一说起管理能力，很多人可能会想到目标、计划、检查、绩效、奖罚等。这只是管理手段，并不是管理能力！管理手段是管理的“术”，而一个企业领导者真正的管理能力是“道”。术自然有分工负责的人去做，领导者的眼睛不能盯着“术”，而应该放在追求“道”上。

企业领导的高级形式是“道商”，而不是“经商”。任正非给华为高管推荐了一篇“无为而治”的文章，就是靠“道”来治企。马云也曾经说过，法家治理基层，儒家治理中层，道家治理高层。所以说，一个优秀的企业领导，不是靠术却约束人，而是靠道去影响人。

怎么理解“道”，如何通过“道”来提升自己的管理能力呢？

一，自律。曾国藩一不会武功，二不会打仗，为什么能统帅湘军几十万人马，因为他是以“道”治军。曾国藩说“身先足以率人，律己足以服人”。一个领导者，严于律己，宽以待人，能没有领导力吗？

二，文化。一个领导者最大的任务就是建立起企业的文化和价值观体系。马云说，价值观体系是一个企业的管理基础。这必须是领导者亲自抓的。用文化去引导人远比用制度去约束人效果要好的多。

三，用人。一个人的管理幅度就那么大，不可能面面俱到。要想企业健康发展，老板一项重用任务就是“会用人”。会用人的前提是有胸襟，也就是能够容人之短。正如德鲁克说“领导者要用人所长，至于他的短处，那就交给上帝去管吧。”

四，决策。冯仑说过一句话，什么是老板？老板只有三件事，一，这事该不该办。二，交给谁去办。三，他办错了，你要承担责任。所以说，领导者最核心的工作就是决策。

五，分钱。分钱分的好，团队的氛围和执行力肯定好。一个肯分钱，而且会分钱的领导，永远不会缺乏追随者。创业的时候，老板喝汤，员工也喝汤。企业挣钱了，老板吃肉，员工还喝汤，给员工讲多少情怀也没用。

六，担责。除了冯仑之外，马云也曾经说过，什么时候你是ceo?一是需要你拍板的时候你是CEO，二是出了问题需要担责的时候你是CEO。一个“有道”的领导，会勇于承担责任，而不是追究别人的责任。

如果做到上述六点，你就是一个外行，照样把内行领导的服服帖帖。

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您好。企业管理是一个非常复杂的问题，对于问题“如何提高自己的管理水平”这个概念也是比较模糊的，因为一个企业不可能是一个部门，每个部门问题的侧重点都是不一样的。所以我将企业常见的部门进行分类，然后提供您一些可靠的管理工具，希望这些工具可以帮助到您。

我将企业常见的管理分为8个大类，分别是企业组织管理、企业战略管理、企业人事管理、企业生产管理、企业质量管理、企业营销管理、企业财务管理、企业能力管理。（企业财务管理并非我的专业，不想糊弄大家）

一.企业组织管理：组织扁平化

1.概念：企业管理组织是根据管理的要求，将企业的生产行政指挥系统，按分工协作的原则划分，并且对各个管理层次或环节明确规定其职责、权限、义务和信息沟通方式，同时相应地配置一定数量和能力的管理人员。企业组织的合理性也决定了企业的办事效率。

2.如何操作呢？

（1）分析企业正在实行的组织结构和工作流程

（2）减少企业内部的管理层级

（3）压缩职能部门和机构

（4）裁减冗员

二.企业战略管理：7S模型

1.7S模型

（1）概念：7s模型是在综合考虑企业发展各方面的情况下得出的促进企业发展的战略工具。在7S模型中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”；作风、员工、技能和共同价值观是企业成功的“软件”；

（2）硬件分析：战略、结构、制度

（3）软件分析：作风、员工、技能、共同价值观

（4）案例分析：某银行

2.SWOT分析

（1）概念：是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。

（2）分析步骤

a.罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

b.优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

c.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

三.企业人事管理：平衡计分法

1.概念：平衡计分法是一种更加全面的整体方法来评价绩效的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

2.举例（这是曾经给一家连锁咖啡店做的层级绩效职责）

四.企业生产管理：7S现场管理

1.概念：开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为7S现场管理；

2.作用：

（1）保障产品质量；

（2）减少现场浪费；

（3）提高工作效率；

（4）保证生产交期；

（5）确保员工安全；

（6）提高员工士气；

五.企业质量管理：QC七大手法

1.概念: 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具

2.内容

3.举例：QC七大手法绩效表格

六.企业营销模型：波士顿矩阵（针对产品类）

1.概念：波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、[1] 、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力；

2.运用

（1）发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

（2）保持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

（3）收割

这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。

（4）放弃

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

七.企业员工能力管理

1.有效沟通：六顶思考帽

（1）概念：六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

（2）内容：

白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

红色思考帽

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

（3）实际使用：（企业会议、上级沟通）

下面是一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：

1、陈述问题（白帽）；

2、提出解决问题的方案（绿帽）；

3、评估该方案的优点（黄帽）；

4、列举该方案的缺点（黑帽）；

5、对该方案进行直觉判断（红帽）；

6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。

2.解决问题：麦肯锡解决问题工具

步骤一：清晰地陈述要解决的问题

清晰地陈述问题的特点：

· 一个主导性的问题或坚定的假设

· 具体，不笼统

· 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)

· 可行动的

· 以决策者下一步所需的行动为重点

步骤二：分析问题

切勿低估团队合作对解决问题的价值

步骤三：去掉所有非关键问题！

步骤四：制定详细的工作计划

工作计划的最佳做法：

· 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作

· 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划

· 具体：具体分析，寻找具体来源

· 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设

· 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付

步骤五：进行关键分析

需遵循的原则：

· 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”

· 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子

· 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具

· 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」

· 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖

· 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向

· 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计

· 对困难有所准备，勇于创新

步骤六：综合分析调查结果，并建立论

步骤七：说故事(陈述来龙去脉)

准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

1. 发现问题，并将问题分类

2. 将问题转化成具体的课题

3. 找出解决课题的替代方案

4. 运用适合的标准，评估每项替代方案

5. 选出最佳的解决方案，并采取行动

最后，要想提升企业的管理水平，最终还是要看是哪里出现问题了，才能“对症下药”。

整理了快2个小时，觉得有用的大家关注一波给个赞吧，希望这些能帮到您！

谢题主！一个企业能否做大做强，市场固然重要，但是更重要的是企业自身。犹如一支军队，其坚不可摧的战斗力，并不是对手如何，而是来自于军队本身的‘凝聚’和‘拼死一搏’！企业经营管理，也是如此。纵观现在太多的企业，一味地只求利润（这也无可厚非），更有甚者，企业经营者把本属于‘伙伴’关系的员工，推向了‘对立’面！动则罚款，有的‘恶’语相加。无休止的加班等（居然也发生企业起诉员工之事）。那么试想，企业如此‘薄情寡义’，员工又怎么去作到‘以厂为家’！归题，企业经营管理制定的一系列规章制度，旨在规范企业组织行为，制定它，仅仅是一种手段，而绝非目的！更高层次的企业管理，是‘刚柔并济’！第一，企业必须要有明确的组织架构！责任明确。第二，规章制度公平合理，执行一视同仁！第三，绝对的保证，员工下属向上反馈意见的畅通。第四，企业经营理念，倡导‘人性化’，相互尊重，相互理解。

真正有效的管理是营造一种氛围，这种氛围能够激发员工自己去管理自己，自己决定自己的命运。也就是说让公司里的每个人都充分发现自我，认识自我，为自己工作，找到自己的发展通道，这样自然能提升管理效率。

另外要掌握管理的四大核心智慧：

1、以人为本。管理不是控制，因此绝对不要去控制一个人，越控制越对抗，而是要团结人。团结这10个人一起去实现共同的目标，共同活出人生的意义，共同过上幸福的生活。

2、志同道合。管理团队的根本任务之一就是对组织和团队的信任进行管理。管理最大的成本在于信任成本，因此不要把员工对公司的信任当儿戏。

3、持经达权。就是要求我们在管理领导中，要内方外圆，具有“铜钱”的智慧。管理一定要有制度，原则这些“不易”和“简易”的存在，但是制度和原则是放在心中的，属于“方的”一面，这些制度和原则给予了我们改了领导的参考。然而真正处理问题，管理起来，一定要运用圆通的智慧，记住我们领导的是人，不是机器。因此一定要因材施教，以理应变，千万不能用技术思维来实施管理。

4、榜样带动。榜样的力量是无穷的，在管理中，光靠说教，强制智慧，是不能达到很好的效果的，指挥和控制只会带来对抗，压迫越大，反抗越大。真正最有效的方式就是培养和树立榜样和标杆。团队成员不会听你说什么，只会看你做什么。

更多关于企业管理、人资、组织、薪酬、绩效、激励、股权、团队建设等方面的问题，欢迎关注我这个有18年丰富经验的老司机，都可以得到解答。

作为一个企业的管理者，管理好公司的每个人和每件事都是必不可少的技能。但说来容易，想要真正管理好一个企业并不简单，尤其是对于一些创业公司来说那更是举步维艰。

但是，我们依然可以借鉴一些管理的经验来帮助自己管理好企业。

公子建议你可以参考以下几条建议：

一、以身作则

为什么要把这个放在第一点？原因很简单，一个如果连自己都管理不好的管理者又谈何去管理好企业？

比如你每天要求员工下班加班，结果自己准点就下班各种嗨；

一边给底下的员工不断打鸡血，另一边又不给他们相匹配的工资和福利；

当下属提出不同的建议时，往往想到的是打压对方或者是解聘“不听话”的员工...

在职场中工作的这些年，我见过太多太多这样的管理者，所以很多企业最终都撑不了太长的时间，创业失败的风险极大。

一个不懂得以身作则的管理者会过分依赖于自己手上的权利，殊不知最后可能都会变成难以服众的下场。

二、不断提高决策和制定目标的能力

作为一个企业的管理者，不是说简简单单地把自己手头上的工作做好，然后到点下班就可以的。

你要去不断认识各个领域的牛人，从他们身上去学习关于决策和制定目标的思维。为此，你还要掌握对数字的敏感，对财务、数据的分析和对风险的把控。

在决策前可以多问问“我的根本目标是什么？”、“重点在哪里？”、“备选方案是什么？”、“我愿意承担多大的风险？”，对问题的描述可以提高我们对问题的理解，并且帮助我们掌握全局的观点，确保决策在一开始就走对方向。

另外在制定目标的时候，目标设定要符合个人以及组织的利益，可以进行集体的研究与讨论，最后设定一个有共识的明确目标。

三、学会深入一线

有不少“拍脑袋”的决策都是怎么来的？其实大部分都是因为做了企业的管理者之后，做的更多的是决策和目标的工作。

这也让一些人会过度沉溺于自己的地位，然后会养成依赖手下汇报的习惯，甚至一些没有进过事实调查的报告他们也会直接用来做参考。

如果是碰到不太靠谱的下属，那么以此为基础所做的决策注定就是失败的。

所以作为管理者，不要被高高在上的地位给“迷惑”了，要记得自己曾经走过的路，做过的工作，要学会深入一线工作中。

这是让你可以不断更新换代，赶上时代风口和做出最佳决策的最好方式。

以上希望对你有所帮助。

欢迎关注@焱公子，十年500强，专注写职场，每天与你分享职场干货与成长心得。

企业管理是人治还是法治，要结合企业的发展阶段来判定。不同的发展阶段对企业管理的要求是不一样的。在企业初创阶段，应以人治为主；当企业度过了婴儿期，进入学步期的时候则应以管理为主。

为什么企业在初创期的时候应以人治为主？

当企业处在初创阶段时，业务量和人数都比较少，一切工作都在管理者的眼皮底下，每个人都自觉地去干自己需要干的事情。在刚刚创立的企业里，你基本上是看不到组织结构、岗位说明书和工资制度的。只要有钱，再加上老板心情不错，大家就有可能涨工资。由于大家都彼此知道各自所干的工作，正规的业绩评估大家都觉得没有必要，也确实没有必要。

另一方面，初创企业具有很强的不确定性，生存压倒一切，过早导入管理会扼杀企业，导致新创企夭折。

为什么进入学步期的企业应以管理为主？

企业在进入学步期以后，销售业绩开始快速增长，它就像快速成长中的孩子，衣服总是嫌小，上个星期裤子还拖在地上，这个星期裤脚却只能在脚踝处晃荡。

很多民营企业都会在学步期跌入“创业者陷阱”，他们一味地追求业绩的增长，拼命地扩张，认为自己无所不能，总是试图挑战自己能力的极限。有不少非常优秀的民营企业因为心太大，都是在这个阶段崩盘的。

“在马上得天下，不能在马上治天下。”企业进入学步期后，该如何提升自己的管理水平？

1. 创始人应管理好自己的欲望，自己并不是想像中的无所不能。首先，为了企业的安全，应主动把企业的发展速度降下来。在缺乏规范、跟喝醉了酒一样不稳定的控制体系下，主动降速，可以防止企业失控、崩盘。其次，谨慎进入自己不熟悉的陌生领域，不做超出自己能力边界的事，保住自己辛苦打下来的江山。
2. 强化管理意识。盲目自大、不加控制的高速增长、不稳定的控制体系，这些情况很容易引爆企业危机，导致企业在阴沟里翻船。
   
   
3. 行动起来，先试着从最基础的管理做起。首先，先把组织架构、部门职能、岗位职责、作业流程、工作标准规范起来。其次，把预算、计划以及绩效考核逐步建立起来。第三，做好员工的招聘与职业生涯规划，定期组织员工的岗前、岗中及岗后的培训。最后，在上述管理的基础上结合外部环境变化及企业发展的实际情况，对管理进行不断优化、精细化。
4. 要学会开放式的利用各种现代智能管理工具，如社群、钉钉等。
5. 学会利用外脑，减少自己在管理上走弯路、交学费的时间和资源，优秀的企业都学会用外脑来提升和改善自身的管理水平，使自己突破一个又一个成长瓶颈，让企业的发展“一日千里”，从优秀走向卓越。（酋长刘飞洲）

如需要了解有关更多企业经营管理方面的知识、经验和方法，欢迎点击关注或留言探讨。

首先，是清晰自己作为管理者的责任，这一块管理大师彼得德鲁克总结的管理者的三大责任，有兴趣的可以去看看德鲁克基本经典的管理著作。

关于管理者的责任，大致在这三方面：

第一、明确并制定组织的使命、愿景、中长期目标、价值观，为企业清晰的界定什么该做，什么不能做。

第二、发掘每个团队成员的优势，提升组织效率，提升企业生产力，提升为客户创造价值的能力，提升企业的核心竞争力。

第三、承担起企业的社会责任，树立起企业品牌在公众社会面前的积极正面形象，特别是要让每个员工理解并愿意去履行这点。

也就是说，一个企业领导者在行使管理职权时的核心是管理起企业的责任，并让每个企业团队成员承担起各自应承担的责任，如能做到这一层，那这个企业领导在管理能力上算是称职的。

其次，是作为领导者，要树立起自身作为领导者的榜样作用，示范作用，最终对企业团队能够起到正确的影响，也就是要具备个人领导力。

这方面，小米的雷军有三点做法可以作为很多企业领导者学习借鉴：

第一、管自己，要以身作则

第二、管业务，要身先士卒

第三、管团队，要将心比心

所以，有句话说的好，一个合格的管理者，不一定是一个合格的领导者。而一个合格的领导者，一定是一个合格的管理者。

因此，一个企业领导者，如能在上述六个基本点上用心学习改进，其管理与领导效果一定能快速见到成效的。

何谞雄

橄榄领导力?中心

2019年1月7日

广州

要想提高自己的企业管理水平，必须学会放弃大脑中已经根深蒂固的理论知识，哪些只是对你管理工作的辅助，生搬硬套的管理，是提高不了企业管理水平的。管理书籍多如牛毛，它真的可以提高你企业管理水平吗？不，它只能是理论上的辅助。要想提高企业管理水平，必须做到以下几点

第一，管理就是管人心，理人事。我企业的组织架构，团队人员构成是什么样，企业在每个发展阶段该怎样管理，达成目标是什么？财务状况怎么样？必须心中有数。

第二，要明白自己管理的是什么样的企业，生产型企业？服务型企业？等。根据企业具体情况实施管理。生产企业的制造流程，品质控制尤为重要。服务企业的服务很重要。

第三，企业在不断的发展壮大，那么你的管理模式也要随着企业的改变而改变。企业50人的时候怎么管理，500人的时候怎么管理，5000人的时候怎么管理。企业管理不是一成不变的，必须因地制宜，因时而动。

总之，要想提高企业管理水平，必须大脑为零，摒弃理论知识，具体情况，具体分析，找到每发展阶段的管理切合点。你的企业管理工作才叫成功。

我个人认为；你所说的人治其实是文治。所以提高企业管理水平，应文治和法治并重。以企业文化为主导、为引领辅以法治。

这才是企业管理的最佳方案。这个方案才能使企业员工精神舒畅的为企业服务。所以先进的企业文化对企业发展会起到决定性作用的。

要做好企业管理，就需要企业管理人员具备一定的素质。所以企业管理要想学好，就要学好以下六点必备素质能力。

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

以上6点是我们为大家总结的做好企业管理的方法，希望能够对大家有所帮助。