股权激励方案的设计要点

1、确定股权激励模式

实务中，常常会结合三种模式进行不同的组合。

2、确定持股条件

（1）选择持股对象的范围：公司高层、中层、业务及技术骨干、历史贡献人员及重要利益相关者；

（2）根据公司的组织架构，结合岗位价值、工作年限等，框定持股人选；

（3）结合公司所处的行业、发展阶段来确定人选；

3、确定股份和资金来源

（1）确定激励的股份总量以及被激励对象所享有的股份数量；

（2）股权激励的资金来源是被激励对象自己承担，还是公司承担，抑或是大股东出资；

4、确定持股价格

常见的方法是根据公司的净资产或市盈率计算公司的总价值，从而推算公司股份的价格；

5、确定持股的时间

股权授予日期、等待期、行权期、禁售期等；

6、确定持股的方式

是直接持股，还是持股平台间接持股？

股权激励成功的关键因素

1、良好的企业文化

良好的企业文化是保证股权激励顺利实施的先决条件。

企业文化既是公司的文化，更多时候体现的是老板的文化，特别是在民营企业尤为突出。老板是否有足够的胸怀与员工分享公司发展的成果是激励实施的前提。

2、企业前景及商业模式

企业是否有较为清晰的商业模式体现了企业未来的发展潜力，商业模式的成熟可以让员工对企业的未来充满信心，更有意愿购买公司的股份。

3、企业的管理基础和绩效考核机制

股权激励不一项员工福利，而是一种激励制度，激励必然会涉及到考核，企业只有拥有一定的管理基础和较为完善的绩效考核体系才能将考核落实到个人，进行有效的评估。

为什么老板好心给员工股权激励，员工却没兴趣？

老板必须明白一点：一个好的企业，员工不可能对股份不感兴趣，之所以员工对股份不感兴趣，核心原因是他们看不到希望，对企业，对你都没有信心。

企业什么时候做股权激励最好？

前提是所有人都要相信公司有未来，企业当下处于最低谷期（企业无序混乱，甚至是没利润），这个时候内部搞股权，对于老板而已是最佳时机。

关于股权设计方面的内容，可以关注我，进入股权专栏系统【股权设计与股权激励】学习

你好，根据你的提问，我觉得你是对股权激励的内在逻辑没有理清楚。

不是你想给，员工就一定得要，股权激励是以员工为中心，而不是以老板为中心。

股权激励是讲究时机的，不是任何时候任何条件下做股权激励都能有效果的，最佳的股权激励时机是在企业处于上升期、或者有上市计划、或者启动某个新项目的时候，或者有重大投资人进入之前，这个时候股权的价值预期比较好一些。但是不论怎样，企业处于低谷期一定不是做股权激励的最佳时机。

信任是最好的激励机制，也是股权激励的文化基础。

我遇到过一家企业，规模以及达到上千万了，但给总经理的审批权限只有5万块。这牵涉到股权激励实施的一个重要条件，信任。股权激励之所以能够在一些企业发挥作用，一方面是因为员工能拿到更多的钱，另一方面是通过股权激励，员工对企业有更多的参与感、体验到主人翁的快感。一连连6万块审批权限都不愿意给总经理的老板，大家能奢望参与感吗？

老板说的很好，我能信他吗？外部人做股权激励更客观、员工更容易接受

首先，股权激励是个专业的活儿，不是两三天课程就能学会的。其次，内部人做股权激励存在角色冲突。我们做股权激励项目的时候，要调查企业的财务状况、了解激励对象对企业前景的真实看法，里哦啊接参与意愿，这些活儿只有外部人做才能相对客观。

希望我的回答对你有帮助。

那是因为你的方式不对，股权并不是一拍脑袋就能决定的事，说白了，股权激励就是和员工做思想斗争。你要想清楚所做的每一步动作，员工心里可能会考虑的东西。

股权激励设计的好，能抓住员工心理的，才叫做成功的股权激励。能够提升员工的积极性，将公司事情当做自己的事情来做。

做的不好，就可能出现你这种情况，每个人混吃等死，就等着分红能养活自己就行。

现在这种情况，你有做退出机制的约定吗？如果有的话还好说，可以通过制度收回股权再分配。 如果没有，强制性收回的话，下次再做更没有人会信你。

为什么做了股权，还是激励不了员工?股权设计应该注意什么?

笔者认为造成这种现象的主要原因应该是：

1、员工所占企业股权的比例小。

2、员工在企业中没有语权。

3、员工现实的身份在企业中没有改变，还是普通顾佣关系。

4、股东身份形同虚设。

5、没有真正意义上的参与到对企业发展设计中去，也就没有归属感。

6、企业都是以大股东层说了算，无需小股东们(企业员工)的意见。

股权设计时应该让小股东对企业有一定的参与性，小股东虽然对企业没有决策权，但一定要有一点话语权，这才会让企业员工有融入感，有爱岗如家之感，

谢邀。为什么做了股权，还是激励不了员工，股权设计应注意什么。股权的兴起起源于美国，就是要员工以企业为家，一荣倶荣，一损俱损。具体的操作就是公司的大股东们将自己的一部分股权拿出来分配个职工，有的是分配给部分精英骨干，让他们成为企业的股东，参入利益的分配，希望能留住他们。激发员工的积极性。这方法一直沿用到现在，各国企业均以效法。但不是企业都能用的，小规模，资本金小，效益低的企业都不适合搞股权激励。你就是搞了，在利益分配上你就承受不了也分不了多少钱，不如每月发点奖金。只有大企业，上市公司才可以。在股权激励机制的设计上，要让员工在利益分配上看得见，有实惠，信得过。第二就是按岗按职责大小来设置。精英的舍得多给。让他看到股东对自己的希望，真正地体现他们的价值。多出几个打工皇帝你的企业就做好了。

做了股权激励，发现员工更懒了，没有起到激励的作用，为什么呢，员工会认为老板终于认可我以前的贡献，给了股份，有了股份也终于不用那么辛苦了，所以可以享受了。

这方面看股权激励只能起到副作用，而且没有拿到股份的员工还心生怨恨为什么给他不给我呢？

以上都是做了错误的股权激励的效果，股权激励，不是那么简单的分分股份，奖励奖励优秀员工那么简单，说是激励，其实更多是公司的管理机制的创新，是由雇佣制向合伙制的创新。

做股权激励，首先需要对员工定目标，完成目标之后才有可能拿到股份，（也有可能拿不到，比如说跟公司价值观不一致，思想道德行为表现与公司规范违背），所以股权激励不是让每个员工都变成股东，而是让每个员工都有可能成为股东，前提是完成公司的目标，达到公司的考核。

没有目标的股权叫奖励，有目标的股权才是激励，这样一方面完成公司目标公司发展，另一方面员工收益增多。

股权激励的方法也有很多，比如说超额利润激励，在职分红激励，注册股激励等等，每一种方法针对的对象，数量，条件也都不同。比如说超额利润激励针对全体员工，达到目标且有超额部分才有得分，这样很可能做到的效果是上半年给公司干，下半年给自己干，因为干的越多分的也越多。

股权激励也是有很多难点，比如说公司目标怎么定，怎么让员工心甘情愿的去完成目标并超额（相信很多老板定的目标员工嘴上不说心里已经默默念了无数遍脏话），销售，人事，行政，财务几个部门员工又该怎样公平，激励的额度少了是不是还有激励性？该拿出多少比例激励？公司的利润能不能保证上涨？怎么协调公司的人情关系？

所以股权激励是一个大系统，如果要做就肯定解决好以上问题，想了解更多可以私信或者关注我！！！

不请自来！不知道题主公司的具体情况是怎么样的，在这里就先说一下自己的一些想法，希望对您有所帮助！

股权激励不是为了让员工不干活，而是要激励员工自发地多干活，所以一定是要有业绩要求的，达不到要求就拿不到分红。题主说给了股权，员工反而更加懒惰了，其实通俗一点来想，是不是员工的利益仍然没有跟公司的利益相挂钩，没有产生利益共存的危机感。

我大体列出实施股权激励后效果不太好的三种可能性：

1、员工觉得分配不均，这是效果不好的直接原因

2、财务不够透明，老板说分多少就分多少，没有让员工感受到身份的转变

3、光让大家干活却不分红。如果是把股份卖给内部员工，就得分红，至少要比银行利息高，因为员工花钱买股份，即付出了钱，又付出了劳动，要物有所值才行。

每个公司的情况不尽相同，希望我的回答能够帮到题主！

员工比以前更加懒惰，造成这种情况，可能是因为踩了几大雷区：

（1）激励≠奖励

激励不同于奖励，前者是面向未来，后者是基于过去。股权激励应适当兼顾历史贡献，但主要还是面向未来，有目标、有考核、有约束、有进退。如果公司业务指标没达到，或者激励对象考核不达标，那就不予分红，甚至可以收回激励股。如果做成了股权奖励，员工难免要躺在过去的功劳簿上睡大觉。

（2）财散≠人聚

很多老板很有分享精神，这是好事，但错在认为通过散财来聚人。当年蒙牛的牛根生，股份分给高管，但当蒙牛股价暴跌，资本市场的野蛮人入侵之时，很多高管选择离职，将股票卖出，牛根生无力回天。

事实上，要想人聚，还得“财聚”。孟子说，“无恒产者无恒心”，如果通过股权激励，让公司的骨干员工把钱投到公司，才能更好地让员工产生“主人翁”感觉，把公司的事当成自己的事。

（3）股权≠实股

股权激励不等于实股激励，事实上，对于非上市公司来说，股权激励的形式可以很多元，既可以有实股、也可以是虚拟股。实股，背后包含的权利包括分红权、增值收益权、表决权。而虚拟股，只包含分红权、增值收益权。针对员工的股权激励，通常从虚拟股做起，比如对骨干员工采用干股激励，周期2年，每半年分红一次，每次的分红收益分两次发放，采用6：4的发放比例。

以上三类误区，往往造成股权激励起到反效果。还有很多企业，做了股权激励不起效果的，是因为没有通过顶层设计，把股权价值塑造起来。不稀缺、非激励，把宝贵的股权像大甩卖一样给出去，员工还不稀罕，真的是得不偿失。

股权激励如果套个模板很容易，但是要做出效果、不留隐患，却是需要慎重推敲。

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