近几年，新名词不断涌现——新常态、供给侧、“互联网+” 等新概念层出不穷，但问及每个概念的具体含义是什么，却鲜有人给出相对准确的定义。何谓商业模式亦是众说纷纭。

商业模式是什么？商业模式是利益相关者之间的交易结构。这其中包括了四个模块：第一个模块是你跟谁交易，交易什么，怎么交易，交易主体和交易能力；第二个是交易收益；第三个是交易方式和交易分配；第四个是交易责权安排和交易的风险。

好的商业模式有什么特点呢？第一，参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。比如说与你交易，对我来说可以增加收益，或降低成本，或减少风险；对于你来说，雇佣的人少了，需要支付工资的人少了，交的保险少了，跟你交易的人多了。第二，资产轻，就是按照会计准则核算的资产不多，账面上资产很少，但是可支配调动的资产很多，另外，现金流充裕，发展速度很快，投资价值很高。第三，投资价格高。

未来模式主要有以下两种：一个是轻资产模式，什么是轻？就是利用商业模式的原理，利用金融工具，做到举重若轻。第二个就是单边平台模式，把管理变成交易。对一个企业来说，好的管理就是把竞争关系变成合作关系，把单项专利变成多项专利，你会发现换一种方式交易效果完全不一样。

设计商业模式的原理是什么？交易的基础是资源能力，挖掘自身资源能力禀赋的交易价值空间，因此要设计强激励的交易价值分配机制。什么是强激励？显著超过对方的机会成本，愿意把资源拿来与我交易。通过提供显著超过机会成本的机会，激活利用他的存量资源，让自己在最短的时间内，以最快的速度，最少的精力和资源投入，获得最大价值。

哈佛大学校长说，当今最成功的人，他们最特别之处不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。

那么，设计商业模式的基本框架是怎样的？

可以从三个方面去考虑：一，商业模式的起点是发现问题，发掘需求和价值空间；二，做好资源能力的禀赋及缺口分析，有什么和缺什么；三，寻找交易主体：红利在哪里，动力就在哪里。另外，投入的不是钱，而是你所有的资源。设计商业模式分三步：首先，将你的资源能力列一个表，你有什么禀赋、你的优劣势。第二，对上下游、同行、跨界的业务活动做一个分解，分拆一下每个业务活动所需要的资源能力。第三，把资源分成几块，寻找交易主体。有五类交易主体，一类是企业内部，化管理关系为交易关系，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企业可交易的资源能力又可以分为四类：第一类是产品服务，你是我的供应商，我采购你的产品和服务；第二是生产要素，除了交易层面的服务，我还能帮你解决第二层次的生产要素问题，比如融资问题等；第三是经营要素，比如品牌价值等；第四是金融投资，目的不是为了公司治理，而是为了变现，为了参与分享贴现收益。事实上，很多企业的交易都没有到最完美的状态，只交易了最表面层次。

商业模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒为什么会成为石油大亨？因为他发现新的交易方式。当时洛克菲勒的公司叫标准石油公司，利润率是同行的一倍以上，如果打价格战，长期消耗的后果就是伤敌一万，自损八千。怎样做才能保障自己的快速发展规模呢？洛克菲勒发明了托拉斯模式。这是一个什么概念？就是信托概念，用价格战把对方打到受不了时收购对方的股权，只要少许股权，但是有一个条件—经营权委托，你要把工厂的经营权交给我。就这样，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的炼油厂。

总结国内外伟大的企业家，我们会发现，他们都是新的革命性交易模式的发明创造者，他们没有发现技术，没有发现产品，但构造了伟大的商业模式，发现了新的交易模式。

这个问题提的很有意义，同时小编的回答也是非常有价值的，请各位看官耐心仔细看完。

首先按照商业模型思维来说，商业模式主要包括以下内容：

1. 客户细分：你为什谁服务，提供什么服务，你的客户在哪里，精准定位，客户需要什么，他们的真实需求是什么？
   

2. 渠道通路：你通过什么方式让客户知道你？你的业务拓展渠道有哪些？怎么形成？

3. 客户关系：你需要和客户构建怎么的沟通关系和服务机制？

4. 价值服务：你的价值主张是什么？你主张的价值观是什么？包括经营理念和企业文化等。

5. 核心资源：为了完成你的商业服务和经营实名，以及满足客户需求，你有哪些核心资源？或者说核心的业务是什么？

6. 成本结构：要完成你的商业理念和经营行为，主要有哪些成本？这些成本各自比重是多少？如何控制这些成本？

7. 重要合作：在开展商业活动的过程中，哪些合作关系是很重要的？哪些合作关系是不重要的？如何维护这些合作关系？

8. 关键业务：在你整个商业模式或平台中，你主要的业务是什么？是以卖产品为主？还是以服务为主？以技术为主还是以运营为主？

9. 收入来源：这里说的就是盈利模式，怎么收费的？收费是多少？这些收入是否可以完成？是否满足你的运营成本？

经过上面的说明相信大家对商业模式有了一个基本的理解，这是从商业模型的角度来进行分析。但是商业模式是动态的，并不是一层不变的，需要根据环境的变化、需求的变化、技术的革新、甚至是政策变动进行一系列的调整的。小编认为一个得以成立的商业模式，首先是能够满足市场需求的，市场需求有很多，但是真需求很重要，因此在做商业模式设计时，首先考虑的是市场因素、根据市场需求来设计商业模式，同时要问清楚自己是否可以执行这一商业模式，不能是眼高手低，根据市场需求再根据自身的能力进行“量体裁衣”这是比较符合实际的。总的来说商业模式的本质就是一套交易结构，最终都是为了交易，所谓的模式就是如何完成最终交易的结构设计，真正优质的商业模式首先可以解决市场需求满足需求，同时要能够创造真正的商业价值和社会价值，不能创造新的价值，迟早会被淹没的。

而在我看来，商业模式的创新逻辑，只需要完美回答五个典型问题：

赚谁的钱？

如何赚钱？

凭啥你能赚到钱，而别人不能？

能赚多少钱？

能否持续赚钱？

别小瞧这五个问题，放马过来，一百家企业中，对答如流的企业不会超过三家。仔细看看这五个问题，句句不离“钱”字。钱是什么？不就是价值的体现吗？

所有的问题都是围绕着价值来展开的，所有华丽的外表下，实质上就是一场关于价值转换的游戏。

对于任何一个组织，无论是否涉及商业活动，都存在一个运作模式的问题。创新商业模式不仅体现了一种企业经营的理念，同时更是企业站在一个新的高度去实践、创造。

企业生存的使命就是创造价值，获取利润。企业因为能够创造价值而具备存在的合理性，价值的实现和创造是企业一切活动的核心和目标。所以，从本质上看，商业模式就是一种价值转换机制。

赚谁的钱

“赚谁的钱”，其核心就是企业的价值主张。

价值主张，即企业有客户所需要的以“价值”为载体的物或者服务，当企业用“业务系统”和客户之间进行链接的时候，就发生了商业活动。

价值主张是商业模式思维的起点，并依此衍生出顾客驱动的逻辑，但这仅仅是一个起点。

简单表述就是，首先明白“我”是谁，“我”具有怎样的资源/能力和禀赋/使命，“我”为什么能提供有价值的产品和服务。以上问题清晰后，开始去寻找市场中的“他”，“他”即客户，“他”的需求正是“我”可以满足的，与“我”可以匹配的。

这个价值的匹配过程，意味着价值供需关系的合理化。

用营销术语来说，当我们寻找到了潜在的匹配对象时，我们称找到了一个“市场”，这个市场之所以存在，是因为其中存在具有特定需求的客体。

也就是说，谁能找到这个问题的正确答案，谁就找到了对于客户来说真正有意义的需求、产品或者服务。

农夫山泉赚谁的钱？精准定位的话，它瞄准的是重视健康、追求健康这一类人群的钱包。

农夫山泉留给消费者最大的印象是“有点甜”，正是这个亮点让农夫山泉在众多矿泉水品牌中脱颖而出，拥有大量的消费者。

最初，农夫山泉在研究纯净水水质时，发现纯净水缺少人体必备的少量元素，不利于人体健康。于是，农夫山泉在少量元素上做文章，让消费者知道农夫山泉的优势是纯净水不可比的，即拥有微量元素，符合人体健康的标准。

试想，随着生活水平不断提高，人们越来越注重饮食上的健康。相对于其他矿泉水来说，农夫山泉既能满足人们健康的诉求，且价格公道，自然受到消费者的青睐。

农夫山泉提出的“有点甜”本身的价值很大吗？并非如此。所有的矿泉水口感差不多，几乎都具有微甜的特点。然而，农夫山泉提出的观点可以钻进消费者心里，提升了农夫山泉的价值。

读到此，我们不得不佩服农夫山泉利用价值主张占领高地的手法。

如何去赚钱

“如何去赚钱”其实是通过梳理“赢利-成本”之间的关系，构建特定的盈利模式。

盈利模式，涉及两方面的关系：谁向我付费，我向谁支出？向我付费的是客户，我需要支出的是协力者，包括上下游供应商、合作伙伴以及员工。

那么，如何做到向我付费的更多，而我需要支出的更少，最终实现赢利的最大化，就是价值实现的一种过程。

商业行为天生以逐利为生存法则，物竞天择，利益计算，各方关系的平衡，设计得是否恰到好处，决定了企业和客户能否在业务系统顺畅地实现对接。

2014年3月14日，央行极度反对二维码市场。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就传闻银联成为二维码支付首家被批准的单位，引起社会上一片骚动，各行人士开始纷纷关注二维码。

我们暂且不去关注二维码是否能取代银联数千万台POS机，甚至不必去操心银联需要支付的协力者是谁以及需要支出多少费用，单从谁向其付费的角度来说，本身就是一个十分诡异的事件。

二维码投入市场最初在2013年，当时它的功能很简单，只可以扫描火车票、下载东西等。同时，在人们眼中，二维码的价值根本不值一提。由此可见，二维码的扫描，其推广难度有多么巨大，所谓的价值也只能是海市蜃楼。

一个不争的事实是，“如何去赚钱？”是一个解决盈利的问题，更是一个解决生存问题的前提。

凭啥你能赚到钱，而别人不能

“凭啥你能赚到钱，而别人不能？”这其实是在区分企业的使命、禀赋、资源和能力。

这一过程对应的是创造价值。因为价值的创造取决于首先弄清了“我是谁”以及“我可以成为谁”的问题，方可以真正理清后面的一系列问题。于是，做什么产品、做什么服务，便可以逐一清晰了。

每一个独特的主体，必然对应某些独特的使命、禀赋、资源、能力，而最终使之有别于市场中其他的主体。

为人父母者无不感叹，养育一个孩子是多么得不容易。特别是在哺乳期，很多父母常常为了更好的喂养好孩子甘愿当孙子。母乳少了，奶粉补上，奶瓶也要最高级的、最安全的、最健康的、最方便的。

然而，用PC材料或其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品会对健康造成严重威胁，甚至会引起各种疾病。

显然，这又延伸到了一个民族和国家生死存亡的问题。于是，2011年3月和2011年6月，欧盟和中国先后宣布禁止销售PC和其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品。

市场的急剧变化，令人们瞬间陷入一种恐慌，究竟什么样的哺乳用品才是安全的？

站在道德的层面来说，如果谁能够快速地让自己从小我走向大我，赋予国家的使命于一身，独乐乐不如众乐乐，想不成功恐怕都要被枪毙。

所以，东莞希贝公司迅速做出了一个决定，将研发的重点转移到婴幼儿餐具上来，选择从硅材料入手，研究和开发硅胶婴幼儿奶瓶奶嘴，因为硅材料耐用且对人体几乎没有危害。

从宏观的角度来说，希贝公司是在凭借大义发财；从微观角度来说，他们是在依靠解忧获利。

能赚多少钱

“能赚多少钱？”这个问题，其实是企业独特的业务系统对参与商业活动的各方之间利益分配的政治主张。

什么是政治主张？孔子讲仁政，孟子讲“民为贵，君为轻”，政治主张即君主在庙堂之上所应遵守的思想法则。在这种思想法则下，君主以身作则并治理整个国家。

殿堂之外，企业的政治主张是，企业管理者应该用“一个道德的和尚”所采用的同样准则来进行企业的管理，一个要求在所有员工心目中成为“神”的管理者，应该成为一个“懂得给予，敢于舍得”的智者。

这就等于解决了价值分配的问题。

通常，会赚钱的人，还不是最成功的，会分钱的人，才会笑到最后。会分钱，也就是善于将价值成果进行分配，以保证对利益各方的持续驱动，继续这个商业游戏。

海底捞”对待员工非常好，例如，“海底捞”的店长只要工作超过一年，店长在离职后会得到额外的8万元补助。

为什么？

因为“海底捞”之所以能够发展到如今的规模，每一位员工都为其做了贡献，而做店长满一年的员工更是为“海底捞”做出了巨大贡献。

每个交易行为本身，应当设计一个各方皆大欢喜的结局，才会有更多的人投身参与。

对于终端顾客来说，主要的满足来自于产品功用和心理满足，当得到了预期的产品和服务后，即产生了激励效应，也就是客户满意。对于上下游企业来说，获得了产业链上的利益和满意，获得了他应该得到的利益份额。对于员工来说，作为企业的一份子，获得了足够的个人收入，也就完成了对内激励。

创新商业模式的真正高手一定也是价值分配的高手。他深谙没有人可以独霸天下的道理，善于将利益以最有效的方式分配给参与游戏的各方，在看似普通的交易结构中，我的利益与我们的利益是完全融合在一起的，无论股东、客户、员工还是供应商、渠道伙伴。而每一笔分出去的钱最后都会神奇地倍增回来，因为在这个系统里，每个参与者都是动力引擎，他们的合力让整个事业进入一个新的高度。

能否持续赚钱

能否持续赚钱？”这个问题，其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。

这一过程属于价值结果，也可以说成是，为价值找到一个归宿。

以联想手机为例。

联想是一家集生产和销售电脑的企业，近年来，市场上却出现了联想牌手机，并且广受消费者青睐。其实这是联想令一业务的展开，联想公司通过生产手机获得了收益，尤其是2012年，联想牌手机的销售量比联想牌电脑的销售量还要高，这让该公司看到了新的发展空间。

然而，联想推出手机的过程并不是一帆风顺。最初，联想将手机定位在中高端市场，经过市场考验之后，以失败告终。联想并没有自暴自弃，而是总结失败经验、分析自身不足，接而将手机定位在中低端市场。

事实证明在中低端市场，联想有着巨大的发展空间。2011年，联想牌手机在智能手机市场占2%的份额，两年后，它在智能手机市场占的份额达到了14.8%。在所有手机品牌市场占有额中，联想排名第二，离排名第一的三星仅仅一步之遥。

手机销售渠道中有三大运营商，它们拥有中国智能手机一半的市场，并且自2011年以来在营销战略上它们开始重视中低端手机。联想公司紧跟这个趋势，大量生产中低端手机，零售价格1000元左右，从而得到快速发展。

联想公司除了善于挖掘市场外，在自身定位上也非常准确。自苹果手机进入市场以来，联想知道自己在手机技术发展上难以望其项背，于是采取迂回战术，避其锋芒，在中低端市场上走出自己的一条路。另外，联想公司做手机取得如此高的成就得益于之前做得联想电脑。通过联想电脑，联想拥有大量的现金流，这些现金流作为强大的支撑保障，可以让联想手机迅速找到自己的方向并发展起来。

如今，手机行业的供应链已经趋于完善，制造商很难在技术上突破并超越其他的公司。并且联想公司的手机也逐步走向正规化。

这个问题，问我就对了！

大家好，我是8R商业模式全国创始人，《36天快速盈利》专栏作者蒋昊！

不要去百度什么是商业模式，因为你一百度出来，都是广告！

什么是商业模式呢？

就是你的“武器”！这个决定了你未来的生意赚不赚钱。能不能打胜战。

商业模式有六个核心：

第一，你的用户群有多大

第二，入口，你是怎么获客引流的

第三，成本转移，也就是说，你是如何把主要成本降低的方法

第四，连锁化，复制、裂变

第五，后端产品盈利

第六，整合产业链上下游

这六个方面都考虑进去了，就是一个非常不错的商业模式。请记住，投资人投的第一是你本人和团队，第二就是投商业模式，如果商业模式不好，团队再优秀，都是一票否决制。

“

日前，中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石领衔专家施炜教授在“中国人民大学商学院2017新年论坛”中发表了题为《破界时代的战略转型与商业模式创新》的主题演讲，对新的经济长波和技术革命，民营企业转型的内外部制约，以及转型的关键因素等进行了探讨。本文为演讲整理稿第四篇。

”

以下根据施炜教授主题演讲整理：

商业模式的三种类型

什么是商业模式？十几年前，《哈佛商业评论》有一名研究迈克尔?波特理论的女编辑玛格丽塔（Magretta）写过一篇文章，谈什么是商业模式。

她把商业模式隐喻成一场戏。在这场戏中，有很多的相关利益者，各自扮演着不同的角色：顾客、供应商、企业自身等等。每一种角色都有自己的期望，这是他们参与其中的原因：“我”希望从这场戏中得到什么？“我”的需求是什么？对情节的安排，则是使所有角色的期望都能够得到满足方式和途径。这种定义，既形象，又充满了想象力。但是它存在一个问题，就是即使企业家清楚了这个定义，但仍然不知道如何操作。

清华大学的朱武祥和北大的魏炜两位教授认为，商业模式是相关利益者的交易结构、交易主体、交易规则、交易方式等，都是属于商业模式的范畴。人大商学院的黄卫伟教授则强调，商业模式是创造价值的运营过程。

我用最简单的一句话来概括，商业模式就是“价值”和“收入”的对称结构。企业一方面要创造顾客价值，另一方面要获取收入，这两个要素关联起来、配置起来的方式就是商业模式。

建立在这种认识基础之上，我把商业模式概括为三种类型：

一、价值链型

绝大多数企业的商业模式属于这种类型。它是指企业为特定的目标市场（也可以称之为细分市场）提供特定的价值，并因此获取回报。价值的载体是产品或服务。价值是怎么生成的呢？是依托企业的价值链、价值网络以及资源条件生成的。

价值链类型的商业模式中，“规模经济”是最传统的，也是大家最熟悉的。水泥、钢材、有色金属产品等差异产品属于这种商业模式。在“规模经济”模式下，谁的规模大，谁的效率高，谁就可能成为寡头。“规模经济”行业最终都会形成寡头垄断的格局。

而更多领域的商业模式则表现为差异化价值模式。这意味着，不同企业的产品或服务有不同的价值；由于价值的差异，可以获得不同的回报。大部分消费品以及差异化的工业品，包括餐饮、酒店等服务企业都采用了这种模式。差异化价值模式，如果考虑顾客的细分需求，则可以呈现为差异化定制（规模化定制），甚至是个性化定制；如果考虑产品（服务）创新的速度和快速更替，则又有了“快时尚”的概念。

在规模化定制和个性化定制之间，还有一个“利基市场”模式。利基市场或翻译为小众市场，是指那些被市场中的“统治者”和有优势的企业所忽略的某些细分市场。

二、顾客资源型

这种商业模式比前面所说的“价值链型”稍显复杂。在互联网领域，这一模式较为普遍。顾客资源型是先通过某种价值以及某种途径来累积顾客资源；当顾客资源积累到一定规模的时候，再为这些顾客提供延展的价值，并获得回报。

企业在一开始获取顾客资源的时候，是可以不计回报甚至是免费的。当资源积累起来之后，再去考虑流量变现或者收入实现。比如信用卡业务，银行通过卡费减免或者优惠，积累更多的顾客资源，再拓展购物、旅游、教育等服务项目，以从中获取多元收入。

我们经常说的顾客资源型，实际上是两段价值链。前面一段价值链是免费或者是低收费的，顾客资源积累起来之后的价值链才是收费的。而且后面可能还不止有一个价值链。当后面的多个价值链中，一部分价值链对外部开放，由多个主体运营，这时的商业模式就演变成了平台型的。

传统行业中的企业往往积累了一些顾客资源（通常是会员），也可以基于此为顾客提供多重价值。这样的话，这些企业在价值链商业模式基础上，可拓展顾客资源型以及平台型商业模式。

三、平台型

平台型的商业模式，可以用六个字来概括：“我搭台，你唱戏”。搭台的获取搭台的收益，唱戏的获取唱戏的收益。

搭台很简单。我在人大读书期间，经常去海淀剧院看演出。海淀剧院和演出团体的关系，就是搭台与唱戏的关系，它们各有各的收入。在平台上，可以有多个顾客群，多个顾客群就构成了相关市场，也叫多边市场。其中最典型的多边市场型当属机场。机场有两个核心顾客群体，一个是航空公司，一个是乘客。这两种客户又衍生出了一系列的顾客群体，比如商家、广告公司、提供油品的公司、提供食物的公司、物流服务公司等等。线上多边市场平台的典型是淘宝。从逻辑上来说，从一个顾客群开始，然后把其他顾客群吸引过来，从少到多，最终也会形成一个多边平台。

平台型商业模式种类很多，线上线下都有。常见的类型有基础设施平台，比如高速公路，它提供收费服务，上面有各种各样的车在跑，这些就是唱戏的。中国移动、中国电信提供了通讯服务，这是搭台。而有人在上面搭载了微信，还有很多的应用和服务，包括音乐视频、订餐订房、地图导航等等，它们都是唱戏的。中国移动、中国电信不甘于成为纯粹的管道平台，也试图做一些应用服务，那就相当于自己的车跑在自己的路上。

现实生活中，商业设施也是一个大的平台类型。比如大悦城购物中心、红星美凯龙家居广场等等。它们搭建了商业平台，但自己并不直接售卖产品，而是由别人来卖。此外，线下的社区型平台我们也很熟悉，比如住宅小区。提供物业管理的企业是搭台的，其中的小区住户、商户就是唱戏的。

我们现在谈到平台型，通常会讲到互联网平台。其中，最常见的是电子商务平台。阿里的天猫是一个平台、苹果手机的App Store也是一个平台。还有社交网络、网上社区平台，比如微信、豆瓣等等。它们往往能够吸引不同数量级的有共同需要或者爱好的人群，以及为社群提供服务的多种商业主体，构建了多层次、立体、生态化的大舞台。此外，还有一些功能型的软件和信息服务平台。比如微软的操作系统是一个平台，微软也是一个平台型的企业。IBM的中间软件被应用于各个行业，由各个行业的专业服务机构继续进行客户化开发，所以中间软件就是一个平台。

商业模式创新的三个层次

商业模式创新，可以分为三个层次：一是基础层面的创新，即对即对商业模式最基本问题解决方案的创新；二是运营模式层面的创新，这里涉及收入模式的创新；三是结构层面的创新，主要指将多个商业模式单元组合起来的平台化创新。

一、基础层面的商业模式创新

第一，创新顾客。通过重新定义顾客，寻找新的市场空间。这实际上就是管理学讲到的“破坏性创新”，指过去高高在上的产品进入到了平民市场。当然也可以反过来，原来属于下里巴人的产品，进入了高端市场，比如一些农牧产品。

第二，创新顾客价值。创新的主要方向是价值的延伸（跨界）和嬗变。当然也包括价值的全新创造——目前这种情形较为罕见。

第三，创新价值网络。也就是创新顾客价值的生成和创造机制，以及顾客价值的源泉。在互联网以及工业4.0时代，价值网络的创新方向是使之变得更加柔性、更加敏捷、更加开放。

这个层面的商业模式创新，人们已经很熟悉了。今天我重点讲下面的两个层面的商业模式创新。

二、运营模式层面的商业模式创新

运营模式层面的商业模式创新，是在前面所讲的基础层面的商业模式的前提下，对经营方式以及收入方式的创新。顾客未变、价值未变、价值链的价值网络未变，但交易结构和交易方式变了。

1、从产品模式到运营模式。我们经常看到的BOT（建设—经营—转让）模式，EPC（合同能源管理）以及PPP（政府和私人资本合作）模式，大都属于运营模式。

举一个例子。环保设备企业如果向发电厂销售脱硫脱硝设备，价格很昂贵。但是有一项国家政策使商业模式创新成为可能，即国家以每度电几分钱的形式，向硫硝排放合格的电厂提供环保补助。环保设备企业常常免费向发电厂提供设备及服务，收入来源是国家的环保补助。这意味着发电厂将一部分运营收益转移给了环保设备的服务供应商。在余热发电、余热利用方面，很多企业都是从卖设备、卖产品转向了通过运营获取收入。

不仅环保领域，其它很多行业都有这样的案例。比如，在共享经济时代，就有新能源汽车企业开始了这样的尝试：与某个地级城市建立合作关系，把这个城市现有的柴油公交大巴全部更新为新能源大巴。但企业并不卖车，而是以此换取公交系统的运营权以及相关的收入。当前，国家对新能源汽车给予补助，大巴车比较便宜。同时，由企业投资，建设相应的充电桩设备，可以获取充电收入。

2、从交易模式到关系模式。大部分企业的商业模式都是简单的交易模式，尤其是在商品领域。比如，顾客需要什么，就到商场里买回来，买完之后，交易就结束了。但是现在，企业可以把交易过程延长，甚至可以延长到顾客的整个生命周期，使他成为终身顾客。这时候，企业与客户之间的合作就不再是简单的交易模式，而是变成了一种关系模式。

这种关系模式，放到现在的语境下，也就是比较热门的社群模式。比如我作为一名顾客，到商场去买一件衣服。本来，一手交钱、一手交货，交易就完成了。但现在，服装店给我免费办一张卡，使我变成它的会员，然后会给我积分，让我用积分兑换礼品。我也可以介绍一些朋友成它的为会员。同时，商家还会组织一些会员活动，比如品酒会、看电影等等，增进与会员的交往、增加粘度。这样，一个社群就形成了。现在，很多企业都在用这种模式建立社群，进行市场的平面扩张和深度挖掘，深挖顾客这眼“井”，保证永远都有“水”汲取上来。社群规模大了，内部连接多了，自组织机制形成了，还可以衍生出一些让客户自己“唱戏”的其它平台型的服务项目和商业模式。

3、从分散服务模式到云服务模式。什么是分散服务模式？就是提供一单一单、一件一件、一个项目一个项目的服务。比如用友软件、金蝶软件，他们以往的服务模式就是分散的，针对每个企业提供特定的软件，有小型的财务软件，也有大型的ERP系统。现在，这两个企业都在转型，要成为云服务的提供商。云服务，即企业在云端建立一个资源池，资源池里多种企业软件，有工具、有数据、有技术，还有培训教材等等，总而言之，就是企业软件解决方案的集成。哪个企业有软件需要，就可以租赁下载使用权。如此，软件企业的运行方式就发生了重大的变化。

未来，在教育、医疗等领域，云服务将成为主流的运营模式和形态。

4、从封闭模式到嵌入模式。最近，曾经投资给阿里的日本软银集团，用其有史以来最大的一笔投资收购了英国ARM软件公司，收购金额是243英磅。如此大手笔的原因是什么呢？

ARM是芯片行业的知名企业，主要设计芯片的基础架构。ARM的盈利模式是嵌入式的，它将芯片设计方案嵌入到其它众多的芯片以及软件中去，比如高通的手机芯片。它所赚取的是知识产权费用。

ARM和传统芯片企业不同，不是把产品、产业封闭起来，完成芯片的设计、加工、封装、销售等所有的环节，而是将IP（知识产权）嵌入到宽阔的领域。这是一个非常优异的收入模式。实际上，我们也可以将这种企业模式视作基于平台型软件产品的平台模式。

我们管理咨询行业也有嵌入式模式。很多朋友说，做管理咨询是非常苦的。我做了二十年，不是写文章，就是写报告，的确非常痛苦，并且还很枯燥。但是我们有一个商业模式叫嵌入式，就是用管理方案去换股份。我的一些同行，已经开始了这种嵌入模式的尝试，嵌入到十几、二十几家企业，为企业提供管理支持。我想，这应该是管理咨询服务的一种未来。

三、平台化创新

对于非常渴望做平台、热衷于研究平台的人来说，最想问的可能是：还有没有机会做平台？换句话说，还有哪些类型的平台可以尝试？下面，我来回答这一问题。

1、基于顾客资源以及顾客社区，吸引其它服务主体参与的平台。以人大商学院为例，高端企业家资源是未来最有价值的资源之一。如果把EMBA、MBA以及总裁班学员资源整合起来，就有可能以此为基础，形成复合型、平台型的商业模式。比如引进有关服务机构，拓展服务内容等。这种平台化创新对服装、餐饮、旅游、零售等许多传统行业、企业来说，具有很强的可操作性。

2、基于内部自组织、分布式创新和运作的平台。比如，有人创办一所学校，并对所有的系主任说，你们可以任意创建内部学院，只要你们能够面向市场、招来生源。那么，在这所学校的内部，可能就会有好几十个学院竞相成长。这时，这所学校就变成了一个内部创业的平台。与此类似的，谷歌也带有这样的意味。海尔等很多企业都在做着这样的尝试。这种平台化创新，比较适合于创意和内容产业，如影视、游戏、出版、设计等。

3、基于分散资源，进行资源整合、交易撮合、顾客体验创新以及过程控制等的平台。这类平台的代表就是滴滴快车。它把分散的资源，出租车或者私家车进行整合和交易撮合，提供新的顾客体验。并且，顾客体验、消费的过程还可以控制，司机提供的服务不好，客户赖帐，平台都可以监督。继民居、民宿、汽车、自行车等物质形态的分散资源之后，未来可整合的资源大都是人力资源和知识资源。

4、基于产业联盟、产业协作体，提供多种服务的平台。这样的平台目前处于萌芽阶段，但未来具有巨大的前景。比如上海钢联，可以面向所有的钢铁企业提供交易服务，提供基础的电子商务服务；也可以把客户联合起来，形成一个中国钢铁联盟，基于这个共同体，提供信息（数据）、培训、供应链金融等等一系列的服务。除钢铁行业外，化工、陶瓷、包装、机电等许多领域，产业联盟的服务平台刚刚兴起。

5、更加垂直细分领域的B2B、B2C平台。首先是B2C。比如，有人专门做一个面向95后的电子商务平台。这是按年龄划分的目标客户群。还可以按照其它维度，找出更加垂直细分的市场。

其次是B2B。尽管刚刚起步，但是未来大有可为。最近竞争比较激烈的是化工原材料和塑料B2B平台，因为这类产品没有太多的售后服务，包装与物流也比较方便。纺织面料、食品原料等也会成为“重头戏”。再往后，就是机电设备类产品。

6、整合各类信息、数据、内容、应用的各类软件平台。平台型的、入口型的软件，总的来说越来越难以出现了，但还是有可能产生。继浏览器、搜索网站和内容导航、地图等平台软件之后，一些内容软件、服务软件（产品载体为APP或网站等）也开始有了平台性质。像滴滴快车、今日头条、京东商城等，将来都会平台化。

商业模式创新的辩证法

最后，我们对商业模式创新作一个小结，其实就是四个字：兵无定法。里面蕴含着辩证法。有人做高端，就有人做低端。最近，我们在浙江的一个县级市里有过用餐的体验。第一天，我们在一个米其林评级的高端餐厅就餐；第二天则去了路边低端的大食堂。它所提供的菜品都是现炒现卖，价格也非常便宜。就商业而言，这些模式都是成立的，不能认为哪个更高级一些。商业模式只有成与败，只存在有效和无效，没有高与低。

同样，有人做封闭式，就有人做开放式。苹果手机是封闭式的，操作系统自成一套，它并不比开放模式差。所以，管理学界、企业界也不妨反思一下，并不能说开放是唯一有益的方式，也并不是什么都适用于开放。

还有，有人做快模式，就有人做慢模式。比如全球快时尚品牌Zara，每周都会上新的品种；而有的品牌一年就推出较少的几款，也获得了成功。有的企业愿意做“多”，品种极其丰富，而有的则专注于一个或几个产品。有的企业采取了复杂的商业模式，不经过专业的讲解，专家都很难看懂，有的则特别简单。

就交易和体验模式而言，有线上的，就有线下的，还会有O2O模式。有B2C的，就有B2B的，还会有C2B的以及更加复杂的结构……

在自由的、无边界的市场经济大平台上，商业模式的创新恰如万木生长，争妍斗奇！“故者未厌，而新者已盛”。

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商业模式是企业的立身之本。任何人创业之初，都需要精研打磨商业模式，哪怕是开一个小小的奶茶店。一个优秀的商业模式必须符合五大标准：即定位准、市场大、扩展快、壁垒高、风险低。

第一是定位

定位的目的是找到一个差异化的市场，提供消费者最需要的、有价值的、顾客愿意付费的商品。市场定位的关键在于找到一个适合自己的细分市场，并能够发挥自己的优势。

在企业定位细分市场时，需要考虑是否进行了差异化的市场分析？是否设计出了客户所需要的产品或服务？是否能够为目标市场和顾客创造价值？是否确定了独特的市场定位？客户是否愿意为产品和服务付费？

第二是市场分析

优秀市场定位的关键在于，大规模、持续增长、保持竞争力。因此在做市场分析的时候，要注意是否能满足目标客户重要的基本需求，目标市场规模是否足够大，是否能保证高速增长，如何保证持续性的增长等问题。

第三是收入扩展研究

收入扩展是决定其商业模式快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。公司的收入一般取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。获取新客户的方法和难易程度、定价策略、客户持续消费与否都影响到公司的收入扩展，因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。

一些实践表明：能够大规模迅速扩展客户群的商业模式模式收入会持续高增长，要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。

第四是行业壁垒分析

如果一个行业有很高的行业壁垒，那创业者也只能望而止步；而如果这个行业人人都可以进入，壁垒很低，创业者也一定要慎重考虑自己进入的优势在哪里。优先的商业模式一定要和自身独有的优势紧密结合。总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入，这是考虑壁垒因素的重点所在。

第五是考虑风险控制

创业者要评估可能面临的各种风险，如行业监管、行业竞争、潜在替代品、产业链龙头等。当然，评估风险的目的并不是回避所有风险，而是要识别出所有可能的风险，制定相应的应对策略，使得风险能够可控和被管理。几乎所有优秀的商业成功都是冒着很多不确定的高风险取得的。企业要通过有机的规划风险和管理风险来创造商业奇迹。

下面举一个例子：

小张打算开一间卖奶茶的小店，首先他进行了产品定位。小张考虑到要提供奶茶这个产品给学校的学生，因为学生需要奶茶这个产品。因此，这些学生就是商业模式当中的目标消费群体，然后他进行了市场分析，考虑到奶茶消费人群为年轻人居多，就把地方选择在了学校的附近。他拿出自己的全部存款，并从朋友那里借了1万元钱作为启动资金。接着，小张通过各种方式将自己的产品推销给学生，建立了自己的分销渠道。当学生中间出现了购买奶茶的行为后，小张与学生之间产生了销售与购买的关系。由于这个市场是稳定，可持续的增长，小张开始扩大生产规模，雇佣了员工，对员工进行了合理的分工。小张在开了奶茶店之后，生意非常火爆，主要原因就在于小张对奶茶的制作有着“独门秘籍”，他的很多奶茶是别的商家所没有的独特口味，而且难品味出到底是用了什么原料。于是，小张的奶茶产品就具有了商业模式中的核心竞争力，也就建立起了行业壁垒。

小张是通过出售奶茶来获得赢利的，而出售奶茶这个行为，就构成了商业模式中的赢利模式。所以，优秀的商业模式可以概括为“定位要准，市场要大，扩展要快，壁垒要高，风险要低。”一个优秀的商业模式需要考虑的方面有很多，但是这5条应该是最基本和最重要的。

创业路上总是布满了各式各样的困难，而其中确立合适的商业模式是面临的困难之一，对于创业的人来说，首先要做的就是保本。在保本的基础上获取赢利，这才是目的。在创业的初期，创业者需要考虑的是，使用何种方式去赢利。而这个商业模式不但要考虑到一些创业者最终目的，更多的是要考虑到这个商业模式和别人相比的优势、遇到突发情况的应变力等。

一个优秀的商业模式既不是一蹴而就的，在实践中也不是一成不变的。随着实践中企业发展的过程变化，商业模式要不断地修正、完善。而且一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势发生了变化而显得不再适应，因此需要进行新的设计和调整。

商业模式是实现商业目标的途径，靠什么实现(团队、资金等)，如何实现，有什么优势，是否符合商业逻辑，靠什么赚钱，影响实现目标的关键因素(对标竞争对手)，是一个综合性的概念，即核心竞争力。一个企业或一个商业计划的核心竞争力是什么，是靠优质服务还是有市场竞争力的产品，是靠共享还是传统经营，有没有优秀的经营团队，是否贴近市场，是薄利多销走量还是拥有市场定价权以价控量即销控。分析商业计划的可行性关键就是分析商业模式的可行性，分析影响可行性的最关键因素，靠不靠谱。同样的商业计划不同的团队操作也只有极个别可能成功，商业模式不可简单复制粘贴，要因人而异因地制宜因时制宜(天地人)。制定、优化商业模式要从分析同类型优秀企业特别是领先者的商业模式入手，对标，取长补短。

同样是酒类领先企业，茅台走的是销控模式因为掌握着高端酒的定价权所以根据市场控制销售，五粮液泸州老窖洋河等基本是跟随者，和销控还有差距，定价高了周转率就降低，提高周转率毛利率就下降。

房地产企业在房地产市场火爆期供不应求也是销控模式，捂盘惜售是普遍现象，不同的地域火爆程度炒房团凶猛程度购房者一哄而上程度不一样，此阶段实际是类金融企业高杠杆高毛利高周转率，购房者也是高杠杆。

调控期，商业模式的重要性越来越重要两极分化越来越严重，没有核心竞争力的企业不可持续，如政府通过金融收缩政策控制信贷控制购房资格降低需求，商业模式不清晰没有核心竞争力的会被逐步淘汰。不同生命周期的商业模式也应调整也会不同。

彼得?德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”移动互联时代，商业模式再度成为热点，产品、商业模式、运营成为互联网企业的利器。尤其是在企业发展到一定的用户规模，需要商业变现的时候，商业模式成为企业获得倍速发展的一个加速器。

商业模式的发展大概经历了三个阶段。

第一阶段：商业模式画布阶段。

传统的“商业模式画布”由9块方格构成，代表着构成商业模式的9个要素，每一块方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。

这9个要素分别是：客户细分，找出你的目标用户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；用户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，即资金、人才；催生价值的核心活动，即市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。

“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可。首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

第二阶段：三重体验商业模式。

“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了根本性的变化。

第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。

第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。

第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。

第四，关键业务走向趋同。以前关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。

第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过“不要给我说赚钱”，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。

新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。

企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两个故事：第一，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。

由此，商业模式九元素就简化成了四要素。其中，不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。因此，如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题，并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。

所谓三重产品体验模型，指的是：

完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一部手机，它的功能得好我才会用它。
价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”
云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！

由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。

第三阶段：移动互联网商业模式

移动互联商业模式，是互联网时代产品快速裂变的利器，产品出来之前，一定要做好互联网商业模式。先做好一个核心产品，由核心产品延展其他产品和业务，这是互联网企业的模式，也是互联网生态圈得以实现的不二法则。

我们认为，商业模式首先要有足够的吸引力，要让参与者先疯狂（参与者可能是投资者，也可以是渠道商、代理商、用户或者消费者），其次，还要有自动自发的推动作用，最后才是盈利问题。

时代的发展，人们更加追求简单易懂的东西，人们也可能越来越懒，你现在就应该知道了，为什么实业难做，或者没人愿意做，就是总有一些想要不劳而获的人，这就是一种趋势。

因此，任何模式要简单易懂，要让这些人“躺着赚钱”，只有想清楚了这些模式，这不是顶层设计，而是整个底层逻辑，才可能在红海中脱颖而出。

卖产品没错，但产品的生命周期变得越来越短，把产品植入某种模式中，让产品在场景之下产生刚需，成为痛点的解决方案，这就是终极的产品差异化，让特定的商业模式带动产品的销售。

观点提供：深知精准营销CEO蒋军

深圳市深知精准营销策划有限公司，是由互联网营销专家、中国十大新锐策划专家蒋军先生于2010年创立。深知以互联网精准营销为核心业务，专注于中国成长型企业的互联转型升级、精准营销、微营销策划运营和新商业模式设计及资源匹配落地，为企业在移动互联网时代获取社交红利、建立圈层影响力、构建社群驱动力和创造企业互联网市场增量服务。年度新书《互联网精准营销》——以全新营销思维，开启亿万商业市场，众筹已经开启，加入深知商学院交流群免费获取价值5亿的商业操盘全案。

今天从逻辑的底层谈一下个人对商业模式的看法。

个人将从属性-价值来构建商业模式。

属性是针对产品来说。

产品具有什么样的属性，这些属性是客观的。一个产品所具有的相关属性就构成了这个产品的属性网络，这是产品的根本。

价值是针对用户来说。

产品所具有的属性能要创造出用户的主观价值。

如果说一个属性对用户来说不具有【有效】的主观价值。那么这个属性虽然是客观存在的，但它不能给用户提供主观价值。产品的客观属性与用户的主观价值的连接就出现了问题。

因此从创造价值的尺度来看，以产品的属性为主。

因此从传递价值的尺度来看，以用户的主观价值为主，但这个主观价值是基于产品属性。

从捕捉价值的尺度来看，产品的客观属性与用户的主观价值要能够匹配，这样子，最后才能完成捕获价值。

把商业模式拆解成属性与价值的两个要素，进行最基础的底层逻辑重构。

最后谈一下模式。

一旦找出了内在逻辑的关系，就建立起了结构。这个结构因为有逻辑关系，因此必然呈现有序、有规律。而这个有序、有规律就形成了模式。

模式的意义在于一旦从A出发，我们会有很大的概率直接滑向B.

一旦有了模式，我们就可以简化思考.

而属性-价值一旦建立起了底层的逻辑关系，就会呈现有序、规律，就会变成一种模式。

属性-价值是商业模式思考的一种方法。

当然也可以有其它商业模式。

关键是要找到模式背后的原理与结构。

因为原理与结构直接就决定了模式。

不要被“商业模式”派忽悠瘸了。模式：模板和样式。孙子兵法早说过，兵无常势。

十年前在某著名的网站上，有一个“商业模式”论坛，我在上面就针对这个写过一些东西，讨论还是很热烈的。所谓的商业模式，就不要去看模式二字，记住“赚钱办法”就好了。而且赚钱办法要跟着形势的变化而变化，别把自己用模式套死。

用巧妙的办法赚钱，是一个很智慧的事情。而形成模式，往往就被人看破，然后多人跟着玩烂，一直到臭不可闻。比方现在的众筹，本来就是一个比较不错的主意，管理得不错的话，产生的力量是很大的，但是现在很多骗子都在玩（不敢举例，以免遭到报复）。

中国人自然有中国人自己的思想和处世哲学，别一定要死搬硬套一些西方的方式。一个“模式”从产生起就已经注定会玩烂，而有智慧的赚钱办法却长盛不衰。

模式是死板的，而办法是灵活的。运营需要模式，因为它需要积累力量。而商业需要智慧，因为“兵无常势”，时代一直在变。商业的内涵就是“拦路打劫，坐地分赃”，怎么包装，改变不了其内涵。

呵呵，写了很多空洞的话，当我瞎说好了，哈哈……