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如何管理不服管的员工,还爱当面顶撞领导?

2020-10-07 02:31阅读(86)

如何管理不服管的员工,还爱当面顶撞领导?:员工不服管,还喜欢当面顶撞领导,很多管理者都遇到过这样的问题!作为一个领导,现在不应该琢磨怎么管员工,而应该

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员工不服管,还喜欢当面顶撞领导,很多管理者都遇到过这样的问题!作为一个领导,现在不应该琢磨怎么管员工,而应该反思自己哪里出了问题!

员工为什么不服管?有三种可能性。一是不服你的能力。二是想坐你的位子。三是员工做人有点二。无论哪一种原因,你这个领导都是不合格的,起码是缺乏领导力。领导力跟权力没有必然的联系,不是你有权力就一定有领导力!没有领导力,在下属面前就没有威信,员工当然不服你了,顶撞你就是不服你的外在情绪表现。

遇到这种情况怎么办?不要以暴制暴,那样做的话,一是容易激化矛盾,二是凸显自己无能。我认为应该从以下几个方面入手,一套组合拳下来,他就老实了。

一,定规矩。如果制度健全,就要强调并严格执行制度。如果没什么制度,就要制定团队内部的管理规则。这叫立法!没有规矩就不能成方圆。

二,严律己。员工为什么不服你,很多时候是领导者自己做的不到位。史蒂芬?柯维说:“要想领导好别人,先要领导好自己。”曾国潘的律己足以服人也是这个意思。

三,露一手。《亮剑》中,赵刚初到独立团时,李云龙不服他。后来一次战斗中,五百米开外,赵刚一枪打爆了鬼子指挥官的头。从此李云龙心服口服。

四,预防针。也就是鸣枪示警。可以在会议上,不点名地就一些不良现象进行批评。这叫造舆论,有两个目的,一是起到警告作用,二是为将来收拾他师出有名。

五,守底线。下属跟你叫板,这就是一种博弈。如果你忍让了,以后更难管理他。所以要守住底线,比如他拒绝工作安排,你应该坚决说不。

六,出难题。如果他还不知收敛,那就给他出个难题。比如交给他一个棘手的任务,不服从,可以拿制度制约。服从了,但是没做好,你罚他也顺理成章。

七,对不起。几套组合拳下来,他如果服从管理了,就不要把事做绝,该拉了还是要拉,这叫恩威并重。如果还是动不动顶撞你,不给领导面子,那就没必要给他面子了。要么罚的他心惊肉跳,要么直接上交人事部。

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不服管的员工有两种,第一种就是不服管,但是明面上任然维持尊重,没有公然撕破脸面。还有一种就是极其恶劣的,不但不服管,而且还公然和领导对着干。

要分析这个问题,既要从领导自身入手,更要从员工身上入手。

严格连说,职场上,真正入问题上说的不服管,而且爱当面顶撞领导的,还是极少数的。

因此首先分析,为什么员工不服管且爱顶撞领导。有如下几个因素:

1.皇亲国戚

有背景,在公司里面有比直属领导更大的领导是他的亲戚,因此对现在管自己的领导视若无睹。

2.自持有功

如果古代开国功臣,对公司有重大功劳,所以自己飘飘然不把领导放在眼里。

3.携才自重

与养寇自重一个道理。这种员工,某些方面业务水平非常高,领导非常其中需要,而且在公司里面没有人能够取代他。如果领导想要动他,那么要付出极其严重的代价。因此不服领导的管。

4.心有野望

对领导的位置觊觎,而且想把领导搞下去。因此故意撕破脸和领导对着干,就是为了给领导难堪,这种情况极少,但是如有有下面一种和第一种皇亲国戚,那么就是意料之中的事。

5.有背景靠山

有人的地方就有江湖,有些员工抱大腿,会抱自己直属领导的大腿,有的则是报更高领导的大腿,比如老总、副总等等,总是他的背景靠山比自己的直属领导大,自然有胆气不服管,给领导难堪。

6.老资历、老员工

任何公司,都有一些开国元老级别的员工,级别不高,能力不强,但是就是倚老卖老。和老板是一起创业的员工,自持是老资历,所以对后来居上的领导不服管,甚至还公然挑动员工和领导对着干。

7.情商、权商低

最后一种情况,就是这个人本上并没有上面的因素。而是这个人本身情商、性格有些特意,因此不服管和领导对着干。


分析完了员工的问题,继续分析领导自身的问题:

1.新官上任

领导才上任没多久,权威、威信没有养成,主弱臣强,因此必然会有个别员工觉得领导好欺负,于是不服管和领导对着干。

2.领导年纪不大

有些公司推行管理干部年轻话,任用的管理者、领导干部,可能是30多岁,甚至20多岁。随话说嘴上无毛办事不牢。年龄上的差距,不可避免的让员工小瞧。

3.上位手段不服众

升职加薪,每个人都想要,但是方式方法各异。如果是凭自己真才实学上去的,那么基本上都能服众。如果是虚溜拍马上去的,基本上会有员工看不起,自然也就不服管,甚至当面顶撞。就如在军队在,如果将军是靠战功拼杀出来的,必然人人服管。如果是靠读个好学校,参加什么文艺,上位当将军的,是很难做到人人服管的。

4.书呆子

有的公司,唯学历。提拔干部看学历,甚至高学历毕业进入公司,立马就提拔成干部。一点实际工作管理经验都没有。而原来的老员工自然就觉得这种领导就是书呆子,什么都不懂。不服管,甚至对着干是理所当然的。

5.太软、太好说话

领导的权威没有养成,太软弱,没有主见,太好说话。在员工看来没有威信,自然就很难做到威服员工,让员工听话。

6.没有靠山

当领导要不要靠山?更要靠山。有些领导没有上级领导的支持,甚至上级领导都很不喜欢,自然有些员工看到这个机会,故意和领导对着干,不服管,想谋求升职。因为领导本身自己的权力地位都飘摇不定了。

7.无功无能

领导自己并没有突出的业绩和能力,无法做到服众。有些能力强的员工,就看不起领导。觉得自己能力比领导强,拼什么不是自己,于是就和领导对着干了。

8.无恩

孙子兵法里面你提到,要服众,不能先罚,而要先结恩。领导对员工没有任何的恩德或好处。员工凭什么听领导的?就如同古代皇帝等级,第一件事是大赦天下,第二件事就是嘉奖军队,后面才是清除异己,巩固权威。如果顺序乱了,领导的位子做不问,自然有人不服管。


因此,如何解决员工不服管,还爱当面顶撞领导的问题,制度是其次,心理博弈才是关键。这里给的套路,比较具有普遍适用性。

第一,结上

作为领导自己,对于不服管的员工, 最重要的事并不是去对付他。而是要稳固自己的权力来源,和自己的上级领导甚至更上级的领导搞好关系。工作上不留把柄,只要自己权力稳定,那么后面怎么收拾不服管的员工,不过是时间问题。

第二,分化

一个不服管的员工不过是刺头,两个不服管的员工可能是臭味相投,三个不服管的员工那就要造反了。所以对付不服管的员工,不管他是什么原因。必须要做到分化,避免不服管的员工形成小圈子、派系,把负面影响扩大。方法可以是,与之走的近的员工,多安排事情,让他们没时间瞎想。不服管的员工挑事,责任倒置,挑起的不管,参与的考核,形成心理反差,与不服管的员工形成对立局面。

第三,备人

不管不服管的员工是能人还是一般员工,在动他之前,要做到自己手上有人可用。一旦不服管的员工撂挑子,自己可以派人顶上去。所以后备人才、备用人选一定要准备好。

第四,先用不能再用能

给不服管员工安排事情,先安排他做不了的,如果答应,等他出错抓借口。当然拒绝的话,再安排他能做的。如果他不答应,收拾他的借口有了。收拾不服管的人,必须要借公司制度,一方面堵住别人的嘴,一方面让自己在法理上站得住脚。

第五,边缘

第四招可以不用,直接就边缘化不服管的人,既然不服管和领导对着干。而自己又准备好了人选。那么就不用他就是,不给他安排事情,让他每天呆着,时间久了自然就疲沓了。

第六,制度

员工不服管,分明分暗。所谓明,安排的额外的事情他不做,但是他自己分内的事做的好好的,就算顶撞也拿他没办法。所谓暗,就是本身自己的事情都做的一塌糊涂,更要挑事不服管,这个时候就是挑错就行了,有理有据,就算去到老板哪里都站得住脚。


对于不服管的员工,三点原则,低损伤、小范围、快解决。

不能对工作照成影响,不能扩大化搞的人尽皆知,快速解决领导对付员工拖的越久,反倒显得领导手段不行。

当然,打铁还需自身硬。作为领导要让员工服管,自己必须要养成自己的威信才行,否则,就算权谋手段再多,也不是长久之计

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管理是一门艺术,忘了是谁说的了,但可以肯定是中国人说的,因为在中国,管理其实不是管人、也不是管事,是管心,要管住一个人的心,确实是要高超的管理艺术。但如果你用的是西方式的管事的方法论,在中国就很容易出现你说这种状况。

先来说用西方式的管理,你怎么应付这种现象:

一、直接开掉他。不服管,还当面顶撞领导,不开掉他问题就很严重了。

1、他肯定是团队中的破坏份子会影响你在部门的权威,为部门其他员工树立一个坏榜样,影响恶劣,所以为了部门整体氛围和你的威信考虑,你也应该开掉他。

2、如果让你的公司和领导知道你连下面一个员工都搞不定,公司和领导就会严重怀疑你的管理能力,所以你的位置也会不稳。

3、为你部门的工作考虑,这么一个员工你肯定是啥事都不能让他干,现在的公司都是一个萝卜一个坑,他不做事情,要不就你做,要不就没人做,所以你得赶紧开掉他再找一个人进来,新人进来了肯定就不会有这种情况了,这也是很多新上任或新来的领导喜欢招新人的原因。

二、向公司申请给他调部门。

如果你开掉他,意味着公司可能要给他赔偿或会导致劳资纠纷,这也是很多公司不喜欢光明正大的开人,而喜欢用损招逼人走的原因。我一贯反对用损招整人和逼人走,但不是不用,而是时候未到。真要遇上这么一个人,也不得不用,因为如果你不用阴招,接下来掉丢管理岗位甚至走人的可能会是你,所谓“人不为己天诛地灭”。所以你可以向公司说明这个人不但不服管,还爱当面顶撞领导。

但你要记住再向公司汇报这种情况的时候,一定要说你对这种情况做了多少努力,想了多少办法之后,他还是这个样子,就是要把把你如何“动之以情、晓之以理”的过程说出来,让公司不会觉得你没能力,还在给公司制造麻烦,让公司觉得麻烦确实来自这名员工,并且要把问题描述的严重一点,什么“他继续呆在你的部门,你没法工作”的话也尽管说,大多数情况下,考虑到你是管理人员,并且为了部门工作的考虑,公司都会选择“牺牲”他,而不是你。

三、你要提升自己的领导力。

西方式的管理认为管理是一门科学,所以你可以多去管理理论和知识,比如说心理学,掌握员工的心理,以便更好的驾驭你的部下,同时多用一些规范的管理工具提升部门的整体效率,增加对部下的掌控,部门成绩就会上去,部门成绩上去了,大家自然就服你。

如果用中国式的管理管心,你就得这样做。要学中国式管理,你可以多看看曾仕强的书或视频


一、你也要反思自己的问题。

前面说你可以把他开掉招新人,如果新人来后,有出现顶撞你的情况,那就是你的问题了,要不你不要继续做管理岗位了,要不你就得变,怎么变?

1、放下身段。没能力、不懂业务的管理者大把,他们凭什么混的风生水起,还不就是六个字:“上下左右逢源”,所以你要放下身段,多请你的员工吃饭、唱K,多搞些活动,把你的员工哄爽了,自然人家也不会给你找麻烦,乐意为你做事。

再就算你可以放下身段和他坦诚的沟通,告诉他自古以来“对抗是没有出路的”,高高兴兴上班,开开心心下班不好吗?非得来这一出,整的大家都难受,况且你是领导,整他的方法多的是,但你为啥不用,还不是念及兄弟感情嘛,所以让他差不多就得了,如果他不听,那就用西方式的管理对付他,他也没话说了,这就叫先中后西,先礼后兵。

2、要懂得给部门的人争取利益。很多情况下,下属对领导不满,甚至顶撞领导,都是自己干的很好,但领导就是不给他争取加薪、晋升什么的,这个时候员工就容易觉得再怎么在你手下干也是白干,所以这种情绪一旦久了,就会爆发,人家就无所谓了,反正没啥钱途,所以作为领导,要适当的给员工争取利益,做的好的该加薪加薪,该晋升晋升,不然人家为啥跟着你干。

二、你可以凉他一阵子。这就是中国式的斗智斗勇,你不服管、爱顶撞是不是,行,从今天开始就不要给他安排任何工作,也不要理他,他不干就自己干(所以领导懂业务很重要),他想干也不让干,工资什么的也先别管。如果他稍微还想在这个公司干,他没几天就会着急了,这个时候你就要让他保证,以后不这样整,否者你又可以凉他几天。

如果凉了一段时间他还是这样,咋办,这个一点不用担心,交给时间就好了,只要你部门的工作正常推进,对你的影响就不大。

1、部门的人为因为你这样整他,也慢慢的和他疏远,有谁会看一个整体不干活还拿工资的人爽,肯定都烦死他了;

2、一段时间后领导闻起来咋办?你可以说给他安排啥都不做啊,没办法,我也是想让他思考下人生,只有自己先辛苦坐着,这样领导也没话说,时间久了,公司都会觉得他这工资发得冤,主动让你干掉他,这样干掉人的责任就不在你了。

三、让他背黑锅。凡是和他沾边没做好的事,都说是他干的,见人就说他能力、工作态度和方法都不行,在中国,人还真经不起说,二战时期的德国著名的宣传部长曾说过一句话:“谎言重复一千遍就是真理”。所以只要你持续的说,不停的说,他迟早要被K掉,但这么做也有风险,他可能会和你爆发冲突,要不要用这种你得自己看着办。

总之,在职场来说,作为上级和管理者本身有职位上的优势,要管理一个不服管的员工有很多种办法,但还是那句话,我个人向来很发对用损招,提倡的是坦诚的沟通和交流。我之所以会这些所谓的“损招”,更多的是用于防人,而不是伤人,所以,“损招”好用,但也伤感情,要不要用,你自己看着办。

职场实战派,不谈理论,只向大家呈现亲身经历的职场实战方法和做法,欢迎大家关注或留言参与讨论。

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若有的员工经常违纪,工作又不敬业,没有团队意识,这样的员必须惩处,不能让一粒老鼠屎坏了一锅粥,可杀鸡儆猴!常讲国乱重法典,军乱重酷刑。对于企业管理同样要注意奖惩分明,不失掉小我就难以保住大我,这就是没有霹雳手段就显不出菩萨心肠。况且,领导者在以身作则的前提下也要给自己立威,什么时候都温良恭俭让是管理不好团队的。

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作为领导,对不服管的员工我根本不管,操那份心干嘛?让人家走人就是了,竟然还敢顶撞领导,难道反天了不成?

是谁给了这样员工的勇气?如果是老板的话,对不起,员工不走我走,既然交给我管理,就要乖乖的听我的话,否则还要我这个领导干什么?

以上这些,恐怕就是一些领导的心里话吧,我替领导说出来了,大家千万别介意。

其实呢,员工不是自己的孩子,一定非要管,管不好还产生反效果,那又何必呢?自己的孩子不管不行,有的比较顽皮,要教育他成人、成才,有些不良苗头必须管,如果一味放纵、宽容的话,那会害了孩子,所以教育孩子有时候必须管。

但是绝对不能把员工当做自己的孩子,也更不能想着如何“挽救”对方、“改造”对方,这不属于领导的职责,挽救和改造应该交给警察和监狱——当然,这样说有些严重了。不过实际情况不就是这样吗?如果道歉有用的话,那还要警察干什么?

所以,对不服管还爱当面顶撞领导的员工,可以客客气气的请对方走人,根本不用操那份如何管理他、改造他的心思,原因很简单:

企业是一个盈利组织,管理者做任何事,都是要花费成本的,尤其时间宝贵,如果把宝贵的时间用在提升企业效益和优秀员工身上,是不是更划算呢?

这个账我相信很多人都会算,如果经常花时间琢磨管理不服管的领导,为什么不利用这些时间用来提高优秀员工的积极性和待遇上呢?你的关注点在哪里,产出就会在哪里,你的注意力放在了无畏的损耗上面,那你的浪费就耗费在了上面。而且,还把自己的心情搞的很不爽,费了很多脑细胞。与其如此,为什么还要留着这种员工呢?

所以,是要管理不服管的员工,还是让这种员工走人,我有两条很简单衡量标准,可以放之四海而皆准!

第一、从投入产出的角度。如果你在管理这名员工上面投入的精力大于产出的话,应该果断放弃,反之,如果能把这个员工管好,带来很大的产出,那投入还算值得,可以一试。

第二、从性价比的角度。如果这名员工不是核心关键人员,脾气又很差很怪的话,我建议必须尽早清除出队伍,以为这种人的性价比极低,还会破坏团队氛围,带来的负面影响不可低估,哪怕给补偿也应该尽快辞退,所谓长痛不如短痛,就是这个意思。

所以回归到这个问题,根本不是要如何管理不服管的员工,而是不服管、顶撞的员工值不值得管的问题,如果不值得,如何管就失去了意义。你觉得是不是呢?

我是作者@喻派职言,今日头条签约作者,15年人力管理经验的职业导师,有料有趣有态度! 以上内容均为原创,未经允许,不得转载和抄袭。

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我曾有个这么一个奇葩的同事,在办公室每天的日常就是吹牛喝茶打瞌睡,工作上的事顺其自然,超级佛系。领导也是拿他没办法,一开始还训斥几句,后面发现依旧还是我行我素,甚至还会当面顶撞你几句就索性放养不管了。

我刚入公司时,也是丈二和尚摸不着头脑,这是什么人物,莫非有强大的背景别人动不了?还是有什么硬实力别人不敢动?后来才知道,这人是公司的开国功臣,一路跟老板打拼过来,在技术上有非常多的经验,只是不怎么追求权势,不喜欢操心。对他很多上级领导的态度,也大多是不屑一顾,不喜欢被管教的典型。

对于题主的问题,说说我的看法:

一、领导的角度

1、没有说服力,为人处世不行

我就见到过这么一个领导,喜欢做表面功夫,对自己不清楚的事妄加判断,喜欢在员工面前发无名火。

对员工的态度总是一会晴天一会雷雨交加,非常情绪化,遇到事喜欢推诿,让员工背锅。员工私下总是议论这种人如何成为公司管理层的。

对于这种领导,在员工眼里,没有说服力,也没有任何权威性。

甚至不被大多数员工喜欢。碰到稍微直脾气一点的人,肯定是会出现当面冲撞的情况。

2、管理方式单一

有些领导管理人喜欢用统一的标准,他忽略了每个员工的性格不同,需要的东西也不同。

我曾有个美女上司,情商极高,知道什么样的人该用什么样的方式去相处去领导,或表扬鼓励或批评责备,大家都是心服口服。虽然知道她这种处事的风格,但也都愿意去听。

如果管理方式单一,真的可能会出现这种方式对他管用换个人就没用的情况,有些人吃软不吃硬,有些人性格执拗,目的都是为了解决问题,让下属信服。

所以要针对什么样的人用什么样的方式才好。

3、决策是否正确

我见过两个上下级的领导因为一个活动方案而吵的面红耳赤。有些领导在自身能力上跟位置不是很匹配,很容易做一些错误的决定,也就很容易让下属产生不同的意见。

久而久之,就会有一些人开始不服管教,不服你。如果这种情况,我觉得要先从领导自身开始反省,是不是自己身上有什么问题,抓紧提升自己的业务能力,而不是一味地去找别人的错误。

二、员工的角度

1、情商低

有一种员工情商极低,更可怕的是自己都不知道。这种情况更多的是发生在年轻人身上,不懂得圆润玲珑的去处理一些事。

面对领导的一些责骂,也更容易心有不满的表达出来,甚至产生很多过激的行为。

对于这些情商低的人,我觉得不要把话说的那么明白,甚至可以适当边缘化,只要他能把事情基本的完成,也不要有过多交流和指导意见。

2、有背景的人

还有一类人,是公司的皇亲国戚,你动不了。

有些人仗着有后台就开始狐假虎威,谁的命令都不听,我行我素。反正谁也动不了他。这种人也不要有过多的交流,保持表面的关系既可。

万一在重要领导面前打了小报告,那还真是有苦说不出了。

3、有过硬的实力

有些人是靠真本事吃饭,一些问题只有他能解决,一些关系只有他能沟通。

这些都是他拥有的资本,正因为有这些别人没有的能力,才知道别人不会轻易的对他怎么样,甚至毕恭毕敬。也就导致内心开始了无线的膨胀。

当与别人意见相左,或者被不如他的人领导时,就会很容易不服管教。

不服管的员工哪里都有,我至今都很佩服我那个情商高又有能力的女领导,她总能把事情处理的很漂亮。

所以我觉得遇到问题,领导要先从自身开始找原因,是不是自己哪里需要改进了,是不是自己的方向偏差了,是不是待人处事有点问题才会让下属这样。

而反观下属,林子大了什么鸟都有,各式各样的人,各式各样的风格特点,能把不同风格的一群人管理好也是一件不容易的事。

如果真遇到那种愣头青,怎么说怎么教都不会,或者遇事不反省就爱发脾气出风头的人,就索性不培养少搭理就好了。

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“职入龙门”观点:领导面对不服管、爱挑衅的员工要切记控制情绪,不被对方“激怒”!不能为公司和自己所用的人有很多方法“除掉”,但被对方激怒而自乱阵脚的“领导”,在下属和上级领导面前,你早已丧失了“统帅三军”的资格!


1 领导最大的价值就是“平衡”公司/部门所有人和事,为公司创造“低成本、高效益”的高效业绩!所以,只要坐到领导位置一定会遇到不服自己的下属“挑衅”!因为领导地位掌握足够多的权限和资源!这既是某些员工“打响名号”的“捷径”、同时也是印证你是否值得跟从的“试探”!

见怪不怪!领导在位期间,如果没有几个实力相当的下属“挑衅”,只能说明你自己太“弱”,或你管辖的项目或部门“缺乏竞争力”!

公司从来不做“赔本”买卖,之所以给各级管理者比员工更多工资、福利和权限,为的就是“购买”管理者“平衡”人和事的协调能力、沟通能力和管理力!

如果手下都相安无事的支持你的领导和指挥,那么就意味着你已经毫无价值!这么简单的管理操作,公司还需要额外支付你高昂的薪水吗?

所以,越是有人“挑事”、越是有各种人和事在阻碍部门或公司的发展,才有领导存在的价值和意义!(虽然有些“腹黑”,但公司和管理者确实是互为依存的。)

我们应该感谢这些积极给自己“找茬”的下属,是他们的“敬业和不自量力”让自己在公司有了存在价值和职业成长机会!


2 领导面对实力强悍型下属挑战,该如何立威?重整团队士气?即能获得下属的支持,又能留个好名声呢?

一般敢“挑衅”领导的人都自认为在公司有“两把刷子”!实力强悍的下属会比一般员工有较强的职业技能、人气威望、多年工作经验或者其他资源……他们认为“领导”这个位置本就应该属于自己!所以,他们没有看到新领导的能力(管理手段、带领团队能否获得职业利益……)前,肯定是最先带头“挑衅”的“大势力”!

【应对方略】以柔克刚、以德服人!

虽然这些强悍下属带头“挑衅”对领导开展工作有很大阻碍!但,如果对方综合实力很强(技能跟得上发展、在员工中有声望……)且人品、责任感都强,领导就要展开一场“声行并茂”的“驭人”表演了。

第一步:采取“以柔克刚”的方式,不与他产生直接“对抗”!因为此人有群众基础,很容易让团队形成“分裂”,影响管理者巩固地位和开展工作!

第二步:“以退为进”用领导该有的胸怀和格局,不仅不表现出被激怒,反而“抬高”此下属在团队中的管理地位,与对方建立“合作联盟”!你越有气度他越“汗颜”!

第三步:“以德服人”摊开合作诚意,让他自带“粉丝”(信任他的员工)成为你麾下一员大将!

提拔他成为自己的臂膀,甚至可以把自己的位置让给他……目的:为了实现公司、自己、下属“职业共赢”的目标!快速带领团队所有人完成业绩、论功行赏!只要他认同你的理念,那么“跟随”他的员工就自动收入你的“麾下”!联合比树敌更利于新领导初期巩固地位!


3 领导面对无脑热血“出头鸟”下属挑战自己该如何立威?重整团队士气?一步到位“以儆效尤”呢?

“无脑出头鸟”下属一般都是受“幕后黑手”挑唆。这种人根本不足为患,管理难点在于挖出幕后散布消极言论,扰乱团队合作共赢根本的“真小人”!

【应对方略】建议领导可以“将计就计、放长线钓大鱼”。

第一步:先按兵不同找到幕后指使!面对这种“无脑出头鸟”型下属,如果你刚到此部门还没摸清“幕后指示”之前,可以采用“将计就计”的方式,或是示弱或是不动声色的“任由”这位“跳梁小丑”折腾!

找出幕后指使的时间不宜过长!(不要超过2周)不管是万人大厂还是几十人的小公司,你要时刻清楚自己的“上位”动了谁的“奶酪”,这人才是你要根治的“病根”!如果你花几个月都找不到谁幕后指使是谁?你就可以“卷铺盖卷回家得了”!

第二步:要与高管建立联盟!以“公司和员工”的名义铲除影响“团队共赢”的敌人!

锁定“幕后黑手”你需要快速了解他的“七寸”在哪里!放心,这种处心积虑“拆台”的人,一定是只想自己获利的人,想抓他的“短处”真是不愁没有素材!

同时你需要积极与上级领导建立“合作共赢”的工作关系!获得更多权限和资源!

此时,你需要更加积极的为公司和员工谋划更有利于“合作共赢”的方案,赏罚制度和福利待遇……让他们看到跟随你的“美好”前途!

在职场任何“势力”都有“从众心理和见“利”忘义”,这样包括“幕后黑手”势力的人也会开始支持你(包括“无脑出头鸟”员工),你在变相“抽离”幕后黑手的地位和人气!

到时候剩下他一个“孤家寡人”,要么与你合作,要么忍不住跳出来亲自和你对抗,正好成为所有想“共赢”的员工的“公敌”,根本不需要你亲自动手!

至此,所有人都会真心佩服你的手段和带领大家“共赢”的格局!这才是“以儆效尤、彻底根治”挑衅领导地位的方法!


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如果我是部门领导,员工还处处跟我作对,那我得好好的想想,该怎么做。这个事情需要分不同的情况。我想可能出现这种问题的一种情况是,作为一个新的领导来到一个已经成熟的团队,这个团队部门里的员工都是老员工,他们之前的领导可能由于某种原因离职了,但是这些老员工跟以前的领导可能关系比较好,所以会比较排斥我这个新领导。

另外一种情况,可能在刚进入这个团队的时候,一些关系没有处理好,与他们之前的团队文化的有冲突,这些员工们会比较排斥我。这里涉及到一个领导力和团队文化建设的问题,我们还是要分别来谈一谈这些问题该怎么处理。

一、新老领导接替的问题

首先,如果一个团队的老员工排斥新领导,仅仅是因为他们的之前的老领导不公的对待,这种情绪可能会反映在新领导身上的话。这个样的问题呢,其实还是比较棘手。

1. 找到自己的心腹团队成员,团结一批团队成员

来到一个新的团队,一定要有自己的人,比较熟悉的能够配合自己工作的人。如果只是作为一个新的领导,空降到一个团队。这里面的员工跟我们处处作对。也不能把这个团队给拆散打散。还是要想办法建立威信。可以从两个方面来做,一个是从技术上去压制不配合的员工。

一般来说,我们可以去设置一些非常棘手的问题给这些员工去做,然后有一定的绩效惩罚。让他们知道这事情不是那么好干。同时,从人事的角度去分解,拉拢一批员工,打击另外一批成员,把好处留给一批成员,把问题留给最挑头的成员,让团队成员内部产生的自然的分裂。

我们可以单独找一些对我这个工作非常重要的一些员工谈话,以一种诚恳的态度请教他,同时给他许诺。拉拢这几个人,打击另外几个,让他们之间形成一个竞争关系,就是说你们不是铁板一块,比如可以这样说:

跟我干,我保证你可以成为团队的副手,然后可以给他很高的绩效和推荐。另外几个员工可能对你不利,你得谨慎一点。你们中的人,有人要提升,有人要原地踏步。你们不能在一起耗在这个地方,是不是?

总经理可能需要一个某个部门的领导,让我举荐,我可以推荐你过去。但是,前提是你要把我们这里的工作做好,才有这个机会。而另外一个人,他实际上跟你是一个竞争关系,你不要跟他们搅在一起。

之前你们这个团队的可能是比较和气。大家比较紧密,都团结在你们的老领导的身边。现在形式不一样了,你们的领导由于在这个项目上犯了错误,他要承担这个责任。但是这个问题的责任不在你们这些团队成员。

你们只是要听命于领导,去做一件事情而已。所以,公司并没有把你们怎么样,只是对领导做了一定的处理。普通员工,还是要积极向上,要想办法自己提升的话。

这样对抗这样没有什么太大的意义,浪费大家的时间对不对?大家一起耗在这件事情上,没有什么好处。

2. 找出核心不合作成员

如果我们接别人的一些尾巴,别人干了半天,最后干不下去了,出了问题,走人了,我们作为领导转过去接替这种工作。这就更加棘手了。

如果得到了上级的授权,我们可以开人。那可以用这种方式去立威,找最挑刺儿的人,谁最挑头,谁是带头人,设置几个不可能完成的任务给他,给他一些他不愿意去做的事情,把他调离,迫使他自己离职,给其他人一个警示。

我们去接替一个团队的时候,得了解是不是有成员已经跟着这个前面的领导走了?如果没有走,那就得找到留下来的核心员工,通过分配工作来给一个下马威,打击一下。要不然没法开展工作。有人说有什么策略能够把他们的心给收买过来,我觉得没办法收买,该严肃的时候就得严肃,杀鸡骇猴,擒贼先擒王。

核心的人给他气焰打击下去,剩下的人,他如果说他愿意走那更好,那我们就招人对不对。他之前要走他可能就早就走了,他还等着我们新的领导来干什么呢?肯定是他不想走对吧。

公司缺人的情况下,更不能助长这样的员工挑事,本来就没人,还有人起反作用,我们的工作就更难开展了,宁愿新招人,也不能等着。

所以,我们要抓住员工的心理,抓住他的弱点,抓住他最不愿意发生的事情,那你就要让他最不愿发生的事情发生。这就是给他最大的打击。这个最核心的人物,基本上还是要清除,才能顺利的开展下面的工作。古今中外,古往今来,无论是体制内,体制外,都是这个样。

二、领导力构筑

前面这些立威的问题都是短期的手段。管理团队需要领导力构筑。团队矛盾根本的原因是领导力出了问题。什么是领导力?领导力,没有一个统一的,或者说是一个权威的标准。

1. 不同类型的团队有不同的领导力

不同的企业,不同的企业文化,不同的行业有不同的领导力。比如说高科技企业,领导力,可能就是解决核心技术问题的能力。你是企业不可或缺的技术人员,那就具备领导力。那么在生产企业,在组织型、协调型的部门,又不一样。销售型的部门的领导力都不一样。

学者试图把领导力概括出来,比如说:目标、执行、带队、决策、战略能力等等。这些东西统称为领导力的要素。

我们讲说领导力的时候,首先应该清楚所在团队的性质。需要什么样的领导力,合适的领导力。如果我们的领导力不够的话,在一开始时候可以用强力手段建立威信。但是随着后期工作的开展起来,领导力的构筑还是一个关键的问题。

我们这个团队的领导力是什么,这是我们一定要想的事情。

2. 团队领导力元模型

无论团队是什么类型的,我们认为领导力至少应该有以下几个方面,我们称之为领导力元模型。

第一点,是目标管理能力,我们首先要有定目标的能力,或者说是有一定战略能力,要做什么才能使我们的团队生存成长发展起来,这也是最重要的。

第二点,定好目标以后就要有规划能力。我怎么做,如何分配任务,如何调度资源,如规划进度,向着这个目标,以最快的速度,最高的效率去。

第三点,分配授权的能力。这个事情不是一个人做,要是一个人就能做了,那还要什么团队。所以一定有一个团队,要把这个任务协调分配给团队成员,让他们分工协作去完成任务。要有识人、用人的能力,好的领导更有培养人才梯队的能力。

第四点,推动能力。分配任务下去了,员工怎么干?能不能干,都需要我们领导去推动,去鞭策,去激励,去奖励,去建立一种绩效。这个不是靠人力资源去想,而是我们作为一个团队的领导,我们自己要去想怎么去定自己团队成员的绩效。

不同团队不一样,比如说研发部门的绩效和销售部门的绩效,完全就不是一个类型的指标考核方法,奖惩机制完全不一样,领导必须根据自己员工的类型去用心决策。

第五点,遇到困难以后解决问题的能力。这个也是最考验领导的地方。大部分情况下我们领导坐在办公室里,每天都会有员工来请示,咨询,批示。出了问题怎么办?有些就是小问题,有些是大问题。

遇到问题了,领导该怎么去做,做还是不做,管还是不管。比如说客户来投诉,我们应该怎么去处理员工,这些问题都非常的关键。是一门学问。

各种类型的团队处理方式是不一样的啊,需要长期的积累,但是我相信作为领导一定是经历过这些,或者说至少看过我们的上级领导怎么处理的问题。这些都要去学习掌握,然后才能成为一个有领导力的领导,在今后的工作中才能够越来越游刃有余地把握员工的执行过程,做到既能够授权,又能够控制,把控好整个项目进程,磨合成为一个团结有序,积极进步的团队。

第六点、容人能力。作为领导不要说是员工不理我们,就是跟我们作对。这些都是小case,只要是用心去想办法,都能过得去,前提是分析出自己的形式,看清楚自己所处的场景。这就是对我们领导力的一种考验和锻炼。

毕竟,职场上,团队中的这些工作,大部分不涉及一些非常要命事情,不是在管理层,不是股东董事会这个层面的问题。不牵扯非常大的利益。基本上都是一些磨合的问题。

三、团队文化建设

下面再说一下这个另外一个问题。就是团队文化的问题。团队文化冲突也会造成管理中的矛盾。我们作为一个新领导,来到一个团队啊。如果说,不是我们自己组建的团队的话,那这个团队可能之前已经形成了特定的团队文化。或者员工之前的岗位的团队文化与我们的领导风格有冲突。

1. 领导决定团队文化

团队文化在很多部门比较重要。比如销售部门,都非常讲究一种团队文化。领导的性格,又往往决定这个团队的团队文化。一个领导一个性格,就会形成一种团队文化。

比如说之前的领导比较和善,比较随和,容易跟这个团队成员打成一片,形成一种兄弟一般团队文化。如果我们是权威型的领导,有比较强势的领导风格。强硬的领导不需要跟团队成员拉近关系,就是一种纯的工作关系。这个时候,我们这种领导文化就会跟员工的团队文化产生冲突,这就叫团队文化的冲突。

2. 团队文化构建过程

这种团队文化冲突会让我们在开展领导工作的时候,遇到一些困难。团队成员要有一个适应的一个过程。所以,我们作为一个新领导,来到一个团队的时候。还是要观察,要了,要做访谈,要做访谈。从各种角度去了解他们之前的工作方式,团队文化的特点。

后面我们也可以有两种选择,一种是让自己去适应以前的团队文化;另外一种就是让员工去逐渐适应我们自己的团队文化。我们在给领导做培训的时候,建议是采取两个阶段的工作。

第一阶段,我们领导先试图融入到这个员工的之前的文化中去,做调研,做访谈,了解团队文化特点,员工特点,找出核心问题。这是第一阶段;如果说这个团队是我们新组建的,比如说,员工是从公司外面招来的啊,这是一种情况,这种情况是最容易处理的,因为新人来公司还是比较理智,谨慎,善于去接受听从安排。

比较麻烦的就是从公司其他部门借调或者是转调过来的一些老员工,形成的一个新团队。这也是一个非常复杂的一个局面,需要我们自己去应对。

这就是需要我们去了解这个公司的文化,因为它是不同各个不同部门调过来的。有些员工他们之间有过沟通,有些没有,但总体来说他们会有一个公司统一的企业文化特点。

第二阶段就是我们要把自己的文化要逐渐加到这个团队上去,这是一个过程,不是一下子就完成的。

基于公司的企业文化的共同特点,我们要有针对性的把自己的管理的风格,逐渐的施加到咱们这个新的团队上去了。既要与公司企业文化兼容,又要有自己的团队文化特色。

需要咱们有一定的策略、方式、方法。这个过程呢,我们通常建议是一个月到两个月。不能太长,太长的话很,说明我们的领导力出了问题。

最好是在一个月到两个月之内,我们让这个团队逐渐适应我们自己企业团队文化。这个,就需要我们去做文化建设,需要把之前的一些不一样的东西给他纠正过来,扭转过来,形成我们自己的团队文化。

我们有一个简单的问题量表可以用来对团队文化建设进行评估,也可以用来作为团队文化建设的参考。如果肯定的答案越多,则团队文化建设越好,反之则越糟。


  • 1. 团队成员是否知道你的一句口号、座右铭、格言。

  • 2. 团队成员是否知道你的价值观。

  • 3. 团队成员是否知道自己的角色价值。

  • 4. 团队成员是否知道自己的使命目标。

  • 5. 团队成员是否认同自己的社会关系准则

  • 6. 团队成员是否也认同自己的责任、权利、义务。

那么,如何构筑自己的团队文化呢。

最简单的策略就是让上面的问卷答案得分越高越好。这就需要去给我们的团队成员灌输我们的价值观。通过口号、标语、团队建设活动来实现团队文化的构筑。

更重要的方法是将文化建设指标与绩效指标关联起来,让员工主动地去执行我们的团队文化建设。

我们列举一个简单的用来破除佛系团队文化的综合绩效考核方法:

1. 执行力绩效:要求立即执行,不能拖延,不能等待。建立事件进度管理方法,利用甘特图对事项进行进度监控。

2. 加班绩效:不是说加班就给绩效。为了避免磨洋工,出时不出活,在进度计划表的基础上,如果提前完成进度,则予以绩效奖励。分以下五级绩效因子,分别对应从低到高的绩效因子。通过调整顺序和绩效强度,我们可以控制加班的强度。

比如,在计划表内正常完成任务的绩效为-1,意味着必须要提前完成任务,否则就要扣除绩效。而提前正常完成任务才是常态。如果加班完成了超量的任务,则绩效增加因子最大。

  • A. 正常时间内完成正常任务(无加班):-1

  • B. 提前完成正常任务(无加班):0

  • C. 提前完成正常任务(有加班):1

  • D. 提前完成超量任务(无加班):2

  • E. 提前完成超量任务(有加班):3

四、总结

最后总结一下我们的两个核心管理策略:

(1) 提升领导力,构筑适合的团队领导力。

(2) 团队文化构建,磨合团队文化,构筑自己的团队文化。


作为一个新领导,带领一个团队的时候,总会遇到各种各样的问题啊,这是一个磨合的过程,也没有什么太大的,只需要我们去把自己的这种团队建设的思路逐渐吞不下去,最终他还是能达到一个平衡,需要一个时间。

谢谢各位,关注职悦,我们一起交流学习,一起进步,谢谢大家。

9

当看到题主提这个问题,\"猎头葩葩说\"想起了武则天驯马的故事。唐太宗有一匹名马,常人难以驯服,于是武则天主动向唐太宗谏言:\"我需要三样东西就能制服它,一是用铁制的马鞭,二是长矛一般的铁挝,三则是尖锐的匕首。只有不断摧残它的傲气才能驯服。\"

当然我们作为现代文明人,不能以粗暴粗鲁的武力驯手段,管理桀骜不训的下属。但是从武则天驯马的故事中,可以借鉴的是,首先必须如何打掉此类员工的傲气。不服管理,爱当面顶撞领导的员工,此类员工通常情商略低,恃才傲物,把一切放在眼里,觉得除了天王老子最大,就是自己最厉害。

针对此类员工的心理,如何打掉他们的锐气与傲气?对于有些耿直的管理者,直接当场与员工干架;对于部分仁慈的管理者,他们可能背后与员工进行谈话;对于少部分喜欢弄权的管理者,他们可能背后给此类员工使绊子。

但是\"猎头葩葩说\"认为以上的方式都不是最佳的方式,在此\"猎头葩葩说\"献上一计,分享给的客官们,供的客官们评判一番。

此计\"猎头葩葩说\"将其命名为\"步步宫心,步步为营计\",具体操作如下:

第一步,诱敌深入,迷惑敌人。

在此阶段,给予桀骜不驯的下属分配任务,任务属于关键任务,但是任务的难度较小,任务要求的工作能力远远低于该下属的能力,因此该任务对于其完成而言,是轻而易举。他向你汇报完成的结果时,必定是洋洋得意,此时给予他应得的嘉奖,而且是超预期的嘉奖。

第二步,节节深入,狼入虎口。

在此阶段,给予桀骜不驯的下属,再次分派任务,任务仍为关键的任务,但是任务的难度加大,任务的工作能力要求恰恰是其目前能力正好可以承担的。因此他向你汇报完成的结果时,眼神已经多了一份平静,此时仍然给予他应得的奖,但是不会给他超出预期的嘉奖。

第三步,瓮中捉鳖,怒言相向。

在此阶段,给予桀骜不驯的下属,再次分派任务,任务仍为关键的任务,但是任务的难度比第二阶段的任务难度加大,任务所需的工作能力已经远远超出了其所具备的能力。此时他向你汇报工作时,结果可想而知,此时仍然给予他奖励,但是在他应得的奖励基础上扣掉一部分,并且给予一定的责罚。

第四步,空中抽梯,高高晒起。

在此阶段,不在分派任务给桀骜不驯的下属,或者只分配难度比第一阶段还有小的任务,或者干一些其他杂七杂八基础性工作,将其远远晒到一边,不闻不问,将其高高挂起,令其自生自灭。接下来看其态度,以观后效。

上述是\"猎头葩葩说\"贡献的一计,分四个阶段,分四步去走,每步都有不同的用意,步步紧扣,因时因景实施。当然上述的四步法,也可以衍生为五步、六步……主要取决于实施者与被实施者,谁更棋高一着。



END:

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欢迎在评论中发表不同的观点,保证答题皆为原创,如果喜欢,\"关注\",\"点赞\",\"转发\"一下,谢谢。

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谢邀,那希望接下来的回答可以帮到你!


(一)不服管的员工有这几个表现

题主有说公司有不服从管理的员工,而且还爱当面顶撞领导,那哪几种员工的表现属于不服从的类型呢?

第一,你说什么就做什么这种就像闹脾气的小朋友,非要做社会上不合群的那个。比如让他按照要求做事情但是就是对着干,另二种就是不服从公司的规章制度,觉得公司的条条框框很无聊,比如迟到早退还不觉得是自己的问题等等,最后第三种就是不把领导放在眼里,领导在与不在都和她没什么关系,她有自己的想法喜欢按照个人主见做事情。

(二)员工不服管,是因为离不开这几个问题

1.对领导有意见

这种可能是对领导产生质疑和不信任,比如对领导的能力产生怀疑,如果领导是空降或者是因为同事级别升级的更加。这种就是直接怀疑个人层面,比如对领导安排的规划产生分歧,对领导的引导不接受甚至顶撞等等。

2.对公司有意见

除了对领导有意见这个层面的可能性外,还有一种可能就是员工对公司存在意见。比如待遇不够好,或者工作开展项目很艰难,没有资源支持,晋升加薪不合理等等。不服从的员工不是一天养成的,肯定是某些事情出现了问题,需要好好沟通了解他们的想法在做解决。

3.个人情商处事有问题

这种类型就是个人处事问题了,他可能比较耿直不会说话,脾气比较急躁都有这个表现。会表现得特别爱对立甚至和其他同事也一样处不好,这种人易怒易爆发在职场不太好相处。

(三)如何管理刺头不服管的员工

我们将针对上面提到的三大类型给出解决建议。

1.员工对领导有意见,就找到问题解决它

001.用公司制度约束

如果是领导能力问题或者个人处事没有和员工搞好关系,领导应该要注意在管理上不要和员工起正面冲突,当员工放错或者没有将工作做好时,用公司的制度约束对方,依法办事。

002.质疑领导的能力,就等待时机“亮剑”

想起在《三国演义》里有个场景就是,孔明新官上任刚到刘备那,关老爷和张飞并不信任他,张飞看不上孔明觉得他就是个读书人,觉得读书人百无一用,关老爷天性孤傲不太服从。在打曹操的一场战役里,孔明让张关点火迎敌后撤假装输给敌方,然后布置打法后,孔明说:“你们可以去做了,我回去给你们准备庆功宴。结果关张很怀疑的领着军令去下达命令去了,最后果然关张胜,关张跑回来彻底诚服了孔明。这就说明,在职场领导一开始因能力被人质疑时不用着急,等待时机把你的真材实料亮给对方即可。

003.谈心

和刺头员工谈心了解他的真实用意,然后解决他的难题。

2.对公司有意见,合适就留,不合适就换人

如果是因为公司的层面,对公司待遇晋升等有意见,在谈心和实际的问题上无法解决和沟通下,其实这个时候员工已经有了逆反心理,甚至估计会离开公司,这时不用在过多管理,合适他会愿意留下来,不合适只能换人。

3.对不会处事的员工

多多和其谈话指出个人问题可能会影响职业发展和工作沟通,让其他同事带着他面对职场的问题,就会有实际帮助。

以上希望能帮到你!