领导，管理昔日的下属，轻易不要重新制定规矩和制度，因为这容易激起矛盾，引火烧身，让同事的泄愤心理冲向自己。

所以，只要是“老规矩”能够解决的，就应拿出来，不新设制度。

我着重提醒一点：大家对“老规矩”都有“免疫能力”，甚至能够找出很多漏洞和不足，为此，新任领导要着重在“落实”上用力，解释权拿在手里，不折不扣地执行好才能管好团队。

2. “新制度”

新任领导，也要具体问题具体分析，如果员工的诸多行为习惯靠现有的机制或制度不能解决的话，那么，新任领导就要据实制定“新制度”。

我想强调一点：新制度一定要纵向到底、横向到边，一定要敢于向深层次的问题着手开刀，要有魄力，不能畏首畏尾，在处罚等举措上体现不出实效。

三、文化和制度要“破立并举”

职场有句名言：一流的企业靠文化，二流的企业靠制度，三流的企业靠处罚。

这句话其实针对的就是领导来讲的，但是我认为：文化、制度和处罚，这三者并不是“矛盾”关系，而是“梯级”关系。

领导能力再强，管理艺术再高，也离不开文化、制度和处罚这“三条腿”。

1.同事只想要一个“姿态”

昔日大家为同事，现在你成为领导，自然大家之间无形之中就有了一重“隔膜”，见面都有点“不自然”，纵然是不存在跟你有竞争关系的同事，大家之间的交流也会越来越少，距离越来越远。

在这个节点，只要你作为领导，能够主动放低姿态，在和同事的距离关系和交流沟通上多走动一些，其实同事的心还是很好笼络的，只要心理的这口气顺了，工作就是水到渠成的事情。

2.制度要“恩威并施”

同事不配合，你作为领导，只要不受情面的干扰，是很容易解决问题的。但是，往往症结就是：实际问题好解决，难就难在用何种方式来解决更好！

作为新任领导，工作已是千头万绪，精力和时间达不到的情况下，比较管用的方式就是“恩威并施”！

虽然大家都知道一个道理：打你两下，再给你一颗糖吃，这是领导管用的管理方式。但是，人的心理就是这样：如果领导在处罚自己后，又能够主动找到自己谈心，给自己鼓励，表明他是为了你好时，相信大多数员工的内心都是暖洋洋的。

3.培养自己的“左臂右膀”

每一个领导，要想在自己的位置上做得安稳，没有自己的左臂右膀，麻烦事就会接二连三地到来。

“左膀右臂”，就是领导的得力助手，无论是在业务方面，还是在管理领域，抑或是在信息源渠道，领导依靠他们都能做到游刃有余。

尤其是新任领导，培养自己的骨干力量，很是关键。因为骨干力量，往往就是领导突破困局的关键“棋子”，所谓“一子落而全盘活”，讲得就是这个道理。

结 语

刚当上一把手，昔日同事不自觉，作为领导一定要沉住气，认真观察，明白同事是否有“嫉妒恨”心理、“看笑话”心理、“拆台”心理、“抵触”心理和“灯下黑”心理，或者是他们原本就有这种行为习惯，只是你没察觉而已。

平衡心理对同事而言，有为关键。作为领导，一定要在“老规矩”和“新制度”层面合理把控，依靠文化、制度和处罚的“梯级”差异作用，综合施用，达到预期目的，才是适合信任领导的方式。

—END—

我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”

我是【职场笔杆子创业】，以我11年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用，希望【关注】点赞、转发分享，让更多的人看到！

职场折射的问题其实是自己的问题。

攘外必先安内

一上马就被以前同事唱反调，多半是群众基础不牢。这得补课。

1缓兵之计

工作推不动，扶你上马的太上皇可以搬出来，每周开个工作计划会，谁要做些什么都摆在台面上说，末了把计划和达成情况都汇报给太上皇。确保工作正常开展，屁股才能坐热。

2以德服人

延长时间只是让自己获得补课的机会——将军的威信是打胜仗得来的。做出业绩，能够为下属争取到资源，他们自然心悦诚服的跟你好好干，没有谁天生犯贱喜欢唱反调。

化腐朽为神奇

如果是组织文化问题，本来就有一堆烂人，那么想干一番事业就要化腐朽为神奇。

1发展亲卫队

缓兵之计先用起来，在团队内找突破口，稍微正直肯干的人就是你重点关注对象，把他们发展成嫡系部队，有人肯干就好办。方法不用多说，重赏之下必有勇夫，你懂的。

2公正

过犹不及，做得太明显肯定会激起更大的反抗，所以分化瓦解不良团伙，还需要你能够识别中立部队，规则下一视同仁，那么大部分人都觉得有奔头。

3釜底抽薪

那些唱对台戏的，一看风向不对，大部分还是会收敛的。遇到个别冥顽不化的，在业绩起来后，太上皇对你放心了，自然可以淘汰掉。

先找自己的问题，再改变环境

该出手时就出手，你和同事的角色已经发生了变化。因为现在你已经是他们的领导了。以前的同事可以忍让一二但一定不能过三，不然你如果连他们都搞不定的话，这个主管肯定是干不下去的了。

我也是从普通工作人员升为主管的，对此我有深刻的体会，也就是一夜之间你就从同事关系变成了领导和被领导的关系，让人有点不太适应，不过只要慢慢适应了就可以的了。

我刚刚升职为主管的时候，部门有位老职员老C以为部门经理是他的同学而经常和我过不去，我一直忍让他。正好有一次品质会议上，他又向我发难了认为我处理不公。整个会场顿时变的很压抑。我没有出声让他在哪里表演。大家不欢而散

第二天上班，老C在办公室神飞色舞的描述着描述着他和我的争斗。我依然笑笑当没听见。时间不是太长，我们越南公司需要一名大陆籍干部前往越南公司当主管，那时候没有人愿意去的。那怕是当主管也没有人愿意去，太艰苦了。

我毫不犹豫的把老C推上去了，一场地震开始了。每天找我来吵我都不理他，后来就是认错和保证我还是不理他。直到某一天部门经理来请我吃饭我才松口。让HR部门去人才市场招人去越南公司。

从哪以后，基本上部门的人员见到我都是服服帖帖的。在也不敢在我面前做小动作了。其实做为一个主管，要收拾一下部门的员工方法是很多的。可以慢慢的来，找准机会就不要放过就可以了。

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题主，如果你不忍心对你昔日的同事或者好兄弟\"下手\"，\"猎头葩葩\"只能说“你是个好人，但不是个好的管理者”。公司花钱请你来是把事情做成的，不是来交朋友的。

俗话说\"慈不带兵，义不行贾\"，公司将你提拔到管理者位置，是需要你带兵打仗的，是要为公司创造业绩的，你不忍心对昔日下属\"下手\" ，那么被公司\"下手\"的就是你。

\"猎头葩葩说\"的建议是:怀菩萨心肠，行雷霆手段。你可以在工作以为的时间与原来的同事像兄弟一样，但是工作中，没有兄弟之分，只有领导被领导之分，谁完不成任务就要滚蛋。

对仍不不自觉的人，最多给其三次机会，否则必须\"杀鸡给猴看，以儆效尤\"。当然作为原来的同事，你要与他们同甘共苦，为他们谋取更多他们应得或者额外的利益。萝卜+大棒，这个最简单的道理，题主应该明吧。

一个好的职业经理人，要对上级领导负责，做出漂亮的数字。一个CEO就要对公司利润或者公司的市值或者估值负责，对股东投资者负责，这是管理者的价值与职业素养，也是市场经济的商业逻辑。

END:

职场风云乱，猎头揭秘扒，迷局真相显，关注“猎头葩葩说”。

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“沈理职谈”给你解答：其实这个场景的主题点在于“被公司提拔为领导以后，以前的同事成了现在的下属，不服管理该怎么办”，这对于企业内部提拔起来的领导来说，是一个很常见，也很有价值的话题。在你没有成为领导的时候，你和其他同事都属于“同职级”的员工，可以无话不谈，但现在角色出现了变化，你们成了上下级的关系，所以曾经亲密无间的老同事会出现两种情况：第一种是和你保持距离；第二种是不服从你的管理。而你“顾念旧情，不忍下手”，作为管理者这个心态本身就有问题，管理更多的是要做到“对事不对人，帮理不帮亲”，职场人要对自己的岗位角色负责，如果你不坚持原则，你的威信也将无从谈起。

人在职场，被公司从员工提拔为领导，将会面临一个非常头疼的问题：如何更好的管理曾经的同事。如果管理风格过于严格，则会被老同事认为“不近人情，不就当个领导吗，有啥了不起的”；如果对曾经的同事放任自流，则会很难开展工作，这其中的“管理尺度”如何把握是非常重要的。人都是有感情的，不少管理者面对这个情况“不忍下手”，非常苦恼。鉴于此，整体的建议有几点：第一、首先你要选转变角色和心态，职场不是讲感情的地方，身在其位就得谋其政，目前的关注点是如何担起领导的“业务职责”，然后再去考虑“管理职责”，先把工作往前推，再去解决下属的配合度问题，因此要有整体工作开展思路，这是首要考虑的问题；第二、曾经的老同事并不会都不服管教，要将这些人进行分类，拉拢一批，打击一批，先培养起“自己人”，然后再去解决“刺头”；第三、不服管的老同事肯定有其原因，要么是自以为和你关系不错，要么是不认可你的能力，要么是心存嫉妒，等等，你要找到每个人的“情绪点”，有针对性的去处理；第四、你被提拔为一把手，说明公司是认可你能力的，必定有高层领导支持你，这就是你当前的“靠山”，利用好这个资源，必要的时候让其出面“干政”，也是很关键的；第五、要去降低老同事的“不可替代性”，注意培养新人，让老同事感觉到危机，这样才能调动其积极性；第六、整个过程要做到“恩威并重”，“先礼后兵”，首先你自己对他们要做到问心无愧，然后再去“杀鸡儆猴”。做到这几点，你的问题就会迎刃而解。

曾经的同事成了自己的下属，如何才能做到“既保证情分，又能顺利开展工作”，这是很多新晋管理者都会遇到的难题。为了解答你的疑惑，帮助有类似情况的职场人，我将针对“被公司提拔为领导，如何管理好曾经的老同事”这个话题展开论述，希望能够给你带来帮助。本文可做类似场景的标准化教程使用：

第一、你成了领导后，曾经的同事为什么会不配合你的管理，中间的原因在哪里？如何对症下药？

世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，一切结果皆有因。

曾经大家是亲密无间的同事，“职位等级”是平等的，可以无话不谈，一起吐槽公司，一起八卦领导。但随着你的角色变化，成了领导后，你们之间就再也不是之前的“战友关系”了，因为你们的“战壕”发生了变化。

在这个局面下，曾经的同事要接受你的管理，你们之间一下子就拉开了距离，团队中也必定会出现“不安分”的因素，这是人之常情。

为什么曾经的同事变得“不服管” 了呢？

主要原因有几点：

1、第一种原因：你的角色变化了，看问题的角度和标准跟之前产生了差异

其实第一种原因很可能你的同事们没有变，而是你自己变了。

为什么会这样说呢？

因为你们曾经都是公司员工，可能身上存在一样的弊病，比如偷懒、磨洋工等；

而以前你们在对公司是“同仇敌忾”的状态，并没有觉得有什么不妥，反正大家都一样。但你现在成了领导，要对整体业绩负责，这个时候你再看他们行为的时候，是一种管理者看待下属的眼光，自然会觉得那些你也曾拥有的坏习惯是那样的扎眼，因此对老同事产生了意见。

从这个逻辑来说，要先分析老同事们那些你看不惯的行为是不是由来已久，还是仅仅你上任以后才出现的，分析到底是否针对你。

如果大家之前就是这样，那么定规则才是解决问题的关键。

因为你是从他们当中脱颖而出的，深知其中的“坏点”在哪，这个时候要做的就是“有针对性的树立规则，对事不对人的去革新团队气象”，说不定你的上级领导就是想让你来充当角色的。

如果同事们的不自觉行为是你成了领导以后才出现的，那你就要单独分析了，原因肯定出现角色转变的这个过程中。

2、第二种原因：一部分同事和你之前的关系很铁，并没有尊重你这个现在的领导

第二种原因：有可能某些同事你们之前的关系比较好，他还没有适应你成了领导这个角色的局面，对你仍然像之前那样“称兄道弟”，对你安排的工作也并没有太上心，认为反正大家这么熟，你也不会对他怎么样。

如果是这个原因，你如何去“杀熟”是很纠结的。

正确的处理逻辑就是：先礼后兵，私下先和这些关系比较铁的同事沟通，要故意去向他们“倒倒苦水”，表明你也不容易，做了领导后压力很大，大家之前关系不错，现在希望能够得到大家的鼎力协助；

如果这个行为你做了以后，没有起色，那么就要做到“工作看结果，拿业绩说话”了。你该做的已经做到了，那你该上纲上线的时候也不要不好意思，你的宽容更多的是会害了自己，因为你是要向更高的领导负责的。

3、第三种原因：一部分的同事并不认可你的能力，因此不服管教

人很多时候是很难认清自己的，曾经大家在一起的时候觉得无所谓，忽然你成了领导，很多同事内心会有一种“落差感”，甚至会有点嫉妒心理，认为你其实也不过如此，但为什么你就做了领导了呢。

抱着这种心态的人是不会配合你工作的，他们准备看你的笑话，甚至会故意给你挖坑。

如果是这个原因：首先要摆正心态，你能做领导，得到了公司的认可，自己要有自信；其次，团队中存在对你不认可的人实际上是一种好事，可以刺激你不断的努力展示自己。这个时候你就要利用自己的“岗位资源”尽快把本职工作做好，拿出点和之前不一样的业绩出来，争取别人的认可。

对待这些人的原则是：先征服，再收服，无法收服则打击弃之。

小结：成为领导后，曾经的同事不配合工作，此时要先去分析不配合你的原因在哪，找到问题的根源，才能对症下药。

第二、如何看待你不忍心对原来的同事“下手”这个心态？在对老同事的管理中，要避免踩到哪些坑？

这个场景下，你首先要调整好自己的心态，“不忍心对昔日的同事下手”，如果你一直这样想的话，你是做不好管理者的，因为你很容易“感情用事”。

当你成为管理者那一刻，你就应该明白：你和之前同事们的目标和责任不一样了，你是要为团队整体负责的，如果有人拉后腿，而你又不去处理，最后只能自食其果。职场中虽然不提倡利己主义，但一定要明白不同角色都需要做“对自己最有价值的事”，而你现在的价值实现就需要团队整体的配合，无论团队成员之前是什么角色，现在就是你的下属，就要履行下属的职责。

你可能会觉得大家之前的关系不错，甚至是朋友关系，太严格的管理别人心里会过意不去，那么我们就来分析一下什么是真正的朋友关系。

真正的朋友是不会让你违背自己职责的，他们希望你能够获得成功。所以，真正的朋友不会让你陷入尴尬的境地，不会让你在友谊和事业之间进行两难的抉择。至于那些把友谊做砝码的老同事，你也不用顾虑太多，因为这样的人并不是真正的朋友。

如果想明白这一点，你的心态将会有一个质的改变：充分行使管理者的权利，并没有错，让对方能好好工作，这才是你作为朋友应该做的，也是我们需要的“双赢”局面。

在这个局面下，你容易犯的错误有哪些呢？如果避免踩到这些坑呢？

1、管理是很严谨的事情，不存在江湖义气

管理是不能存在江湖义气的，很多管理者认为和之前的同事关系不错，到了能够称兄道弟的地步，因此当了领导后还和大家打成一片，最终你会发现政令是很难下达的。

角色不一样的时候，是很难站在同一条战线上的，这就是人性的现实。

2、不要去试图讨好别人，求人做事不如自己掌握主动权

也有不少管理者面对这个场景会过于放低姿态，又是请老同事吃饭，又是给老同事提供便利，试图让这些人来配合你，结果自己只能变得越来越没底线，得不到大家的认可。

此时想要得到尊重，主要是你能够把工作做到什么样子，能够给大家带来什么价值，一味的去讨好别人，局面只会越来越差。

3、不要担心得罪人，职场没有永远的朋友，只有永远的利益

还有很多管理者担心得罪人，管理上不敢“说狠话”，给老同事留了很大的面子。结果老同事们看不到你的性格，认为你是“老好人”，并不会将你放在眼里。

不要担心得罪人，只要你是为了工作，别人就挑不出毛病；只要你的工作做得好，下属能够跟着你提高收入，实现价值，这就够了。

小结：面对这个场景，你要摆正好自己的心态，明确几个不能做的行为。这样你接下来才能有的放矢，才能更加的理性。

第三、在这个场景下你的优势在哪里？核心关注点和行为原则是什么样的？

我们再来分析一下你当前的优势，也是你的核心行为资源：

关键优势：你现在是带着“尚方宝剑”来的，并不是孤家寡人。

你可以思考一下：大家之前同样在一起工作，为什么公司会提拔你做一把手呢？看重的肯定是你的综合能力，上级领导必定觉得你能行，才会给你这个职位，这就是你个人的价值体现。

公司提拔一个新领导，都会有一定的“关注期”：在这段时间内，公司肯定会支持你的行为决策，也会有上级领导愿意给你“站台”，甚至帮你“铺路”，这就是你当前最大的优势，这样你就是带着“尚方宝剑”上任的。

从这个逻辑出发，你要去挖掘背后的这个领导，善于借助“他人之手”来进行团队变革，善于借助“公司支持你”这个点来开展工作。所谓的老同事在这些力量面前，是不值一提的，关键在于你是否将“尚方宝剑”用的恰到好处。

整体要坚持什么样的原则呢？

1、核心关注点是自己的本职工作如何开展

整个场景下，你最应该上心的就是“当了领导以后，业绩如何完成”，这才是当务之急和核心的关注点。

即使你收服了老同事，但工作没做好，还是没法给公司交差；

虽然老同事们不好管，但如果你的工作有思路，“三把火”烧的不错，那么一样是能够先在公司站稳脚步的。

因此千万不要舍本逐末，要先去研究工作开展的策略，在过程中去考虑如何管好人。

2、先忘却“老关系”，在规则和流程内做事

别人说你不讲人情也没关系，因为工作是为自己负责的，不是为了取悦某些人的。

只要你在规则和流程内做事，日久见人心，自然会有一批人真正的认可你。

3、以收服为主，以打击为辅，做到公平公正

对于老同事们来说，毕竟相处的时间长了，如果能够配合你的工作，那肯定是双赢局面。如果真的冥顽不灵，在规则范围内适当冷落，要让其自讨没趣，这个职场能用的人才是很多的，并不是非他不用的。

小结：把握好自己的优势，找好关注点和行为原则，你才能够整体做到步步为营，才能站稳脚步，实现目标。

第四、面对老同事，当他们不配合管理的时候，我们具体应该怎么做？

对于任何职场问题，我们不能仅仅为了解答而解答，这样只能陷入“头疼医头脚疼医脚”的局面。每个场景问题都有其内在的逻辑性，也有其指导意义。因此，我们要从这个场景中分析职场人与人相处的心理变化，分析做事的行为准则，提炼出来通用的方法论，加上具体的指导方案，这才是完整的问答闭环逻辑。

被提拔为领导以后，原来的同事不好管理该怎么办？

面对这个局面，我从老同事的心理变化出发，对你现在的心理状态做了建议，总结出目前可利用的资源，整体的行为原则怎么样，最后就是具体行为指南了。

具体做法建议如下：

1、制定整体的工作推进思路，向上级领导报备

公司把你提拔上来，你的工作能力肯定是有的。

首先你要做的就是制定一份切合实际的工作推进计划：你准备怎么开展工作，需要什么资源，预计能够达到什么目标。带着这份方案找到你的上级领导进行汇报，相当于你提前报备了你的工作思路。

此时要懂得申请资源和权利，只要没有大问题，公司肯定会支持你的，这样你就把“粮草”“作战地图”和“尚方宝剑”拿到手了。

2、和老同事们进行一次私下交流，示之以礼

因为你和这些老同事之前关系比较熟，在整体开展工作前，私下把他们集在一起，理由就是大家是老战友了，这次你高升了，喊大家一起庆祝。

在这个场面上，你先把话说到前边，表示需要大家的工作支持，通力协作把工作做好。

话术建议：“在一起共事这么久了，非常开心大家能够一路走来。这次我能有机会更进一步，也离不开大家一直以来的支持。从内心深处来说，其实这个领导的岗位也不好做，业绩压力很大，以后还有赖在座的各位能够共同配合，一起努力。我这个人没什么优点，工作上只对事不对人，做了这个职位也身不由己，要是以后有哪些做的不当的地方，还请各位能够多多包涵。”

你要提前亮明自己的观点，大家都不傻，听得明白。先示之以好，才能够收放自如。

3、明确团队的规则，做好职责分工

接下来的工作开展，一定要做好分工，丁是丁卯是卯。先把大家的岗位职责定好，这样以后才能够量化考核，这是重中之重的前提工作。

4、用结果来量化工作成效，进度公开透明

工作安排一定要做到“可量化”、“可追溯”“可控制”，这是贯穿整个管理的策略。

分派任务时，可使用“WWWF”工具，即谁去做（Who），做什么（What），什么时间完成（When），后期如何跟进（Follow），让整个任务形成闭环管理，保证下属任务的达成。

只有这样，你以后对那些不配合的同事“动手”才能有理有据。

5、自己身先士卒，表现出应有的工作态度

因为你新上任，根基不稳，这个时候做事还是要多尽点心，要学会扛责任，有担当，懂得“舍与得”。

《高效能人士七个习惯》一书中有一句话：想要领导好别人，首先领导好自己。也就是说，要求别人做的，自己首先做到。要求别人不做的，自己也绝不能做。

6、找到具体不配合工作的同事，针对性突破

在工作开展过程中，你就会逐渐发现哪些老同事不自觉了：找好目标，根据我以上的分析来确定具体原因，然后逐个击破。

正确的做法一般有两种：

一种是采用“鲶鱼效应”的做法：也就是要找到“鲶鱼”，树立标杆，来刺激那些不作为的老同事的积极性；

另一种是采用“合纵连横”的做法：也就是要拉拢一批，冷落一批，让那些自讨没趣的人自会主动找你“求和”。

8、适时的邀请上级领导出来给你站台

如果你不得已需要“下手”的时候，要懂得“借用规则”和“借人之手”。

借用规则：指的是你要提前定下规则，最后不是你主观上动的手，而是他在规则之下，自食其果。比如提前定下考核制度，提前讲好工作完成结果考核等；

借人之手：指的是你要借着公司整体发展战略的要求，来淘汰那些跟不上步伐的人，或者让你的上级领导出面告知公司阶段性的策略，然后制定规则。

9、注意做好团队新人的培养工作

最后一点，你要注意培养新人。

人无远虑必有近忧，有些老同事自以为你离不开他而高枕无忧，其实谁都是可以被替代的。因此你要在过程中注意培养新人，让老同事们感到危机感，这样才能够“吐故纳新”，实现江山代有才人出的局面。

以上是我对你最真心的建议，希望能给你带来帮助！

后话：

如果你刚当上一把手，不忍心对昔日的同事“下手”，他们却不自觉，这该怎么办？

这是一个很有价值的问题，面对这个话题，我从问题出现的原因分析，你的心态建议，行为关注点和原则建议，最后给出整体的行为指导，用了将近7000字，就是想让所有面对这个局面的人，不管是什么情况，都能够找到答案，授之于鱼不如授之以渔，希望给你带来帮助！

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谢谢职场领域提问

这是很多基层提拔上来的领导常有的内心疑惑，按章办事管理昔日的同事吧，怕被人说“不讲情面”，睁一眼闭一眼吧，“他们不自觉，这种两难也是挺为难人的。

我想先和题主分析一下具体情况，这样你也能知道该怎么办了。

第一， 不同的岗位决定不同的职务功能

1， 之前大家都是普通同事，有着共同的利益，在一起工作久了，自然产生共情。利益一致，立场一致，观点一致。

2， 你被提拔当上一把手，你的岗位的职能变了，你在昔日同事面前代表的是“官方”身份，代表公司利益，因此你和昔日同事之间的利益有了分歧，立场有了分歧，观点有了分歧。

3， 你不忍心对昔日同事“下手”，是因为你还没有完全适应新的职务身份，怕人说你“不念旧情、不讲情面”，碍于的情面，也有别人的舆论，正因为你觉得你的位子不稳，不敢“下手”，处理有违公司法纪的事情。

4， 他们却“不自觉”，就是仗着与你曾经共同的利益、立场和观点，清楚你碍于情面和别人的舆论，才肆无忌惮地不自觉，说穿了就是不把你当领导这件事当回事。

第二， 不同位置看待问题的出发点不同

1， 作为领导后，由于所处位置不同，看待事物、问题的出发点也不同，这个差异毋庸回避，你要做的是谨守职责，这才是你最基本的职业素质。

2， 为了便于今后你可以正常履行你的职责，与昔日同事适当保持距离也是必须的，毕竟“在其位，谋其政”，这点是基础。

第三、如何处理这种位置变迁后的“矛盾”

1， 坦诚沟通，让昔日同事明确知道你现在工作的职责是什么？按公司要求管理昔日同事正是你的工作，希望他们能明白，积极配合你这位“昔日”同事的现在工作。

2， 昔日同事如果一味不自觉，你对他们“下手”也只是履行工作职责，是他们有违公司法纪在先，他们有违的首先是公司，而不是针对你个人，你的“下手”也只代表公司而非你与他们的恩怨。

3， 你要多多寻找公司与员工利益统一的地方，让他们明白，个人利益与公司利益一致的时候，他们会获得更多的个人利益，这样昔日同事都愿意自觉起来。

4， 在你管辖的团队建立相对公平的奖惩机制，大家按一个尺度办事，这样让大家明白团队的游戏规则，让大家清楚地知道，你对他们中人的处理纯粹是“对事不对人”，这样就可以大大减少个人的工作摩擦。

5， 新官上任不要忘记在团队“表扬”的力量永远大于“批评”的力量，尽量树立好的典型加以推广，加强团队的凝聚力

作为一个在职场努力工作了20多年的职场老人，我非常愿意和大家一起分享我的职场经验与案例，帮助大家走出职场困惑。欢迎大家在评论区交流各自的职场心得和疑惑，我也会将尽力解答大家的疑惑，谢谢！

一把手不是普通的管理，可以说是一个公司，或者一个部门的最高领导，而一把手所管理的对象应该是一些中层管理。中层管理和基层员工不同，中层管理都是在公司摸爬滚打好几年，甚至在职场中经历过很多事的这些人，如果单单以管理基层员工的方法来管理他们，必然不适用。而处理这些人的问题，也不是简单的批评或调岗，因为公司越大，中层管理和公司高层的纠缠越多，搞不好他就是某个领导的“心腹”，处理起来阻碍会非常大。而要想让他们服你管，你必须摸清楚几个问题，只有问题的根结找到了，处理起来才能得心应手。而你又有什么助力，让你处理他的时候更得心应手。

问题一：这个手下的“背景”

这个问题很好理解，也很重要，作为一个中层管理，要想爬到这个位置，不是一天两天的事情，他既然敢违抗你，必然是有所依仗，否则他不会拿自己的前途和你斗气。何况作为一个中层管理，公司的什么斗争没见过，单单只是不服你升职而他没有，他也不可能傻到无缘无故的正面和他的上级对着干，这种情况只会出现在职场小白中间。

所以原因之一很简单，就是他有所依仗，不管他最后和你闹得有多僵，只要不违反公司制度，他背后的人会在合适的时候出来保他。

结论一：找出他背后的人，比直接对付他更有用。

问题二：这个手下的“能量”

除了他背后有人，也需要摸清这个手下的“能量”有多大，即把他处理掉，会对公司有多大的影响。

前面已经说过，一把手直接管理的下属，都是一些中层管理，中层管理必然是带着一个团队的，而“县官不如现管”的道理你应该了解，他平时直接和基层接触，也许基层员工支持他，比支持你更多，如果你对他动手了，他鼓动下面的手下一起给你“撂摊子”，这样的结果你如何承受？也许还会出现“逼宫”的情况，而你的贸然出手，刚好就是他“逼宫”的最好借口。

这样的后果要比他单单只有背景要严重得多，一整个团队的离开，对公司的打击非常大，如果因为你管理的公司或部门整个团队都散了，你这个“光头司令”也别想当了，他的背景不动手，公司老板都会把你踢走，因为你的能力有很大的问题。

结论二：摸清楚他有多大“能量”，处理起来不会反被他钳制。

问题三：这个手下不自觉的原因

你并没有说清楚手下是什么事情不自觉。是你上位前他拿回扣惯了，现在还不肯收手？还是给对手公司做事拿“好处费”损坏公司利益？我认为这个话题可以分开说。

1、出卖公司利益的事情。这种事情是最严重的事情，拿到了证据他的“靠山”也保不住他，我反而觉得这是最好解决的问题。只要证据确凿，除非是老板要保他，否则他就不会有翻身的机会。

2、损害公司利益的事情。这就是一些依靠自己的职位，给自己捞点好处的事情。这种事情说大不大，说小不小，毕竟有些职位“油水”还是很多的，比如采购部，而这些职位的管理者，多多少少都会有忍不住的时候，这是一个现实的问题，很多老板都知道，但只要采购回来的商品没有问题，也就睁一只眼闭一只眼。

虽然说老板会“睁一只眼闭一只眼”，但明面上还是禁止的，也仅仅是看破不说破的情况，还没到摆上台面的程度，所以抓到他受回扣的“把柄”，让他为你所用还是完全没问题的，比较把他踢走了，这个位置还是需要有人来占坑，也一样会这么做，送个人情也是收服手下的一种手段。

3、一些无伤大雅的小毛病。比如喜欢占点小便宜，拿公司的油卡给自己的车加油，用公司的车给自己搬家。作为一个领导，眼睛要能容沙子，不要所有事情都计较，这样反而更容易收服人心。

结论三：弄清楚事情的严重程度，在进行相应的处理。

问题四：你有什么“牌”可以利用

知己知彼百战不殆，讲的就是要分析“敌我”的能量大小，才能有更大的把握能够成功。否则拿鸡蛋去碰石头，那不是“自寻死路”吗？

如果你动手处理他，你又能获得哪些帮助。提拔你做一把手的领导，对你是否完全支持？还有没有其他的领导会支持你？下属对你的决定是否也支持？从上到下你都应该梳理一遍你手中的“牌”。

见招拆招是无奈的选择，谈笑间樯橹灰飞烟灭我觉得才是大智慧，提前部好局，应付起来才能从容。

结论四：了解你手中的“牌”有多少可以在关键时候使用。

问题分析完了，那么你就该考虑哪些人要下手“整治”，哪些人可以“放一马”，具体如何操作，可以按以下的方法

第一步：上善伐谋，以收服人心为主

最好的方法就是靠智慧来收服人心，只要不是“吃里扒外”的事情，位置空在那里，谁坐不是坐，你也不能保证坐在那个位置的人就一定会听你的，倒不如把现在的人收服了，让他为你所用，以后也不需要在操心这些问题。

对于一些无伤大雅的小毛病，让他知道你已经知道了，但你不想理他，比如油卡的事情。

“小张，你们部门的油卡最近费用比较大，注意一下影响，别让人在背后嚼舌根。”
对方听到你这样说，必然会非常生气“是谁乱说的，根本没有的事情！”
这种时候就可以和他打哈哈，“这种小事我也不想管，这也是空穴来风，我就是不希望你被别人误会，以后好好为我工作，好处少不了你。”
“谢谢领导提醒，我以后一定好好为领导办事。”

即不伤害对方颜面，给对方定罪，也让对方明白，你的一些小动作我是知道的，我只是不想管而已。你为我办事，我可以给你更多好处。

收服这些爱贪小便宜的人，给他们一些甜头就行，涉及不到大是大非的问题，也没必要和他们较真，这样的人在职场中非常多，管也管不过来。一个榔头一个甜枣，让这些人站到你这边，为你坐稳一把手的位置拉拢人员。

别小看这些人，爱贪小便宜的人也非常懂得拉拢人心，我以前也有这么一个领导，经常让我们帮他从单位拉东西，知道不能让我们白干，每次干完都会塞给我们一两包烟，这样的领导下面的人也比较认可，知道给下属“留口汤”，平时我们也比较听他的，那种刚正不阿做事一板一眼的领导，反而没那么得人心。

所以说拉拢犯些小错误的下属，在关键时候也许有大用，比如出现我前面说的，下属把整个团队挖走，这样的人也许可以在这种时候帮你留下不少人。

对于油水大的部门，只要下属把事情办得漂亮，不给你捅娄子，我觉得也没必要去处理他，他走了还是会需要人顶上，顶他的人也不见得就有多正直，而且你刚当一把手，没必要动作太大，否则弄得人心惶惶，大家都不敢接近你。

以同样的方法收服他们就行，但有个前提，就是让他们收回扣的同时，不要给自己捅娄子，别买些假冒伪劣的东西回来，你可以当做不知道。

把这些没后台，又不是和你有深仇大恨的下属拉拢过来，为你之后的大整治提供一些力量，这是最好的结果。一个一把手刚上位，就把下面的中层管理全换了，你想想这要闹多大动静，难度有多大，光靠提拔你的领导撑腰，并不足以做成这件事。

小结：

刚做一把手，位置还不稳，最好不要做什么大动静出来，以收服人心为主，多拉拢一些人站到你这边，对你之后的大整治，有非常大的作用。作为领导，没必要眼睛容不得沙子，适当敲打一下下属，让他们明白你的意思，站我这边就原封不动，不站我这边必然没你的好处。

第二步： 次善伐交 ，以达成协议为辅

上面这些没后台、没背景的人收服完了，可以向一些有后台、有背景的中层抛出“橄榄枝”。而最好的做法不是找这些下属，而是直接找他们的后台。

职场还是一个以利益为主的地方，有利益必然就有合作。也许你在工作上遇到的困难，就是这些幕后黑手授意你的下属做的，你的下属只是一个听话做事的人，并不能做决定，所以直接找他背后的人谈，更有效果。

俗话说“强龙难压地头蛇”，你接手的这个部门或者公司，也许是别人经营多年的“地盘”，你一个外人突然来了，别人肯定害怕自己的利益受损，给你制造点麻烦也是很正常的事情。

别人“根深蒂固”经营多年，你不一定斗得过，还不如表达你的“诚意”，主动去找他们合作，看看他们的条件是什么。

陈总，我刚接手分公司，人生地不熟的，业务也做得不好，特意过来向你这个老领导请教请教，小王以前是您的部下，但他工作不是很令我满意，所以想让您给牵个线，我们面对面沟通一下。

这样说，你的意思对方肯定是了解的，你是来“求和”的，就看对方愿不愿意合作了。愿意合作，肯定会把他的手下叫过来，大家喝茶吃饭，谈谈今后的“利益”怎么分配。这也没什么大不了的，没有“永远的敌人，只有永远的利益”，等你站稳了脚跟，在把他的人踢走就是了，刚接手部门或分公司，就和别人硬碰硬，并不是明智的选择。

如果不愿意合作，也把利害关系和他说清楚。

我也是受王董抬爱，让我坐这个位置，如果我不把工作做好，我很难和他交代，来找您也是希望能获得您的支持，希望大家能够共同为公司出力。

告诉他我也是有后台的人，如果不配合，我只能用手段清除这些不听话的下属了。面子我也给足了，你不合作只有“开战”了。这种时候也没必要给对方留什么面子了，我也不是“软柿子”，我也不怕你。

如果不是曾经有深仇大恨，你又肯主动过来“求和”，一般都不会有人拒绝，你的位置他拿不到，那就证明他的能量也没到“一手遮天”的地步，公司内部都会存在各种小团体，而这些小团体又是相互制约相互合作，做到一把手，还没有这种觉悟，我认为是不可能的事情，更大的可能是通过这次沟通，他愿意和你合作，至于“利益”怎么分，就是你们慢慢讨论的事情了。

小结：

不肯听命一把手，肯定是有所依仗，找到他背后的人，主动找他们“求和”并没有什么不妥，等你坐稳了位置，在把他们清走就行了。

刚当上一把手，还是建议不要搞出太大动作，以免人心惶惶，也容易让你的高层觉得你想搞小团体，对你失去信任。

第三步：下善伐城，以处理为下策

实在是点不醒，又不听劝，就没必要手下留情了。把上面的事情做完，基本所有的中层管理都打过一遍“招呼”了，这时候处理那些不自觉的，大多数人也知道是什么原因，也就不怕别人说你“不念旧情”、“升职了翻脸不认人”。

在处理前，先得到你的上司的支持，把情况和他说明一遍，看看还有没有“卖他面子的人”，这个时候愿意服软，同时也是获得你上司的支持，让你不至于遇到比你更大的领导的时候，无计可施。

具体来说，这么来做。

1、建立自己的“游戏规则”。在公司内部制定自己的制度，让你之前“收服”的下属支持你，并把这个制度全公司推行。你作为一把手，又有一部分人支持你，推行起来会顺利很多。

2、把制度细化。一把手只需要管理好部门经理或者主管，所以制度的细化程度不需要做到每个员工，只需要对下面几个部门做就好了，简单来说就是给几个人订制度。每个月、每周，需要达到什么要求，做到什么程度，都是你说了算，偏向哪一方只要不做得非常明显，他们也找不到茬。

3、把责任划分清楚。不完成任务怎么处理，完成任务怎么奖励，让各个中层管理逐个签字，要么拼命把任务完成，要么我就按制度换人。没完成任务向公司上层提出来换人，我相信公司上层也不至于包庇他。

4、把结果通报全公司。这相当于给所有人一个信息，这件事我是让全公司来监督，达不到要求到时别来说我故意整人。

5、和下属一起完成，并提供帮助。该给的帮助就给，该亲自下基层去实施的就亲自去，让大家看到你是在做事，而不是做一个制度出来整人。也表现出你的风度，即使不归顺我，我也一视同仁的对待。

不肯签字，不同意你的制度的，当场就撤了，做一回“杀鸡儆猴”。一把手调换一两个人的权力都没有，那只能说这个一把手做得太窝囊了，不做也罢。除非他们所有人都联手反对你，那就实在没办法了，只能说你并没有做一把手的能力。

小结：

实在收服不了，就让他按制度来办事，新的一把手上任，也会制定出一套自己的管理办法，刚好借着这个时机，把工作布置清楚。把那些故意给你找茬的人，按制度全给办了。

而做这件事，没必要故意针对，该给的帮助就帮，该提供的资源就提供，否则留个故意整人的话柄，别人也不会服气。

总结

一把手主要管理一些各部门的主管，这些人更珍惜自己的岗位，管理起来也更容易。把不服管的人的背景和不服管的原因查清楚，针对不同的情况做不同的对策。

主动“求和”争取更多的支持者，对于还是“冥顽不灵”的人，没必要手下留情。按制度来管理，“打铁也要自身硬”不要有什么把柄被别人抓到，尤其不要故意针对不服管的人，这样显得你比较小气。做好上面那几点，大多数下属都会认可你。

我是王小明，一个职场领域的创作者，只分享职场干货，不说职场鸡汤，希望能和每一个职场人做朋友，有空点个关注吧～

职场中前进的每一步都是对自我能力的新的挑战，而成为公司的一把手，更是意味着权利和责任都达到了一个巅峰的阶段。在这个时期，摆在最面前的问题就是角色的转换，不仅包括题主自身的角色转换，还有底下人的角色变换。

如果你能够在短时间内成功解决这个问题，那么对于你在今后的工作会更得心应手，否则就是再好的刀用用不到刀刃上。

针对题主目前的困惑，我认为可以有以下几个方面供你参考：

一、擒贼先擒王

这个道理谁都懂，昔日的同事中有听话照做的，就一定有不自觉的，甚至和你对着干的。但其中一定会有一个主要的人物发挥意见主导的作用，这一点从远古时期就一直存在，那个时候为了生存，就一定要有一个优秀的领导带领族群。

所以与其自己耗费大量的时间和精力去找每个员工谈话各个击破，倒不如先把关键人物拎出来，推心置腹地聊天。一旦这个人被说服了，你就会发现这个事情马上就会有转机，因为绝大多数人都是没有主见的，他们习惯于领导者为他们做出选择。

我们只需要和这位“领导者”说明其中的利弊，最主要的还是要学会“画饼”，比如今后的部门领导位置可以优先考虑他来做之列的。一般这个人但凡有点智商和情商，都会选择顺从，底下的员工也就会乖乖地自觉起来。

二、换位思考，把自己当成企业的主人

题主主要的忧虑时怕自己稍微严厉些，就会伤了其他人的面子和自尊。其实你仔细想想，你现在的身份已经是企业的一把手了，不管你是创始人也好，还是职业经理人也罢，企业现在的前途和命运已经交到你手上了，这个时候提升公司的效益就是对公司和全体员工的负责。

而如果因为碍于情面放任不管，更是对企业和员工的最大损害，把自己当成企业的主人才能更好的管理好团队。底下的员工也是，不自觉工作虽然一时舒服了，但能力和业绩提不上去，最终倒霉的还是自己。

所以题主可以在沟通的过程中给自己和员工都要灌输他们才是企业主人的观念，你们都是一条船上的水手。只有观念到位了，行动力才会跟上。

三、严格划清界限

不要想着说，工作上是上下级，下班后是好朋友。这其实只是一种不切实际的噱头。我们都说高处不胜寒，一个一把手的领导代表的就是公司的最高权威，这也就注定了他不能和底下人打成一片。这跟公司里面任人唯亲也是一个道理，太熟悉的关系往往带来的可能是更多的工作难题。

我们可以和客户打成一片，但对于自己的团队，保持权威才是动员执行力的根本保障。因为只有这样，你才能做到赏罚分明，才能鼓励更多的下属为业绩去打拼，而不是为讨好领导而努力。

当上一把手在我们看来都是一件值得庆祝的好事，但背后的棘手问题也是非常多的，以上三个建议希望能够对你的思维产生一些启发作用。

欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。

站在新一把手的角度，你会怎么办？答案不言自明。

首先，你刚当上一把手，首要任务是站稳脚跟，而不是四面树敌。

有的人在当员工的时候展示出了很强的能力，有机会提拔到领导的位置，总想着大显身手大干一场，但往往冲劲有余、定力不足，开局沉不住气，结果一招不慎满盘皆输。

比方说吧，有人总是信奉“新官上任三把火”，在把情况都没有摸清楚之前就贸然行动，结果把火烧到了自己头上，导致“出师未捷身先死”，没干多久自己就被迫下台了，这不是作吗？

尤其常见的是，一些新上任的领导，过去对昔日同事很了解，一上台就迫不及待的对同事下手，让人人自危，没有给自己赢得支持，结果自己也干不长，沦为笑柄。新上任领导的首要问题是分清谁是你的朋友、谁是你的敌人，如果敌友不分，对昔日同事一概下手，不仅会冤枉好人，而且容易将自己置于风口浪尖之上，极为不智。

其次，你要明白组织赋予的新角色以及一把手的首要任务是什么。

一个人在一个岗位上取得成功，却并不代表他一定能够在新的岗位上取得成功。因为总是有些人被调到了新的岗位，却仍然在做过去的事情，这方面的经验教训可谓数不胜数。

管理大师德鲁克就说过一大部分的人提拔都不成功，他还拿自己亲身经历的例子作说明，原来德鲁克是一个出色的证券分析师，但后来作为一家银行合伙人的执行秘书，却干的并不好，就是因为他总是以分析师的思维去做秘书工作，并因此受到老板的严厉批评。自此之后，德鲁克才认真思考这个问题，并成为一代管理宗师。

回过头来，当企业/单位的一把手可没那么容易，不要以为你从此就能享受到了权力，一定要记住，权力越大，责任也越大，一定要想清楚一把手的角色是什么，首要任务是什么？当你任性的时候，可能离失败也就不远了。

一个在10年甚至15年间都很称职的人，为什么突然之间变得不胜任工作呢？我所见过的事例，几乎都犯了我70年前在伦敦那家银行里所犯的错误———他们走上了新的岗位，做的却仍然是在老岗位上让他们得到提拔的那些事情。因此，他们并不是真正不能胜任工作，而是因为做的事情是错的。（德鲁克）

其次，对昔日的同事逐一盘点，做好合理的人事安排

作为新的一把手，当你明白了自己的新角色，明确了一把手的职责和当前的任务之后，再来理顺组织关系，做好相应的人事安排，这样才能很好的把政策、规划执行下去，而不是出于自己的私人视角去处理问题，如果是这样的话，那你根本就是不称职的。

如果下面的人真的不领会新的任务和要旨，作为新的一把手，要有足够的耐心跟大家解释清楚，并设置相应的激励措施，给大家应有的承诺，以便赢得大家的支持。

如果这些工作都做了，下面的人仍然不自觉，那你就可以在迫不得已的情况下采取一些措施，比方说分而化之：看一看哪些是可用之人，哪些处在中间摇摆、不上不下的位置，哪些纯粹是废材。

你作为一把手，得想清楚对谁负责？对于不自觉的昔日同事，该是给他们一点颜色看看了，但是切记，不要打击面过宽，否则很容易招来一致反对，一定要讲究方法和策略，必要的时候可以杀鸡儆猴，但不宜常用，能起到震慑效果就好了。

当你的威望立起来了之后，后面的事情就好办了

作者：喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。（出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著）。