尽管有董事长、总裁的信誓旦旦，但绝对不要相信私企老板会主动成为组织变革、企业规范化的坚定的支持者，或者幻想这些私企老板会一直坚定地支持“空降部队”的组织变革，“非不愿也，实不能也！”，而帮助私企走向企业化道路的关键是根除非职业化人员生存的土壤。

用一位我朋友的故事来解释吧！暂时称他为Z：

猎头安排Z的第一次面试是三年前的一个晚上，这是一家上市公司，经历近十五年的发展，当初从小县城起步的公司，五年前把总部移到上海，五年前终于实现上市的目标。

与其说是面试，不如说是董事长的奋斗发展史的介绍，看得出来，董事长非常想让Z这位在跨国公司有十多年经验的财务高管加入公司。董事长重点表达了他对于现有管理团队的失望，尽管这个团队与董事长一路走来不容易，但是现在明显地不能跟上公司的发展节奏、以及未来的发展要求。

这些失望包括专业能力、管理能力、工作态度、学习意愿等等，当时Z的第一感觉就是，既然这么差，为什么不把他们裁掉？难道就这么困难吗？或者就是传说中，职业经理人来充当刽子手。

接下去在与总裁的面试中，总裁表达了同样的观点，他是在公司上市前加入公司的，也就五年左右的时间，受困于管理团队的能力，特别是没有得到财务职能的大力支持，让他有种有劲使不出的感觉。提出对于能力达不到要求的一定不能手软，不要管什么皇亲国戚、老臣子。

既然总裁、董事长的决心都很大，又是如此地看重Z，Z内心一下子就有“士为知己者死”的冲动，

尽管Z做了充分的准备，但是企业的现实情况还是让Z吓了一跳，特别是团队，学历不说了，专业知识差距很大，也没有意愿进行改变，安于现状，就像大多数跳进民营企业的高管一样。Z第一个感觉就是，需要把他们全部换掉，否则，无法实现董事长与总裁对我的设定的目标。

现在三年过去了，这个团队的大部分成员还在，公司的财务管理尽管有进步，但与当初Z的雄心相比差远了，Z也终于明白“在职业化的道路上，民企老板为什么不能够成为彻底的支持者？”

先说会计团队，财务部门为了配合董事会关于业绩的要求，维持公司的股价，需要不停地调整公司的帐务，当然在当前严格的会计审核制度下，需要一个团队从会计的原始凭证开始准备。这种活，谁能够做？拿国际注册会计师的职业经理人会做吗？当然，只能是公司最信任的那批老人。

公司内审是提升公司治理的关键部门之一，可是每次内审都会发现一大堆问题，一些问题是公司认可的问题，比如为了避税，开出的虚假合同；一些问题是公司不认可的问题，比如由于开虚假合同，有人在里面拿了好处，这里判断与专业无关，一些内审发现的问题，甚至不能够让Z这位CFO知道。

税务筹划是另一个灰色地带，部门里两位下属的税务知识、财务知识极其一般，但是他们能够搞定相关的官员，能够帮助公司获得最大的利益，哪怕税务审计发现问题后，也能够让罚款变得不痛不痒。

这批人与公司是一个共存关系，公司依赖于他们完成一些非正常的业务操作，而他们凭借自己独特的贡献与忠诚，获得一份稳定的工作，收入不菲。他们非常清楚，他们很难在市场上找到这么高收入的工作，公司也知道再多的钱也买不来这些忠诚。

私人企业最初起步时，不规范的操作帮助企业赢得了发展的时间与空间，这些不规范的操作也把一些“忠诚”的员工与企业劳劳地捆绑在一起，形成一个共生体系，这大概是私企转型的最大挑战。

私企做大了，经营管理向规范化运作发展的最大阻力来自哪里？

从客观上讲，经营管理规范化运作发展与企业资深的融合是否匹配？是否能够最大限度的发挥公司的各项优势，各项制度是否合理？规范化运作的制度不一定适应于你的企业。

从主观上讲，创业团队的核心利益是否受到侵害？新的制度是否适符合他们的主观意愿能否继续激发他们的创业活力，这些问题如果得不到妥善解决，就有可能是很大的阻力。

最大阻力来自企业没有打造自身的核心竞争力，比如：产品的市场竞争力、盈利模式的竞争力、人才的竞争力等。如果企业越做越大，但没有核心的竞争力来迎接市场的各类挑战，就可能在竞争中处于劣势。

同时，随着人力成本的增加、企业管理的难度加大，企业越大发展的阻力越大。

你好！

关于私企做大了，经营管理向规范化发展的最大阻力来自哪里？这个话题，表面上看是一个点对点阻力的问题，实际这个问题深层次反映出企业从无到有，从小到大，从大到强，这整个成长过程中，在不同的发展阶段对于规范化定义的标准有所不同，规范化的目的是为了更好更高效的目标达成，是为了提升组织运行效率，提升企业凝聚力！这所有不同阶段规范化的需求，都必须符合企业战略发展需要，也就是说企业的所有经营活动、管理活动都必须围绕其战略实现来开展，做符合战略需求的事，做正确的事！！

企业在发展过程中，千万不敢为了规范而规范，最终就会变成了“为了管理而管理”，与企业战略发展需要、市场发展需要而脱离！

鉴于上述战略管理思维的清晰认知，再进一步谈一下私营企业在做大了，企业向规范化发展的最大阻力来自哪里？具体有如下几种情形

（一）当经营理念是在发展的所有过程中一直“重业务而轻管理”的情况下，那么企业做大了，要进一步做强，走向规范化，那么此种情形下最大的阻力是：

1、家庭作坊思想的变大，必须上下一致认识到企业发展遇到的最大瓶颈是什么！

2、在这种背景下，企业领导人个人过去的“”英雄主义”，自我陶醉的思想，急需要突破！

3、提升全体干部的学习力，是一件关键的事，否则思想认识无法统一，何谈走向规范化呢？甚至企业的发展战略都必须从新定义，如何从新突破作为主题！

（二）企业成长过程中，业务发展的也不错，一直也很重视规范化管理，但是规范管理就是一直做不好，无法规范管理！这种情形下，

1、短期利益行为导致，对规范管理期望能立即产生价值，但是万万没有认识到规范化管理是一项系统性体系搭建、循序渐进、扎实推进，然后融入企业此阶段的发展战略、企业文化中去，这样才会慢慢沉淀下来，才会长期产生价值！

2、可能存在企业在规范化管理的过程中，重视度不够，停留表面，投入和推进的力度不够，导致制度流程、体系标准都流于形式，无法100%落地执行！

3、企业在进行规范化发展过程中，必然会出现个别人的不理解，不支持，甚至破坏，更有甚者个别领导都不能以身作则，甚至破坏规则，这样就导致规范不能产生公平性！

…………等等所有的缘由分析，切记必须围绕企业发展过程的文化，企业现阶段的战略需求，企业所具有的组织能力、人才匹配等是否未能协同发展，都有落差，而解决这些落差，就是企业规范化管理的永恒使命！它牵扯到组织变革、文化变革、战略调整、领导力打造、全员综合素质提升等等方方面面，所以都会变生经营管理规范化的阻力！

总之，懂得企业价值链原理、懂得上述原理和方法论，紧密围绕战略、文化、组织三者的关系，时刻找落差，做战略发展需要的规范化管理，才是大势所趋！

（若需要深入交流探讨，请关注：高级经理人涛哥）

志同道合的人才。

最大的阻力来自于老板。走规范化运作就怕企业的第一负责人，意识不够、朝今夕改、信息不畅、领导无能等等，老板的格局，认知决层了企业的大小和规范。

• 通过我近十年的企业管理咨询经验来看，私企规范化运作发展的最大阻力首先来源于企业创始人或决策层，他们的眼界、格局、气魄等决定了企业“天花板”的高度。

• 至于别的什么战略规划、企业文化、组织管理、运营流程、人力资源、市场运营等方面的阻力相对来说都是次要的，正所谓：前头拉开渠,后头不沾泥。

  一、决策层的问题

  1、常怀创业者情怀

  因为企业过去的成功是第一代创始人敢为天下先，摸着石头过河，亲力亲为起早贪黑闯出来的。经验主义、霸道一言堂、个人好恶、家族亲情等贯穿了整个创业史，根深蒂固的创业情怀，致使跟随一起创业的许多高管层，抱残守缺、倚老卖老，躺在功劳簿上不思进取，抵触革新与创新。

  2、缺乏企业家精神

  眼窝子太浅、格局不够、任人唯亲，决策与用人老以家族利益、家族人员为重，致使整个公司个人权力大于制度、规范和流程等。

  3、经验为上、越成功越固执

  过于依赖以往的经验，拍着脑门就做决策，成也萧何败也萧何。而且是刚愎自用、固执己见听不的意见和建议，更是怕“革”自己的“命”，怕“断”自己的“腕”。

  4、任人唯亲

  担心家族权利和利益旁落他人，任人唯亲、因人设岗，胜任力模型等规范化管理等就是个“屁”，致使家族以外的“千里马”没有生存与发展土壤，员工士气低落，内部沟通不畅。

  5、难以“壮士断腕”

  企业的规范化运作就是一场变革，变革必有阵痛，必然会影响一些既得利益者。

  闭塞言路、听信谗言难以“壮士断腕”，规划化变革往往是虎头蛇尾，令人惋惜。

二、经营管理问题：

1、企业战略模糊经营目标不清晰，不知道路在何方、何去何从。

整体缺乏战略思想，错把计划、想法当战略，没有一个长远的明确的战略目标和规划，各部也没有明确的工作目标、计划、流程和标准，工作忙乱。

2、企业文化建设滞后，企业愿景、使命、价值观等只停留在口头上。

企业还处于初期的法制阶段，人员对企业文化建设缺乏正确的理解与认识，还没有建立起真正的、共同的文化价值观。

3、组织结构设计不合理，分工不明确、责权利混乱、推诿扯皮。

公司组织结构存在许多职能的重叠、缺失现象，部门划分边界不清、职责不明、权责不清，导致人浮于事、推诿或扯皮现象严重，员工工作积极性差，执行力差。

4、没有完整的职业发展规划和以人为本的管理理念

人力资源管理工作滞后，还处于传统行政性人事管理阶段，人力资源管理工作滞后，还处于传统行政性人事管理阶段。

5、整体营销观念淡薄，未对客户进行科学管理分析，客户忠诚度低。

您对以上观点还有什么看法，欢迎一起讨论，感谢支持!

你好，我曾是某单位区域总经理，在进行区域正规化经营管理时有一些经验，希望与你分享。

1、经营管理都是在逐步正规化，而并非是直接重新引用一套管理办法。所以通常最大的阻力就是团队根深蒂固的观念，也就是大家在日常工作中形成的规律。

举例：之前要求员工每周做一次卫生，现在5s管理，要求员工每天做卫生。员工在执行力方面是没问题的，但是思想上觉得之前每周做一次卫生就足够了，没必要天天做卫生，这就是观念产生的阻力。

尤其是企业发展大了，老员工越来越多，这样老员工根深蒂固的观念严重阻碍企业发展和转型。所以很多企业一方面加强管理监督手段，另一方面是引入年轻人和外来职业经理人给企业注入活力。

2、企业管理者的自身水平也是阻碍，比如我原来单位的老板，他竟然用看不懂财务报表也能管理公司来吹嘘自己，所以公司后面出现很多啼笑皆非的管理问题。管理者特别容易犯经验主义，需要不断学习提高自己，学习成熟的管理体系。

3、成本问题，经营管理正规化是需要增加成本，无论是时间成本还是金钱成本，这都是企业需要承担的。比如企业原来用邮件审批，现在用oa审批。oa审批更加正规，逐级审批，规避风险。但是oa的审批效率低于邮件，所以就会增加时间成本，降低企业工作效率。

企业经营管理正规化是为企业保驾护航的手段，管理者必须要意识到重要性，并且正规化不是一蹴而就的，需要逐步改变，企业会走的更远。

首先是资金流动和管理问题 还有技术 生产问题 必须做好这几样

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1.我把私企的成长分为四个阶段：创业期，成长期，成熟期 ，可持续发展期。首先我们要定义做大，什么是做大，大到什么程度。大是泛指，不是一个确指，因这个大我又把其理解成是渐进的大。

2.我们要回到创业者办企业的目的，一般不外乎两大目的：赚钱，事业。主要是前者，办企业初期有后者的不多。因此经营管理规范化是术，而不是道。

3.经营管理规范化一般是指：分工明确化，流程清晰化，工作标准化，奖罚透明化等等。规范化程度也是随着企业的成长而不断规范的，不是一步登天，一撮而就的。

4.企业一般在第二阶段就要开始对经营管理进行规范化，其目的是提升整体效率，减少因失控而导致的损失与风险，以便更大程度地提升企业的效益----赚钱的能力。

5.可复制能力是企业最大的能力。规范化是可复制能力的基础。

6.私企中经营管理规范化最大阻力首先来源于老板。原因有三：

（1）老板的习惯：企业初创时，人少，没有规范反而效率高，一旦规范，他自己的手脚好象被捆住了，觉得还不如原的方式来得快。

（2）老板的认识：老板没认识到规范化能给企业成长带来的好处，或是看到了一些规范化的企业过于僵化而担心。

（3）老板的格局：老板看不到长远，只知赚钱，放不下权，不放心，怕权力旁落。

（4）老板的胆量：怕搞不的，失得其反。

7.其次阻力来源于亲属，企业元老，既得利益者，主要原因有二 ：自己的利益受损，思想认识固化。

8.第三个阻力来源于员工，主要是改变他们的习惯难。但这群人只要利益没有影响问题不是很大。