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合伙人制度是什么？
2020-07-28 19:20阅读(64)
合伙人制度是什么？:智慧创业之企业管理解析-合伙人制度的魅力在哪？时代巨变，互联网创业已经逐渐超越传统创业成为创业方向的首� Ｎ蘼凼巧桃的Ｊ�:-合伙人，制
智慧创业之企业管理解析-合伙人制度的魅力在哪？
时代巨变，互联网创业已经逐渐超越传统创业成为创业方向的首选。无论是商业模式还是创业机制上都发生了明显的变化，合伙人制度悄然变成了互联网企业首选的企业管理模式，不仅有阿里巴巴早期延续至今的合伙人制度，而且还有著名投行高盛的合伙人制度，它们是一样的吗？还有合伙人制度到底是什么，它的背后究竟蕴藏着怎样的魅力？
合伙人制度的魅力
合伙人制度是两个或两个以上的合伙人拥有公司所有权并且分享公司利润的一种组织形式，合伙人是公司的主人或者股东。它与公司制最大的区别在于合伙人共享企业所有者权益的同时对经营亏损承担无限责任，也就是说无论是全体合伙人共同经营还是部分合伙人经营，其他合伙人作为股东自负盈亏，合伙人制度下大家的命运是紧紧联系在一起的。
这里要提到的一点就是合伙人制度的合伙人承担的是无限连择了合伙人制度的企业基本上是破釜沉舟式的放手一搏，早期实行合伙人制度的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司，然而现在越来越多的互联网公司选择合伙人制度最大的考虑就是原始创业团队的控制权，这是资本扩张到后期必须面临的抉择。
合伙人制度主要有两种形式
合伙人制度主要有两种形式，一种是职业合伙人，企业提供成长的平台，资源和股份邀请合伙人加盟，形成合作共赢，利益共享的组织关系；另一种是有限合伙人，这样的合伙人以牺牲参与合伙企业事务为代价，只需要以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任，当然其行使合伙人的权利也受到一定的限制。
合伙人制度应用到企业管理中有以下五大类型：
1.创始合伙人+业务合伙人。这类的合伙人类型比较简单，适合咨询服务类的轻资产企业，资源优势集中在人才的竞争力上，合伙人在投资的基础上将自己的专业技能和贡献值一并入股成为企业的创始合伙人，合伙人加盟后每个人既是公司的原始股东又是业务负责人，让公司的业务发展更具有凝聚力。
合伙人制度应用到企业管理的五大类型
2.合伙人内部创业+独立合伙人。合伙人内部创业是指在公司范围内，鼓励合伙人在独立的业务单元或者业务体系中进行创业的内部合伙人鼓励机制，类似的例子像连锁分公司合伙人这样的，在持有分公司股基础上负责公司业务经营。如果对自己实力有信心的话可以选择独立合伙人，即以个人的身份与公司长期紧密合作，自负盈亏，按比例分成，平等协商。
3.天使投资+合伙人制度+股权众筹。这种另类的合伙人制度创新最大的转折点就是股权众筹的出现，这也是目前非常流行的合伙人制度模式，使用场景比较明显的就是投资机构，比如某风险投资基金的合伙人，其本身可能是其他上市公司的管理层或者创始人，他们还有另一层身份就是独立的天使投资人，企业管理比较自由，合伙人的权利和义务各不相同。
合伙制几乎都在创业阶段和转型阶段
4.多级合伙人共同发展。多级合伙人制度需要经过合伙人会议共同商讨在自己股权范围内发展多级合伙人，也就是说每个人依照股权架构下获得自己的合伙人等级收益。这种合伙人制度比较适合连锁经营类传统行业，劳动力成本高昂，人员流动频繁，如果仅仅依靠雇佣制来管理显得心有余而力不足，形式上类似招商加盟，提供技术指导，品牌授权合伙人自主经营。
从企业生命周期来看，现有企业推行合伙制的时点几乎都在创业阶段和转型阶段。当然合伙人制度既有优势也有局限性，但是随着知识经济的迅猛发展，原有的薪酬制度吸引力在逐渐减弱，人才的话语权在逐步提高。毫不夸张的说，吸引并且留住人才成为决定企业命运的关键因素，企业要想做大做强，吸引优秀的合伙人加盟是最有效的途径。
那么，到底该如何设计合伙人制度的初步模型呢？最关键的是“三大关系”和“一个原则”。
1.运用长期捆绑机制，重构人才和资本的关系。现有激励机制最大的难题在于股东利益分享机制的年限，要想实现合伙人利益长期捆绑，管理层必须综合考虑股东的让步意愿和未来经营支付能力，员工持股+项目跟投是常用的手段，当然也可发行限制性股票和期权。
合伙人制度的初步模型设计
2.通过组织平台化的生态系统模式，重构人才与组织的关系。通过组织化拆分激发一线员工的活力同时也可注入新的血液，连锁加盟和价值链合伙人模式是很多大企业拉近上下游供应商的常用方法，海尔的做法比较新颖，走企业平台化的道路直接打破传统组织形式，拆分成独立的经营体。
3.管理去中心化，重构人才与管理层的关系。创业初期的合伙人文化比较开明，管理相对轻松，因此集权式管理往往会被扁平化管理所取代，大家平等协作共赢，老板的概念会逐步淡化。
4.制定合伙人选拔及退出机制，确保“谁创造谁分享”的原则 。合伙人选拔机制每个公司都不一样，关键要共识好选拔标准，合伙人待遇及选拔流程，合伙人无法为组织贡献的时候就需要有完善的退出机制，谁创造谁分享的原则必须要遵守，这也是公平的体现。
好的合伙人制度，实现团队与公司、个人职业与公司事业的高度统一，重新焕发活力。
合伙人制度是什么？
随着中国经济形态和商业模式的不断更新，互联网思维对管理的影响也是越来越深。新的组织形式和商业形态也需要能够适应现代业务发展的管理模式，而合伙人制度成为很多公司的选择，这一模式不但能够调动个体内部工作动力，同时还为公司带来新的发展机遇。
合伙人制度近年来在中国管理理论和实践中越来受到关注，它与双层股权结构有着紧密的联系。部分企业界认为合伙人制度是随着阿里巴巴在美国上市后逐渐受到业界关注，是对上市公司的控制权制度的重大创新，实现了拥有同股同权形式却同时实现了双重股权的效果。
双层股权结构自20 世纪80年代开始兴起于美国，公司管理层通过持有那些具有高比例投票权的股票来达到保护公司的目的，防止那些恶意机构投资者的收购。纳斯达克股票市场（ NASDAQ ）及纽约证券交易所一直允许此类股权结构的公司交易，而纽约证券交交易所（NYSE）后来调整了有关规则。纽约交易委员会1988年却开始不允许双重股权结构公司上市交易， 对这些公司进行整理限制。然而市场方面公司却需要新的制度来满足其发展需求，资本市场也不得不在经历允许和禁止反复调整后允许各交易所采用双层股权结构。
而阿里巴巴和部分研究者却不认为合伙人制度与双重股权结构相同，认为这是一种创新的股权结构制度，实现了公司控制权与股权的分离，即对于持有较少股份的合伙人可以通过该种结构实现掌控公司控制权，即使减持股份也不会对公司控制权产生影响。
有人则认为其本质上与双重股权制度没有区别，是对双层股权制度的改进，最大的改进之处在于将个人魅力转化为团队影响力。
合伙人制度的定义也有不同认识。辛全刚、杨东红（2017）将事业合伙人制度解释为：能够有效激励和约束公司员工的机制，通过事业合伙人制度充分发挥人力资源的关键部分，达到公司股东与职业经理人利益目标捆绑，风险共担，促进公司可持续长久发展。这个概念与阿里巴巴和法律层面的合伙人制度是不相同的，本文中提到的概念都是指这个定义。
一、合伙人制度的沿革
合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，是一种最古老的组织形式。由于海上贸易而流行，资本家的资本积累实现后不愿意冒险出海，故投资航海者运销货品，按照出资比例分配盈利。如遇亏损，出资者仅按出资比例承担责任，而航海者则承担无限责任，“康孟达”被视为合伙制的雏形。这种合伙形式后期逐渐拓展到陆上贸易，出现了隐名合伙和两合公司。
现在法律意义上的合伙，指的是被律师事务所、会计事务所、咨询公司等股东人数偏少的非上市公司使用，往往是自然人、法人和其他组织依照合伙企业法设立。我国是2007年6月出初开始实行《合伙企业法》，第一次提及了有限合伙制度。 我国目前的合伙人制度主要是为了保障管理层的控制权。
二、合伙人制度发展趋势
中国的合伙人制度典型的实践者主要有万科、海尔、阿里巴巴、华为等企业，合伙人制度在中国逐渐应用广泛，能够为企业发展提供新的动力和机制。随着中国发展进入新时代，社会经济全面高质量发展，人力资本时代已经到来，合伙人制度成为与当代中国实际结合最为紧密的一种组织制度，能够更好地满足当代企业管理需求，应用空间广阔。康至军认为“知识型员工将以事业合伙人的身份，真正主导自己的事业与未来，雇用时代正在瓦解，合伙人时代即将到来”。
三、合伙人制度模式
合伙人制度目前主要采用三种模式：
1、合伙人分级模式
多元化发展、平台型公司可采用分级模式，这种公司一般融合了多种业务单元，对人员的素质能力要求差异较大，不仅不同业务单元需要的能力不同，而且需要 具备整体业务单元综合能力的素质。满足不同板块能力要求的合伙人为初级合伙人，能够同时满足两种能力要求的即为高级合伙人。
分级模式最大的特点是多种业务单元组合，需要不同业务板块合伙人的参与，而高级合伙人对公司整体业务发展提供保障。
多元化业务组合，吸引不同板块能力的合伙人，同时高级合伙人保证了整个公司平台的统一性。总部区域分公司适用这种业务模式。
2、合伙人分类模式
分类模式适用那些对资本和人力资本都比较依赖的业务，比如投资理财、基金证券等，这种模式包括普通合伙人和有限合伙人两种。普通合伙人有着更大的经营决策权，对公司承担无限责任；而有限合伙人对公司经营管理不产生实际影响，对公司只承担有限责任，其决策权和分配权也相对小。 该模式适用于那些资本密集型、股权较为分散的企业，主要是保障统一的决策权。
3、合伙人高管模式
这种模式适用于像互联网那样的企业，其最大的特点就是扁平化程度高。扁平化组织的管理与合伙人制度比较类似，主要以小团队为单元运营，每个人都要对经营成果和盈利水平负责，尽管并没有明确个人的股权分配。这种模式下不需要重新设计管理机制，在现有结构基础上保持对员工的有效激励即可。这种模式主要应用在公司高管团队管理机制中，能够保障团队决策的统一，防止组织过分分离 。
4、全员合伙人制度模式
全员合伙模式本质上是一种激励方式的改变，只分配少量股权或者仅授予员工没有决策权的股权权益，对公司的实际决策机制不会产生影响。全员合伙人制度在具体设计上与其他模式相似。
四、合伙人制度类型
1、双层股权结构模式
双层股权结构在美国和加拿大已成为一种广为应用的股权结构。公司一般在市场上发行两种不同的股票 A 和 B ，A 股表示同股同权，B 股一般为公司创始人持有，比 A 股拥有数倍（一般10倍）的表决权。通过赋予公司创始人与投资人不同的表决权，以满足创始人对公司的实际控制需求。采用这种结构的公司一般都是家族企业或新兴行业，公司的创始人或者核心人员希望拥有公司的控制权。
2、业务合伙模式
在咨询公司、投资理财、证券基金等人力资本起主要作用的行业中，或者那些需要整合多种业务板块的平台型企业中，一般按责权利对等的原则，把合伙人分为两种：初级合伙人和高级合伙人。初级合伙人往往只负责公司内特定业务或者为小团队的领头人，具有较高的独立性来运作团队，自主进行业务开展和经营，分享团队经营利润；而高级合伙人需要承担跨职能或者跨部门的职责，例如阿里巴巴在创业初期就采用这种机制。
3、事业合伙模式
事业合伙模式的管理特点体现在将共同经营目标从公司层面下移到事务层面，既不涉及法人主体或工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为利润分享的单位，而将某一业务、产品、项目、区域作为独立会计核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这一模式常见于国内的房地产行业。 较为典型的是万科的合伙人制度，其主要内容主要包含持股计划与项目跟投。
五、合伙人制度的具体设计
合伙人制度的具体设计包括四个方面内容：合伙人选定、合伙人团队建设、合伙人股权配置、动态管理。
1、合伙人选定
合伙人制度给企业发展带来新的机遇，能够有效激励合伙人主动凝聚团队，选拔合伙人团队则显得至关重要。合伙人团队的成立原则上都是基于相互认可彼此事业理念，经过一定时间或者沟通才能确定相互匹配。企业发展到一定规模后，则需要将这些理念逐步制度化。
2、合伙人团队建设
（1）合伙人愿景管理。合伙人是因为具有相同的发展理念而组合在一起，形式上看来是股权或者利益将合伙人联系在一起，不否认股权或利益的重要性，但本质上是合伙人的发展愿景将彼此凝聚起来，即企业要成为什么样的共识，这就需要合伙人将愿景清晰表达并达成一致。
（2）建立合伙人议事规则。合伙人团队建设除了要规范日常沟通反馈外， 还要有固定的方式去进行正式沟通，包括定期举办的会议或者座谈会等形式。这样既可以保证决策过程的严谨性和可接受性，而且可以解决合伙人之间的不一致。议事规则需要注意三方面内容：
① 召集。为了保障重大决策事项的内部管理机制，公司一般保留创始合伙人召集合伙人的权利。
② 提议。会议召开前需要提议者提前在一定范围公示提案，其中那些只涉及部分合伙人的内容需要经过有关人员的认可。
③ 表决。一般在三个方面进行明确：参会人员比例、赞成人员比例、书面留档。
3、配置合伙人股权
（1）股权配给。股权配给包括两个问题：股权的比例和价值。
①股权比例。人员能力决定配置的股权比例，而非只参考出资额。合伙人团队决定了每位合伙人对公司的独特价值，而这种价值的依据就是人力资本价值， 也就是合伙人能够为公司创造的价值。股权比例一般设置上限：单个合伙人一般不超过50% 。
②股权价值。一定规模或上市的公司一般采用市场价值通用的方式评估。对于规模不大且非资本型的公司，要避免成本较高的价值评估方式。合伙人制度中的价值评估与市场通行方式不同，并非出于收购或者清算的目的需要核算精准，主要是梳理合伙人之间的关系，只需要保证相对公平，能够在合伙人之间形成共识即可。
（2）分红权配给。股权配给确定了公司的控制权分配，能够保障公司的发展沿着主要合伙人的意向发展。分红权本质是合伙人的激励设计，是一种对合伙人团队中管理经营责任的价值肯定。分红权设计较为灵活，一般有以下方式：
①同股同权。分红权的比例与股权持有比例相同的收益权；
②分红权适度放大。分红权对参与经营的合伙人适度增加；
③虚拟股设计。对于那些还没有分配权和决策权的后备合伙人，只享有分红权，虚拟股便达到不稀释股权和激励后备合伙人的目标。
4、动态管理
（1）合伙人的进入。合伙人团队在建立后不是一成不变的，面对复杂的经营管理环境，需要持续引进新的合伙人来解决业务多元化和对人才的多样化需求，合伙人团队需要一定的开放性和流动性。合伙人制度体系搭建完成后，确定新的合伙人需要考虑六个因素：定人（谁能成为新合伙人），定种类（持有何种股），定量（持有股权数），定价（股权实现价值），定方式（如何获得股权），定来源（新增股权的来源）。
（2）合伙人的退出。合伙人的推出机制必须在团队建立时明确，可以直接表现为股权回购，需要明确回购主体和金额。回购主体一般优先创始合伙人，确保其对公司把控。回购金额一般按照合伙人进入时的方式进行。
（3）合伙人的激励与考核。合伙人制度是一种对企业管理层权利结构的创新机制，制度设计本身包含了股权和分红权的确立分配，整体看来，合伙人的激励机制主要有三种：基本年薪、绩效年薪和分红。
合伙人制度作为企业的一种内部管理制度，在选择具体模式时应首先关注公司治理层面，同时注意将合伙人制度与职位体系、薪酬体系相结合，才能更好的解决传统公司治理结构下所有者与经营者“貌合神离”的问题，真正将“资本雇佣劳动”转变为“劳动雇佣资本”。
六、合伙人制度利弊
合伙人制度的施行可以转换人才身份，它强调合伙人对公司独特价值贡献，并对合伙人创造的实际绩效及时给予回报。传统的分配制度中将员工工资视为企业成本和负担，企业收入在扣除各项成本后将大部分盈利按照股权配置比例分配给股东，只是将很小一部分分配个员工，合伙人制度则改变了这种机制，更加强调了合伙人对于公司价值的创造和分配权。
合伙人制度只适合知识密集型产业，而非劳动密集型产业。根据《公司法》，上市企业必须做到同股同权，而要实施合伙人制度，公司控制权由合伙人根据协议确定，忽略了上市企业中其他股东，这样便在国内无法上市。
合伙人制度的主要优势在于以企业价值创造为基础，强调人力资本的价值贡献，为核心技术、管理人员提供机会，创造了一个自下而上的愿景使命、价值驱动的共同目标、主动参与的共同事业平台。合伙人在价值共创、目标共享的基础上加入了责任共担的风险，能够对核心人才产生有效激励，从强调员工个体能力转换到强调团队能力，形成知识能力互补。实现企业扁平化管理，提升合伙人及整
个组织的信任支持从而提高效率。具有合伙人边界调整的人为可控性。不需要承担无限连带责任。
合伙人制度的不足主要在于其合法性不足即法律保障的缺失。合伙人制度在我国企业治理中尚处于初级阶段，缺少法律制度建设和保障。合伙人制度还存在忽视其他利益相关者的缺陷，管理透明度较差，容易造成创始合伙人控制问题。合伙人制度违背“同股同权”原则，造成股权不平等。
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从广义上说，合伙人就是指一起经营一家公司（或者项目），有了盈利之后一起分钱。从狭义上说，合伙人其实是有法律定义的，特指合伙企业中的普通合伙人和有限合伙人。
下面，我们主要从法律和管理的角度来解释合伙人制度：
从法律角度来讲，《中华人民共和国企业合伙法》中对合伙企业主要分为了普通合伙企业和有限合伙企业，普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任；有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。
从管理角度来讲，合伙人制度主要指我们常说的事业合伙人。
事业合伙人制是现代企业发展为了解决传统雇佣制下雇员个人收益与成长和企业发展需求不匹配的问题所创造出的一种公司内部管理制度，其目的是为了打造收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。
下面我们通过永辉超市的案例，来具体介绍事业合伙人在企业管理中的优势。
为了提升超市员工的工作热情，避免出现消极怠工的情况，节约成本和提高营业收入，永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下实施合伙人制度，给一线员工注入强大的活力。
我们主要从合伙人选择、合伙人竞争、分红条件这三个方面来揭秘永辉超市合伙人制度。
合伙人选择：永辉超市合伙人的范围为门店全体全日制员工，包括店长、店助；生鲜、食品、服装、加工四大运营部门人员，还有后勤部门员工和固定小时工（工作时间不少于192小时/月）。
合伙人竞争：永辉超市会每3个月比较一次合伙人的业绩，若业绩不达标则就会被淘汰。这样不仅可以持续保证合伙人的工作热情，而且有利于后来人员的进入。
分红条件：永辉超市的分红来自于超额利润，总部与经营单位根据历史业绩和销售预测制定一个业绩标准，如果实际完成情况超过了业绩标准，则增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配，这样可以有效的将员工与公司利益捆绑在一起，不仅可以降低管理成本，还可以激发员工斗志，实现员工与公司的双赢。
除了永辉超市这是事业合伙人模式外，还有很多其他的方式，如万科的项目跟投计划，美的集团的全球合伙人计划等，不管是何种方式，其本质都为了打造合伙人与公司收益一致、风险一致、目标一致、价值观一致的事业共同体。
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简单的说，就是公司创立所有人都能受益的制度。和原来的雇佣制有根本的区别，体现的是我为人人，人人为我，大家同舟共济创业。
合伙人制度，根本点在于设立一定的游戏规则，包括进入退出机制，以及利益的分配和均衡。同时预留出一定的股份和操作空间作为将来的融资和市场化操作。
如果是小型的公司，完全可以采用全部合伙人制度。如果是大公司或者说未来公司规模扩大。则采用核心团队合伙人机制，确保队伍的稳定性和凝聚力。
合伙人制度：
从法律意义上说，指两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润。合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共担无限责任。
从企业管理和治理机制上来说，合伙人制度其实也是一种激励机制，激励的方式是通过股权分配，将员工变为企业的事业合伙人。
它的核心也是股权激励，但比起股权激励侧重的利益共享，合伙人机制则更强调风险共担。不愿承担经营风险的人，即使能力再强也不能成为企业合伙人。因此它是比股权激励程度更深的一种激励机制，更能为企业汇聚志同道合、愿意为了共同目标而付出实际努力的人。
在精神层面，合伙人制度相比股权激励也更深入。因为它有一套完备的“共识、共创、共担、共享”的合伙人文化。通过共识意识使员工与企业在愿景、使命和价值观上达成一致，在战略目标上达成共识，从而形成具有高度凝聚力和战斗力的使命驱动型团队，共同为了战略目标努力。共创是在共识的基础上，合伙人团队以客户为核心，人人尽己所能，人人积极主动，在各自的岗位上努力为企业创造价值，将各自的能量发挥到最大。共担是合伙人文化最重要的构成，是否愿意共担企业发展责任和经营风险，在企业遇到难关时不退缩，勇于担当是选拔合伙人的底线。共担能为企业筛选出真正合格的合伙人。共享则是合伙人在共同的使命驱动下，积极创造价值、勇于担当风险之后的利益回报。以此用合伙人文化的“共识、共创、共担、共享”来激活合伙人精神，能使员工与企业真正在精神上同频共振，成为彼此成就的事业合伙人。
当然，合伙人文化的落实需要制度保障，没有制度保障，合伙人文化无法落地，合伙人制度最后也只能成为一种形式，无法发挥出它真正的作用。在人力资本时代，人才是重要的，但重要的是人才团队，一个“共识、共创、共担、共享”的合伙人团队，将承载企业通往更远的未来。
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