员工不服管，还喜欢当面顶撞领导，很多管理者都遇到过这样的问题！作为一个领导，现在不应该琢磨怎么管员工，而应该反思自己哪里出了问题！

员工为什么不服管？有三种可能性。一是不服你的能力。二是想坐你的位子。三是员工做人有点二。无论哪一种原因，你这个领导都是不合格的，起码是缺乏领导力。领导力跟权力没有必然的联系，不是你有权力就一定有领导力！没有领导力，在下属面前就没有威信，员工当然不服你了，顶撞你就是不服你的外在情绪表现。

遇到这种情况怎么办？不要以暴制暴，那样做的话，一是容易激化矛盾，二是凸显自己无能。我认为应该从以下几个方面入手，一套组合拳下来，他就老实了。

一，定规矩。如果制度健全，就要强调并严格执行制度。如果没什么制度，就要制定团队内部的管理规则。这叫立法！没有规矩就不能成方圆。

二，严律己。员工为什么不服你，很多时候是领导者自己做的不到位。史蒂芬?柯维说:“要想领导好别人，先要领导好自己。”曾国潘的律己足以服人也是这个意思。

三，露一手。《亮剑》中，赵刚初到独立团时，李云龙不服他。后来一次战斗中，五百米开外，赵刚一枪打爆了鬼子指挥官的头。从此李云龙心服口服。

四，预防针。也就是鸣枪示警。可以在会议上，不点名地就一些不良现象进行批评。这叫造舆论，有两个目的，一是起到警告作用，二是为将来收拾他师出有名。

五，守底线。下属跟你叫板，这就是一种博弈。如果你忍让了，以后更难管理他。所以要守住底线，比如他拒绝工作安排，你应该坚决说不。

六，出难题。如果他还不知收敛，那就给他出个难题。比如交给他一个棘手的任务，不服从，可以拿制度制约。服从了，但是没做好，你罚他也顺理成章。

七，对不起。几套组合拳下来，他如果服从管理了，就不要把事做绝，该拉了还是要拉，这叫恩威并重。如果还是动不动顶撞你，不给领导面子，那就没必要给他面子了。要么罚的他心惊肉跳，要么直接上交人事部。

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不服管的员工有两种，第一种就是不服管，但是明面上任然维持尊重，没有公然撕破脸面。还有一种就是极其恶劣的，不但不服管，而且还公然和领导对着干。

要分析这个问题，既要从领导自身入手，更要从员工身上入手。

严格连说，职场上，真正入问题上说的不服管，而且爱当面顶撞领导的，还是极少数的。

因此首先分析，为什么员工不服管且爱顶撞领导。有如下几个因素：

1.皇亲国戚

有背景，在公司里面有比直属领导更大的领导是他的亲戚，因此对现在管自己的领导视若无睹。

2.自持有功

如果古代开国功臣，对公司有重大功劳，所以自己飘飘然不把领导放在眼里。

3.携才自重

与养寇自重一个道理。这种员工，某些方面业务水平非常高，领导非常其中需要，而且在公司里面没有人能够取代他。如果领导想要动他，那么要付出极其严重的代价。因此不服领导的管。

4.心有野望

对领导的位置觊觎，而且想把领导搞下去。因此故意撕破脸和领导对着干，就是为了给领导难堪，这种情况极少，但是如有有下面一种和第一种皇亲国戚，那么就是意料之中的事。

5.有背景靠山

有人的地方就有江湖，有些员工抱大腿，会抱自己直属领导的大腿，有的则是报更高领导的大腿，比如老总、副总等等，总是他的背景靠山比自己的直属领导大，自然有胆气不服管，给领导难堪。

6.老资历、老员工

任何公司，都有一些开国元老级别的员工，级别不高，能力不强，但是就是倚老卖老。和老板是一起创业的员工，自持是老资历，所以对后来居上的领导不服管，甚至还公然挑动员工和领导对着干。

7.情商、权商低

最后一种情况，就是这个人本上并没有上面的因素。而是这个人本身情商、性格有些特意，因此不服管和领导对着干。

分析完了员工的问题，继续分析领导自身的问题：

1.新官上任

领导才上任没多久，权威、威信没有养成，主弱臣强，因此必然会有个别员工觉得领导好欺负，于是不服管和领导对着干。

2.领导年纪不大

有些公司推行管理干部年轻话，任用的管理者、领导干部，可能是30多岁，甚至20多岁。随话说嘴上无毛办事不牢。年龄上的差距，不可避免的让员工小瞧。

3.上位手段不服众

升职加薪，每个人都想要，但是方式方法各异。如果是凭自己真才实学上去的，那么基本上都能服众。如果是虚溜拍马上去的，基本上会有员工看不起，自然也就不服管，甚至当面顶撞。就如在军队在，如果将军是靠战功拼杀出来的，必然人人服管。如果是靠读个好学校，参加什么文艺，上位当将军的，是很难做到人人服管的。

4.书呆子

有的公司，唯学历。提拔干部看学历，甚至高学历毕业进入公司，立马就提拔成干部。一点实际工作管理经验都没有。而原来的老员工自然就觉得这种领导就是书呆子，什么都不懂。不服管，甚至对着干是理所当然的。

5.太软、太好说话

领导的权威没有养成，太软弱，没有主见，太好说话。在员工看来没有威信，自然就很难做到威服员工，让员工听话。

6.没有靠山

当领导要不要靠山？更要靠山。有些领导没有上级领导的支持，甚至上级领导都很不喜欢，自然有些员工看到这个机会，故意和领导对着干，不服管，想谋求升职。因为领导本身自己的权力地位都飘摇不定了。

7.无功无能

领导自己并没有突出的业绩和能力，无法做到服众。有些能力强的员工，就看不起领导。觉得自己能力比领导强，拼什么不是自己，于是就和领导对着干了。

8.无恩

孙子兵法里面你提到，要服众，不能先罚，而要先结恩。领导对员工没有任何的恩德或好处。员工凭什么听领导的？就如同古代皇帝等级，第一件事是大赦天下，第二件事就是嘉奖军队，后面才是清除异己，巩固权威。如果顺序乱了，领导的位子做不问，自然有人不服管。

因此，如何解决员工不服管，还爱当面顶撞领导的问题，制度是其次，心理博弈才是关键。这里给的套路，比较具有普遍适用性。

第一，结上

作为领导自己，对于不服管的员工， 最重要的事并不是去对付他。而是要稳固自己的权力来源，和自己的上级领导甚至更上级的领导搞好关系。工作上不留把柄，只要自己权力稳定，那么后面怎么收拾不服管的员工，不过是时间问题。

第二，分化

一个不服管的员工不过是刺头，两个不服管的员工可能是臭味相投，三个不服管的员工那就要造反了。所以对付不服管的员工，不管他是什么原因。必须要做到分化，避免不服管的员工形成小圈子、派系，把负面影响扩大。方法可以是，与之走的近的员工，多安排事情，让他们没时间瞎想。不服管的员工挑事，责任倒置，挑起的不管，参与的考核，形成心理反差，与不服管的员工形成对立局面。

第三，备人

不管不服管的员工是能人还是一般员工，在动他之前，要做到自己手上有人可用。一旦不服管的员工撂挑子，自己可以派人顶上去。所以后备人才、备用人选一定要准备好。

第四，先用不能再用能

给不服管员工安排事情，先安排他做不了的，如果答应，等他出错抓借口。当然拒绝的话，再安排他能做的。如果他不答应，收拾他的借口有了。收拾不服管的人，必须要借公司制度，一方面堵住别人的嘴，一方面让自己在法理上站得住脚。

第五，边缘

第四招可以不用，直接就边缘化不服管的人，既然不服管和领导对着干。而自己又准备好了人选。那么就不用他就是，不给他安排事情，让他每天呆着，时间久了自然就疲沓了。

第六，制度

员工不服管，分明分暗。所谓明，安排的额外的事情他不做，但是他自己分内的事做的好好的，就算顶撞也拿他没办法。所谓暗，就是本身自己的事情都做的一塌糊涂，更要挑事不服管，这个时候就是挑错就行了，有理有据，就算去到老板哪里都站得住脚。

对于不服管的员工，三点原则，低损伤、小范围、快解决。

不能对工作照成影响，不能扩大化搞的人尽皆知，快速解决领导对付员工拖的越久，反倒显得领导手段不行。

当然，打铁还需自身硬。作为领导要让员工服管，自己必须要养成自己的威信才行，否则，就算权谋手段再多，也不是长久之计。

管理是一门艺术，忘了是谁说的了，但可以肯定是中国人说的，因为在中国，管理其实不是管人、也不是管事，是管心，要管住一个人的心，确实是要高超的管理艺术。但如果你用的是西方式的管事的方法论，在中国就很容易出现你说这种状况。

先来说用西方式的管理，你怎么应付这种现象：

一、直接开掉他。不服管，还当面顶撞领导，不开掉他问题就很严重了。

1、他肯定是团队中的破坏份子，会影响你在部门的权威，为部门其他员工树立一个坏榜样，影响恶劣，所以为了部门整体氛围和你的威信考虑，你也应该开掉他。

2、如果让你的公司和领导知道你连下面一个员工都搞不定，公司和领导就会严重怀疑你的管理能力，所以你的位置也会不稳。

3、为你部门的工作考虑，这么一个员工你肯定是啥事都不能让他干，现在的公司都是一个萝卜一个坑，他不做事情，要不就你做，要不就没人做，所以你得赶紧开掉他再找一个人进来，新人进来了肯定就不会有这种情况了，这也是很多新上任或新来的领导喜欢招新人的原因。

二、向公司申请给他调部门。

如果你开掉他，意味着公司可能要给他赔偿或会导致劳资纠纷，这也是很多公司不喜欢光明正大的开人，而喜欢用损招逼人走的原因。我一贯反对用损招整人和逼人走，但不是不用，而是时候未到。真要遇上这么一个人，也不得不用，因为如果你不用阴招，接下来掉丢管理岗位甚至走人的可能会是你，所谓“人不为己天诛地灭”。所以你可以向公司说明这个人不但不服管，还爱当面顶撞领导。

但你要记住再向公司汇报这种情况的时候，一定要说你对这种情况做了多少努力，想了多少办法之后，他还是这个样子，就是要把把你如何“动之以情、晓之以理”的过程说出来，让公司不会觉得你没能力，还在给公司制造麻烦，让公司觉得麻烦确实来自这名员工，并且要把问题描述的严重一点，什么“他继续呆在你的部门，你没法工作”的话也尽管说，大多数情况下，考虑到你是管理人员，并且为了部门工作的考虑，公司都会选择“牺牲”他，而不是你。

三、你要提升自己的领导力。

西方式的管理认为管理是一门科学，所以你可以多去管理理论和知识，比如说心理学，掌握员工的心理，以便更好的驾驭你的部下，同时多用一些规范的管理工具提升部门的整体效率，增加对部下的掌控，部门成绩就会上去，部门成绩上去了，大家自然就服你。

如果用中国式的管理管心，你就得这样做。要学中国式管理，你可以多看看曾仕强的书或视频

一、你也要反思自己的问题。

前面说你可以把他开掉招新人，如果新人来后，有出现顶撞你的情况，那就是你的问题了，要不你不要继续做管理岗位了，要不你就得变，怎么变？

1、放下身段。没能力、不懂业务的管理者大把，他们凭什么混的风生水起，还不就是六个字：“上下左右逢源”，所以你要放下身段，多请你的员工吃饭、唱K，多搞些活动，把你的员工哄爽了，自然人家也不会给你找麻烦，乐意为你做事。

再就算你可以放下身段和他坦诚的沟通，告诉他自古以来“对抗是没有出路的”，高高兴兴上班，开开心心下班不好吗？非得来这一出，整的大家都难受，况且你是领导，整他的方法多的是，但你为啥不用，还不是念及兄弟感情嘛，所以让他差不多就得了，如果他不听，那就用西方式的管理对付他，他也没话说了，这就叫先中后西，先礼后兵。

2、要懂得给部门的人争取利益。很多情况下，下属对领导不满，甚至顶撞领导，都是自己干的很好，但领导就是不给他争取加薪、晋升什么的，这个时候员工就容易觉得再怎么在你手下干也是白干，所以这种情绪一旦久了，就会爆发，人家就无所谓了，反正没啥钱途，所以作为领导，要适当的给员工争取利益，做的好的该加薪加薪，该晋升晋升，不然人家为啥跟着你干。

二、你可以凉他一阵子。这就是中国式的斗智斗勇，你不服管、爱顶撞是不是，行，从今天开始就不要给他安排任何工作，也不要理他，他不干就自己干（所以领导懂业务很重要），他想干也不让干，工资什么的也先别管。如果他稍微还想在这个公司干，他没几天就会着急了，这个时候你就要让他保证，以后不这样整，否者你又可以凉他几天。

如果凉了一段时间他还是这样，咋办，这个一点不用担心，交给时间就好了，只要你部门的工作正常推进，对你的影响就不大。

1、部门的人为因为你这样整他，也慢慢的和他疏远，有谁会看一个整体不干活还拿工资的人爽，肯定都烦死他了；

2、一段时间后领导闻起来咋办？你可以说给他安排啥都不做啊，没办法，我也是想让他思考下人生，只有自己先辛苦坐着，这样领导也没话说，时间久了，公司都会觉得他这工资发得冤，主动让你干掉他，这样干掉人的责任就不在你了。

三、让他背黑锅。凡是和他沾边没做好的事，都说是他干的，见人就说他能力、工作态度和方法都不行，在中国，人还真经不起说，二战时期的德国著名的宣传部长曾说过一句话：“谎言重复一千遍就是真理”。所以只要你持续的说，不停的说，他迟早要被K掉，但这么做也有风险，他可能会和你爆发冲突，要不要用这种你得自己看着办。

总之，在职场来说，作为上级和管理者本身有职位上的优势，要管理一个不服管的员工有很多种办法，但还是那句话，我个人向来很发对用损招，提倡的是坦诚的沟通和交流。我之所以会这些所谓的“损招”，更多的是用于防人，而不是伤人，所以，“损招”好用，但也伤感情，要不要用，你自己看着办。

职场实战派，不谈理论，只向大家呈现亲身经历的职场实战方法和做法，欢迎大家关注或留言参与讨论。

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若有的员工经常违纪，工作又不敬业，没有团队意识，这样的员必须惩处，不能让一粒老鼠屎坏了一锅粥，可杀鸡儆猴！常讲国乱重法典，军乱重酷刑。对于企业管理同样要注意奖惩分明，不失掉小我就难以保住大我，这就是没有霹雳手段就显不出菩萨心肠。况且，领导者在以身作则的前提下也要给自己立威，什么时候都温良恭俭让是管理不好团队的。

作为领导，对不服管的员工我根本不管，操那份心干嘛？让人家走人就是了，竟然还敢顶撞领导，难道反天了不成？

是谁给了这样员工的勇气？如果是老板的话，对不起，员工不走我走，既然交给我管理，就要乖乖的听我的话，否则还要我这个领导干什么？

以上这些，恐怕就是一些领导的心里话吧，我替领导说出来了，大家千万别介意。

其实呢，员工不是自己的孩子，一定非要管，管不好还产生反效果，那又何必呢？自己的孩子不管不行，有的比较顽皮，要教育他成人、成才，有些不良苗头必须管，如果一味放纵、宽容的话，那会害了孩子，所以教育孩子有时候必须管。

但是绝对不能把员工当做自己的孩子，也更不能想着如何“挽救”对方、“改造”对方，这不属于领导的职责，挽救和改造应该交给警察和监狱——当然，这样说有些严重了。不过实际情况不就是这样吗？如果道歉有用的话，那还要警察干什么？

所以，对不服管还爱当面顶撞领导的员工，可以客客气气的请对方走人，根本不用操那份如何管理他、改造他的心思，原因很简单：

企业是一个盈利组织，管理者做任何事，都是要花费成本的，尤其时间宝贵，如果把宝贵的时间用在提升企业效益和优秀员工身上，是不是更划算呢？

这个账我相信很多人都会算，如果经常花时间琢磨管理不服管的领导，为什么不利用这些时间用来提高优秀员工的积极性和待遇上呢？你的关注点在哪里，产出就会在哪里，你的注意力放在了无畏的损耗上面，那你的浪费就耗费在了上面。而且，还把自己的心情搞的很不爽，费了很多脑细胞。与其如此，为什么还要留着这种员工呢？

所以，是要管理不服管的员工，还是让这种员工走人，我有两条很简单衡量标准，可以放之四海而皆准！

第一、从投入产出的角度。如果你在管理这名员工上面投入的精力大于产出的话，应该果断放弃，反之，如果能把这个员工管好，带来很大的产出，那投入还算值得，可以一试。

第二、从性价比的角度。如果这名员工不是核心关键人员，脾气又很差很怪的话，我建议必须尽早清除出队伍，以为这种人的性价比极低，还会破坏团队氛围，带来的负面影响不可低估，哪怕给补偿也应该尽快辞退，所谓长痛不如短痛，就是这个意思。

所以回归到这个问题，根本不是要如何管理不服管的员工，而是不服管、顶撞的员工值不值得管的问题，如果不值得，如何管就失去了意义。你觉得是不是呢？

我是作者@喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，有料有趣有态度！ 以上内容均为原创，未经允许，不得转载和抄袭。

我曾有个这么一个奇葩的同事，在办公室每天的日常就是吹牛喝茶打瞌睡，工作上的事顺其自然，超级佛系。领导也是拿他没办法，一开始还训斥几句，后面发现依旧还是我行我素，甚至还会当面顶撞你几句就索性放养不管了。

我刚入公司时，也是丈二和尚摸不着头脑，这是什么人物，莫非有强大的背景别人动不了？还是有什么硬实力别人不敢动？后来才知道，这人是公司的开国功臣，一路跟老板打拼过来，在技术上有非常多的经验，只是不怎么追求权势，不喜欢操心。对他很多上级领导的态度，也大多是不屑一顾，不喜欢被管教的典型。

对于题主的问题，说说我的看法：

一、领导的角度

1、没有说服力，为人处世不行

我就见到过这么一个领导，喜欢做表面功夫，对自己不清楚的事妄加判断，喜欢在员工面前发无名火。

对员工的态度总是一会晴天一会雷雨交加，非常情绪化，遇到事喜欢推诿，让员工背锅。员工私下总是议论这种人如何成为公司管理层的。

对于这种领导，在员工眼里，没有说服力，也没有任何权威性。

甚至不被大多数员工喜欢。碰到稍微直脾气一点的人，肯定是会出现当面冲撞的情况。

2、管理方式单一

有些领导管理人喜欢用统一的标准，他忽略了每个员工的性格不同，需要的东西也不同。

我曾有个美女上司，情商极高，知道什么样的人该用什么样的方式去相处去领导，或表扬鼓励或批评责备，大家都是心服口服。虽然知道她这种处事的风格，但也都愿意去听。

如果管理方式单一，真的可能会出现这种方式对他管用换个人就没用的情况，有些人吃软不吃硬，有些人性格执拗，目的都是为了解决问题，让下属信服。

所以要针对什么样的人用什么样的方式才好。

3、决策是否正确

我见过两个上下级的领导因为一个活动方案而吵的面红耳赤。有些领导在自身能力上跟位置不是很匹配，很容易做一些错误的决定，也就很容易让下属产生不同的意见。

久而久之，就会有一些人开始不服管教，不服你。如果这种情况，我觉得要先从领导自身开始反省，是不是自己身上有什么问题，抓紧提升自己的业务能力，而不是一味地去找别人的错误。

二、员工的角度

1、情商低

有一种员工情商极低，更可怕的是自己都不知道。这种情况更多的是发生在年轻人身上，不懂得圆润玲珑的去处理一些事。

面对领导的一些责骂，也更容易心有不满的表达出来，甚至产生很多过激的行为。

对于这些情商低的人，我觉得不要把话说的那么明白，甚至可以适当边缘化，只要他能把事情基本的完成，也不要有过多交流和指导意见。

2、有背景的人

还有一类人，是公司的皇亲国戚，你动不了。

有些人仗着有后台就开始狐假虎威，谁的命令都不听，我行我素。反正谁也动不了他。这种人也不要有过多的交流，保持表面的关系既可。

万一在重要领导面前打了小报告，那还真是有苦说不出了。

3、有过硬的实力

有些人是靠真本事吃饭，一些问题只有他能解决，一些关系只有他能沟通。

这些都是他拥有的资本，正因为有这些别人没有的能力，才知道别人不会轻易的对他怎么样，甚至毕恭毕敬。也就导致内心开始了无线的膨胀。

当与别人意见相左，或者被不如他的人领导时，就会很容易不服管教。

不服管的员工哪里都有，我至今都很佩服我那个情商高又有能力的女领导，她总能把事情处理的很漂亮。

所以我觉得遇到问题，领导要先从自身开始找原因，是不是自己哪里需要改进了，是不是自己的方向偏差了，是不是待人处事有点问题才会让下属这样。

而反观下属，林子大了什么鸟都有，各式各样的人，各式各样的风格特点，能把不同风格的一群人管理好也是一件不容易的事。

如果真遇到那种愣头青，怎么说怎么教都不会，或者遇事不反省就爱发脾气出风头的人，就索性不培养少搭理就好了。

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“职入龙门”观点：领导面对不服管、爱挑衅的员工要切记控制情绪，不被对方“激怒”！不能为公司和自己所用的人有很多方法“除掉”，但被对方激怒而自乱阵脚的“领导”，在下属和上级领导面前，你早已丧失了“统帅三军”的资格！

1 领导最大的价值就是“平衡”公司/部门所有人和事，为公司创造“低成本、高效益”的高效业绩！所以，只要坐到领导位置一定会遇到不服自己的下属“挑衅”！因为领导地位掌握足够多的权限和资源！这既是某些员工“打响名号”的“捷径”、同时也是印证你是否值得跟从的“试探”！

见怪不怪！领导在位期间，如果没有几个实力相当的下属“挑衅”，只能说明你自己太“弱”，或你管辖的项目或部门“缺乏竞争力”！

公司从来不做“赔本”买卖，之所以给各级管理者比员工更多工资、福利和权限，为的就是“购买”管理者“平衡”人和事的协调能力、沟通能力和管理力！

如果手下都相安无事的支持你的领导和指挥，那么就意味着你已经毫无价值！这么简单的管理操作，公司还需要额外支付你高昂的薪水吗？

所以，越是有人“挑事”、越是有各种人和事在阻碍部门或公司的发展，才有领导存在的价值和意义！（虽然有些“腹黑”，但公司和管理者确实是互为依存的。）

我们应该感谢这些积极给自己“找茬”的下属，是他们的“敬业和不自量力”让自己在公司有了存在价值和职业成长机会！

2 领导面对实力强悍型下属挑战，该如何立威？重整团队士气？即能获得下属的支持，又能留个好名声呢？

一般敢“挑衅”领导的人都自认为在公司有“两把刷子”！实力强悍的下属会比一般员工有较强的职业技能、人气威望、多年工作经验或者其他资源……他们认为“领导”这个位置本就应该属于自己！所以，他们没有看到新领导的能力（管理手段、带领团队能否获得职业利益……）前，肯定是最先带头“挑衅”的“大势力”！

【应对方略】以柔克刚、以德服人！

虽然这些强悍下属带头“挑衅”对领导开展工作有很大阻碍！但，如果对方综合实力很强（技能跟得上发展、在员工中有声望……）且人品、责任感都强，领导就要展开一场“声行并茂”的“驭人”表演了。

第一步：采取“以柔克刚”的方式，不与他产生直接“对抗”！因为此人有群众基础，很容易让团队形成“分裂”，影响管理者巩固地位和开展工作！

第二步：“以退为进”用领导该有的胸怀和格局，不仅不表现出被激怒，反而“抬高”此下属在团队中的管理地位，与对方建立“合作联盟”！你越有气度他越“汗颜”！

第三步：“以德服人”摊开合作诚意，让他自带“粉丝”（信任他的员工）成为你麾下一员大将！

提拔他成为自己的臂膀，甚至可以把自己的位置让给他……目的：为了实现公司、自己、下属“职业共赢”的目标！快速带领团队所有人完成业绩、论功行赏！只要他认同你的理念，那么“跟随”他的员工就自动收入你的“麾下”！联合比树敌更利于新领导初期巩固地位！

3 领导面对无脑热血“出头鸟”下属挑战自己该如何立威？重整团队士气？一步到位“以儆效尤”呢？

“无脑出头鸟”下属一般都是受“幕后黑手”挑唆。这种人根本不足为患，管理难点在于挖出幕后散布消极言论，扰乱团队合作共赢根本的“真小人”！

【应对方略】建议领导可以“将计就计、放长线钓大鱼”。

第一步：先按兵不同找到幕后指使！面对这种“无脑出头鸟”型下属，如果你刚到此部门还没摸清“幕后指示”之前，可以采用“将计就计”的方式，或是示弱或是不动声色的“任由”这位“跳梁小丑”折腾！

找出幕后指使的时间不宜过长！（不要超过2周）不管是万人大厂还是几十人的小公司，你要时刻清楚自己的“上位”动了谁的“奶酪”，这人才是你要根治的“病根”！如果你花几个月都找不到谁幕后指使是谁？你就可以“卷铺盖卷回家得了”！

第二步：要与高管建立联盟！以“公司和员工”的名义铲除影响“团队共赢”的敌人！

锁定“幕后黑手”你需要快速了解他的“七寸”在哪里！放心，这种处心积虑“拆台”的人，一定是只想自己获利的人，想抓他的“短处”真是不愁没有素材！

同时你需要积极与上级领导建立“合作共赢”的工作关系！获得更多权限和资源！

此时，你需要更加积极的为公司和员工谋划更有利于“合作共赢”的方案，赏罚制度和福利待遇……让他们看到跟随你的“美好”前途！

在职场任何“势力”都有“从众心理和见“利”忘义”，这样包括“幕后黑手”势力的人也会开始支持你（包括“无脑出头鸟”员工），你在变相“抽离”幕后黑手的地位和人气！

到时候剩下他一个“孤家寡人”，要么与你合作，要么忍不住跳出来亲自和你对抗，正好成为所有想“共赢”的员工的“公敌”，根本不需要你亲自动手！

至此，所有人都会真心佩服你的手段和带领大家“共赢”的格局！这才是“以儆效尤、彻底根治”挑衅领导地位的方法！

大家如何看待“如何管理不服管的员工，还爱当面顶撞领导？”的职场困惑呢？欢迎在评论区留言分享！

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如果我是部门领导，员工还处处跟我作对，那我得好好的想想，该怎么做。这个事情需要分不同的情况。我想可能出现这种问题的一种情况是，作为一个新的领导来到一个已经成熟的团队,这个团队部门里的员工都是老员工，他们之前的领导可能由于某种原因离职了，但是这些老员工跟以前的领导可能关系比较好，所以会比较排斥我这个新领导。

另外一种情况，可能在刚进入这个团队的时候，一些关系没有处理好，与他们之前的团队文化的有冲突，这些员工们会比较排斥我。这里涉及到一个领导力和团队文化建设的问题，我们还是要分别来谈一谈这些问题该怎么处理。

一、新老领导接替的问题

首先，如果一个团队的老员工排斥新领导，仅仅是因为他们的之前的老领导不公的对待，这种情绪可能会反映在新领导身上的话。这个样的问题呢，其实还是比较棘手。

1. 找到自己的心腹团队成员，团结一批团队成员

来到一个新的团队，一定要有自己的人，比较熟悉的能够配合自己工作的人。如果只是作为一个新的领导，空降到一个团队。这里面的员工跟我们处处作对。也不能把这个团队给拆散打散。还是要想办法建立威信。可以从两个方面来做，一个是从技术上去压制不配合的员工。

一般来说，我们可以去设置一些非常棘手的问题给这些员工去做，然后有一定的绩效惩罚。让他们知道这事情不是那么好干。同时，从人事的角度去分解，拉拢一批员工，打击另外一批成员，把好处留给一批成员，把问题留给最挑头的成员，让团队成员内部产生的自然的分裂。

我们可以单独找一些对我这个工作非常重要的一些员工谈话，以一种诚恳的态度请教他，同时给他许诺。拉拢这几个人，打击另外几个，让他们之间形成一个竞争关系，就是说你们不是铁板一块，比如可以这样说：

跟我干，我保证你可以成为团队的副手，然后可以给他很高的绩效和推荐。另外几个员工可能对你不利，你得谨慎一点。你们中的人，有人要提升，有人要原地踏步。你们不能在一起耗在这个地方，是不是？

总经理可能需要一个某个部门的领导，让我举荐，我可以推荐你过去。但是，前提是你要把我们这里的工作做好，才有这个机会。而另外一个人，他实际上跟你是一个竞争关系，你不要跟他们搅在一起。

之前你们这个团队的可能是比较和气。大家比较紧密，都团结在你们的老领导的身边。现在形式不一样了，你们的领导由于在这个项目上犯了错误，他要承担这个责任。但是这个问题的责任不在你们这些团队成员。

你们只是要听命于领导，去做一件事情而已。所以，公司并没有把你们怎么样，只是对领导做了一定的处理。普通员工，还是要积极向上，要想办法自己提升的话。

这样对抗这样没有什么太大的意义，浪费大家的时间对不对？大家一起耗在这件事情上，没有什么好处。

2. 找出核心不合作成员

如果我们接别人的一些尾巴，别人干了半天，最后干不下去了，出了问题，走人了，我们作为领导转过去接替这种工作。这就更加棘手了。

如果得到了上级的授权，我们可以开人。那可以用这种方式去立威，找最挑刺儿的人，谁最挑头，谁是带头人，设置几个不可能完成的任务给他，给他一些他不愿意去做的事情，把他调离，迫使他自己离职，给其他人一个警示。

我们去接替一个团队的时候，得了解是不是有成员已经跟着这个前面的领导走了？如果没有走，那就得找到留下来的核心员工，通过分配工作来给一个下马威，打击一下。要不然没法开展工作。有人说有什么策略能够把他们的心给收买过来，我觉得没办法收买，该严肃的时候就得严肃，杀鸡骇猴，擒贼先擒王。

核心的人给他气焰打击下去，剩下的人，他如果说他愿意走那更好，那我们就招人对不对。他之前要走他可能就早就走了，他还等着我们新的领导来干什么呢？肯定是他不想走对吧。

公司缺人的情况下，更不能助长这样的员工挑事，本来就没人，还有人起反作用，我们的工作就更难开展了，宁愿新招人，也不能等着。

所以，我们要抓住员工的心理，抓住他的弱点，抓住他最不愿意发生的事情，那你就要让他最不愿发生的事情发生。这就是给他最大的打击。这个最核心的人物，基本上还是要清除，才能顺利的开展下面的工作。古今中外，古往今来，无论是体制内，体制外，都是这个样。

二、领导力构筑

前面这些立威的问题都是短期的手段。管理团队需要领导力构筑。团队矛盾根本的原因是领导力出了问题。什么是领导力？领导力，没有一个统一的，或者说是一个权威的标准。

1. 不同类型的团队有不同的领导力

不同的企业，不同的企业文化，不同的行业有不同的领导力。比如说高科技企业，领导力，可能就是解决核心技术问题的能力。你是企业不可或缺的技术人员，那就具备领导力。那么在生产企业，在组织型、协调型的部门，又不一样。销售型的部门的领导力都不一样。

学者试图把领导力概括出来，比如说：目标、执行、带队、决策、战略能力等等。这些东西统称为领导力的要素。

我们讲说领导力的时候，首先应该清楚所在团队的性质。需要什么样的领导力，合适的领导力。如果我们的领导力不够的话，在一开始时候可以用强力手段建立威信。但是随着后期工作的开展起来，领导力的构筑还是一个关键的问题。

我们这个团队的领导力是什么，这是我们一定要想的事情。

2. 团队领导力元模型

无论团队是什么类型的，我们认为领导力至少应该有以下几个方面，我们称之为领导力元模型。

第一点，是目标管理能力，我们首先要有定目标的能力，或者说是有一定战略能力，要做什么才能使我们的团队生存成长发展起来，这也是最重要的。

第二点，定好目标以后就要有规划能力。我怎么做，如何分配任务，如何调度资源，如规划进度，向着这个目标，以最快的速度，最高的效率去。

第三点，分配授权的能力。这个事情不是一个人做，要是一个人就能做了，那还要什么团队。所以一定有一个团队，要把这个任务协调分配给团队成员，让他们分工协作去完成任务。要有识人、用人的能力，好的领导更有培养人才梯队的能力。

第四点，推动能力。分配任务下去了，员工怎么干？能不能干，都需要我们领导去推动，去鞭策，去激励，去奖励，去建立一种绩效。这个不是靠人力资源去想，而是我们作为一个团队的领导，我们自己要去想怎么去定自己团队成员的绩效。

不同团队不一样，比如说研发部门的绩效和销售部门的绩效，完全就不是一个类型的指标考核方法，奖惩机制完全不一样，领导必须根据自己员工的类型去用心决策。

第五点，遇到困难以后解决问题的能力。这个也是最考验领导的地方。大部分情况下我们领导坐在办公室里，每天都会有员工来请示，咨询，批示。出了问题怎么办？有些就是小问题，有些是大问题。

遇到问题了，领导该怎么去做，做还是不做，管还是不管。比如说客户来投诉，我们应该怎么去处理员工，这些问题都非常的关键。是一门学问。

各种类型的团队处理方式是不一样的啊，需要长期的积累，但是我相信作为领导一定是经历过这些，或者说至少看过我们的上级领导怎么处理的问题。这些都要去学习掌握，然后才能成为一个有领导力的领导，在今后的工作中才能够越来越游刃有余地把握员工的执行过程，做到既能够授权，又能够控制，把控好整个项目进程，磨合成为一个团结有序，积极进步的团队。

第六点、容人能力。作为领导不要说是员工不理我们，就是跟我们作对。这些都是小case，只要是用心去想办法，都能过得去，前提是分析出自己的形式，看清楚自己所处的场景。这就是对我们领导力的一种考验和锻炼。

毕竟，职场上，团队中的这些工作，大部分不涉及一些非常要命事情，不是在管理层，不是股东董事会这个层面的问题。不牵扯非常大的利益。基本上都是一些磨合的问题。

三、团队文化建设

下面再说一下这个另外一个问题。就是团队文化的问题。团队文化冲突也会造成管理中的矛盾。我们作为一个新领导，来到一个团队啊。如果说，不是我们自己组建的团队的话，那这个团队可能之前已经形成了特定的团队文化。或者员工之前的岗位的团队文化与我们的领导风格有冲突。

1. 领导决定团队文化

团队文化在很多部门比较重要。比如销售部门，都非常讲究一种团队文化。领导的性格，又往往决定这个团队的团队文化。一个领导一个性格，就会形成一种团队文化。

比如说之前的领导比较和善，比较随和，容易跟这个团队成员打成一片，形成一种兄弟一般团队文化。如果我们是权威型的领导，有比较强势的领导风格。强硬的领导不需要跟团队成员拉近关系，就是一种纯的工作关系。这个时候，我们这种领导文化就会跟员工的团队文化产生冲突，这就叫团队文化的冲突。

2. 团队文化构建过程

这种团队文化冲突会让我们在开展领导工作的时候，遇到一些困难。团队成员要有一个适应的一个过程。所以，我们作为一个新领导，来到一个团队的时候。还是要观察，要了，要做访谈，要做访谈。从各种角度去了解他们之前的工作方式，团队文化的特点。

后面我们也可以有两种选择，一种是让自己去适应以前的团队文化；另外一种就是让员工去逐渐适应我们自己的团队文化。我们在给领导做培训的时候，建议是采取两个阶段的工作。

第一阶段，我们领导先试图融入到这个员工的之前的文化中去，做调研，做访谈，了解团队文化特点，员工特点，找出核心问题。这是第一阶段；如果说这个团队是我们新组建的，比如说，员工是从公司外面招来的啊，这是一种情况，这种情况是最容易处理的，因为新人来公司还是比较理智，谨慎，善于去接受听从安排。

比较麻烦的就是从公司其他部门借调或者是转调过来的一些老员工，形成的一个新团队。这也是一个非常复杂的一个局面，需要我们自己去应对。

这就是需要我们去了解这个公司的文化，因为它是不同各个不同部门调过来的。有些员工他们之间有过沟通，有些没有，但总体来说他们会有一个公司统一的企业文化特点。

第二阶段就是我们要把自己的文化要逐渐加到这个团队上去，这是一个过程，不是一下子就完成的。

基于公司的企业文化的共同特点，我们要有针对性的把自己的管理的风格，逐渐的施加到咱们这个新的团队上去了。既要与公司企业文化兼容，又要有自己的团队文化特色。

需要咱们有一定的策略、方式、方法。这个过程呢，我们通常建议是一个月到两个月。不能太长，太长的话很，说明我们的领导力出了问题。

最好是在一个月到两个月之内，我们让这个团队逐渐适应我们自己企业团队文化。这个，就需要我们去做文化建设，需要把之前的一些不一样的东西给他纠正过来，扭转过来，形成我们自己的团队文化。

我们有一个简单的问题量表可以用来对团队文化建设进行评估，也可以用来作为团队文化建设的参考。如果肯定的答案越多，则团队文化建设越好，反之则越糟。

• 1. 团队成员是否知道你的一句口号、座右铭、格言。
  

• 2. 团队成员是否知道你的价值观。
  

• 3. 团队成员是否知道自己的角色价值。
  

• 4. 团队成员是否知道自己的使命目标。
  

• 5. 团队成员是否认同自己的社会关系准则
  

• 6. 团队成员是否也认同自己的责任、权利、义务。
  

那么，如何构筑自己的团队文化呢。

最简单的策略就是让上面的问卷答案得分越高越好。这就需要去给我们的团队成员灌输我们的价值观。通过口号、标语、团队建设活动来实现团队文化的构筑。

更重要的方法是将文化建设指标与绩效指标关联起来，让员工主动地去执行我们的团队文化建设。

我们列举一个简单的用来破除佛系团队文化的综合绩效考核方法：

1. 执行力绩效：要求立即执行，不能拖延，不能等待。建立事件进度管理方法，利用甘特图对事项进行进度监控。

2. 加班绩效：不是说加班就给绩效。为了避免磨洋工，出时不出活，在进度计划表的基础上，如果提前完成进度，则予以绩效奖励。分以下五级绩效因子，分别对应从低到高的绩效因子。通过调整顺序和绩效强度，我们可以控制加班的强度。

比如，在计划表内正常完成任务的绩效为-1，意味着必须要提前完成任务，否则就要扣除绩效。而提前正常完成任务才是常态。如果加班完成了超量的任务，则绩效增加因子最大。

• A． 正常时间内完成正常任务（无加班）：-1
  

• B． 提前完成正常任务（无加班）：0
  

• C． 提前完成正常任务（有加班）：1
  

• D． 提前完成超量任务（无加班）：2
  

• E． 提前完成超量任务（有加班）：3
  

四、总结

最后总结一下我们的两个核心管理策略：

（1） 提升领导力，构筑适合的团队领导力。

（2） 团队文化构建，磨合团队文化，构筑自己的团队文化。

作为一个新领导，带领一个团队的时候，总会遇到各种各样的问题啊，这是一个磨合的过程，也没有什么太大的，只需要我们去把自己的这种团队建设的思路逐渐吞不下去，最终他还是能达到一个平衡，需要一个时间。

谢谢各位，关注职悦，我们一起交流学习，一起进步，谢谢大家。

当看到题主提这个问题，\"猎头葩葩说\"想起了武则天驯马的故事。唐太宗有一匹名马，常人难以驯服，于是武则天主动向唐太宗谏言:\"我需要三样东西就能制服它，一是用铁制的马鞭，二是长矛一般的铁挝，三则是尖锐的匕首。只有不断摧残它的傲气才能驯服。\"

当然我们作为现代文明人，不能以粗暴粗鲁的武力驯手段，管理桀骜不训的下属。但是从武则天驯马的故事中，可以借鉴的是，首先必须如何打掉此类员工的傲气。不服管理，爱当面顶撞领导的员工，此类员工通常情商略低，恃才傲物，把一切放在眼里，觉得除了天王老子最大，就是自己最厉害。

针对此类员工的心理，如何打掉他们的锐气与傲气？对于有些耿直的管理者，直接当场与员工干架;对于部分仁慈的管理者，他们可能背后与员工进行谈话;对于少部分喜欢弄权的管理者，他们可能背后给此类员工使绊子。

但是\"猎头葩葩说\"认为以上的方式都不是最佳的方式，在此\"猎头葩葩说\"献上一计，分享给的客官们，供的客官们评判一番。

此计\"猎头葩葩说\"将其命名为\"步步宫心，步步为营计\"，具体操作如下:

第一步，诱敌深入，迷惑敌人。

在此阶段，给予桀骜不驯的下属分配任务，任务属于关键任务，但是任务的难度较小，任务要求的工作能力远远低于该下属的能力，因此该任务对于其完成而言，是轻而易举。他向你汇报完成的结果时，必定是洋洋得意，此时给予他应得的嘉奖，而且是超预期的嘉奖。

第二步，节节深入，狼入虎口。

在此阶段，给予桀骜不驯的下属，再次分派任务，任务仍为关键的任务，但是任务的难度加大，任务的工作能力要求恰恰是其目前能力正好可以承担的。因此他向你汇报完成的结果时，眼神已经多了一份平静，此时仍然给予他应得的奖，但是不会给他超出预期的嘉奖。

第三步，瓮中捉鳖，怒言相向。

在此阶段，给予桀骜不驯的下属，再次分派任务，任务仍为关键的任务，但是任务的难度比第二阶段的任务难度加大，任务所需的工作能力已经远远超出了其所具备的能力。此时他向你汇报工作时，结果可想而知，此时仍然给予他奖励，但是在他应得的奖励基础上扣掉一部分，并且给予一定的责罚。

第四步，空中抽梯，高高晒起。

在此阶段，不在分派任务给桀骜不驯的下属，或者只分配难度比第一阶段还有小的任务，或者干一些其他杂七杂八基础性工作，将其远远晒到一边，不闻不问，将其高高挂起，令其自生自灭。接下来看其态度，以观后效。

上述是\"猎头葩葩说\"贡献的一计，分四个阶段，分四步去走，每步都有不同的用意，步步紧扣，因时因景实施。当然上述的四步法，也可以衍生为五步、六步……主要取决于实施者与被实施者，谁更棋高一着。

END:

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（一）不服管的员工有这几个表现

题主有说公司有不服从管理的员工，而且还爱当面顶撞领导，那哪几种员工的表现属于不服从的类型呢？

第一，你说什么就做什么这种就像闹脾气的小朋友，非要做社会上不合群的那个。比如让他按照要求做事情但是就是对着干，另二种就是不服从公司的规章制度，觉得公司的条条框框很无聊，比如迟到早退还不觉得是自己的问题等等，最后第三种就是不把领导放在眼里，领导在与不在都和她没什么关系，她有自己的想法喜欢按照个人主见做事情。

（二）员工不服管，是因为离不开这几个问题

1.对领导有意见

这种可能是对领导产生质疑和不信任，比如对领导的能力产生怀疑，如果领导是空降或者是因为同事级别升级的更加。这种就是直接怀疑个人层面，比如对领导安排的规划产生分歧，对领导的引导不接受甚至顶撞等等。

2.对公司有意见

除了对领导有意见这个层面的可能性外，还有一种可能就是员工对公司存在意见。比如待遇不够好，或者工作开展项目很艰难，没有资源支持，晋升加薪不合理等等。不服从的员工不是一天养成的，肯定是某些事情出现了问题，需要好好沟通了解他们的想法在做解决。

3.个人情商处事有问题

这种类型就是个人处事问题了，他可能比较耿直不会说话，脾气比较急躁都有这个表现。会表现得特别爱对立甚至和其他同事也一样处不好，这种人易怒易爆发在职场不太好相处。

（三）如何管理刺头不服管的员工

我们将针对上面提到的三大类型给出解决建议。

1.员工对领导有意见，就找到问题解决它

001.用公司制度约束

如果是领导能力问题或者个人处事没有和员工搞好关系，领导应该要注意在管理上不要和员工起正面冲突，当员工放错或者没有将工作做好时，用公司的制度约束对方，依法办事。

002.质疑领导的能力，就等待时机“亮剑”

想起在《三国演义》里有个场景就是，孔明新官上任刚到刘备那，关老爷和张飞并不信任他，张飞看不上孔明觉得他就是个读书人，觉得读书人百无一用，关老爷天性孤傲不太服从。在打曹操的一场战役里，孔明让张关点火迎敌后撤假装输给敌方，然后布置打法后，孔明说：“你们可以去做了，我回去给你们准备庆功宴。结果关张很怀疑的领着军令去下达命令去了，最后果然关张胜，关张跑回来彻底诚服了孔明。这就说明，在职场领导一开始因能力被人质疑时不用着急，等待时机把你的真材实料亮给对方即可。

003.谈心

和刺头员工谈心了解他的真实用意，然后解决他的难题。

2.对公司有意见，合适就留，不合适就换人

如果是因为公司的层面，对公司待遇晋升等有意见，在谈心和实际的问题上无法解决和沟通下，其实这个时候员工已经有了逆反心理，甚至估计会离开公司，这时不用在过多管理，合适他会愿意留下来，不合适只能换人。

3.对不会处事的员工

多多和其谈话指出个人问题可能会影响职业发展和工作沟通，让其他同事带着他面对职场的问题，就会有实际帮助。

以上希望能帮到你！